5. Завершение собеседования.

При завершении собеседования менеджер должен спросить есть ли вопросы у претендента. В ходе собеседования менеджер не только получает информацию, но и дает ее, в частности, об условиях работы. И здесь иногда допускаются ошибки, которые в дальнейшем могут привести к тому, что принятые на работу сотрудники быстро ее покидают.

Довольно часто в беседе с поступающим невольно идеализируются условия, в которых предстоит работать новому сотруднику.

В результате решение поступить на работу принимается на основе представлений о работе, не адекватным реальным. Столкнувшись же с реальностью, новичок может испытывать сильное разочарование и считать себя обманутым.

Особенно остро противоречия проявляются, когда будущему сотруднику обещаю какие –то блага и не выполняются (создается ощущение заведомого обмана).

Практически все авторы, описывающие процесс отбора претендентов на должность, отмечают ряд проблем, снижающих эффективность собеседования как главного инструмента отбора кадров. В основе этих проблем лежат феномены межличностного восприятия, срабатывающие зачастую на уровне подсознания.

Феномены межличностного восприятия, мешающие адекватному восприятию претендентов на вакантную должность:

• Вера ''в первый взгляд'' –это тенденция делать вывод о кандидате на основе первого впечатления о нем, складывающегося в первые 3 –5 минут беседы.

Остальная и главная информация о человеке, поступающая в дальнейшем в процессе беседы теряется.

Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий собеседование основывает свое мнение исключительно на том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает ли контакт при встрече глазами, и на основе этих впечатлений производит оценку претендента на должность.

Действительно первое впечатление о человеке примерно на 50% зависит от его внешности и манеры поведения, на 30% -от того, как он говорит и лишь на 20% -от того, что он говорит. Это происходит потому, что мы человека сначала видим, затем слышим и лишь потом понимаем смысл сказанного им.

• Ошибки ''по контрасту'' возникают, когда человек проводящий беседу находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от предыдущих заявителей.

Например, когда просто квалифицированный заявитель следует за выдающимся претендентом на место, то его характеристики, скорее всего, покажутся бледными в глазах проводящего беседы. Это довольно невыгодная ситуация, потому что в результате отброшенным может оказаться хороший, квалифицированный работник, по контрасту показавшийся слабым.

• ''Проекция''. У работников служб персонала есть и такая тенденция, когда более высокая оценка дается тем кандидатам, внешний вид, социальное положение и манеры поведения которых в большей мере соответствуют их собственным характеристикам, т. е. людей принадлежащих к одной социальной группе.

• Эффект ''атрибуции'' –это подсознательное приписывание собеседнику способностей и черт, которые менеджер подметил у другого человека, напоминающего ему того, с кем он говорит.

• Эффект ''эхо'' –перенесение успеха претендента в какой –либо области на другие сферы деятельности.

Чтобы избежать этих ошибок или, по крайней мере, свести их к минимуму, и сделать правильный выбор, необходимо учитывать следующие рекомендации:

1. Вы должны настроиться на то, что Ваше рабочее настроение –это ровное настроение. Если Вы утомлены, раздражены, или, наоборот, находитесь в состоянии эйфории, Вы не сможете верно и по достоинству оценить кандидата.

2. Надо приложить все усилия, чтобы снять напряжение, расположить собеседника к откровенному, доверительному разговору (при собеседовании это возможно, в отличие от ситуации комиссии).

3. Не проявляйте предвзятость. Старайтесь не принимать во внимание первое впечатление, дайте пришедшему на собеседование кандидату возможность высказаться.

4. Оценивайте личность претендента и свои впечатления о ней только после окончания разговора, учитывая при этом свои возможные предубеждения.

Стадия принятие решения.

Решение о принятии претендента в состав персонала или об отказе ему в предоставлении работы в фирме требует специальной подготовки. Для этого следует:

• незамедлительно после окончания собеседования приступить к обработке, анализу и систематизацию полученной информации (пока не произошло ее искажение в результате ее ''улетучивания'' из памяти интервьюера важных деталей);

• сформулировать ответы на три важных вопроса:

1. Может ли претендент выполнять заданную работу (справится ли он с ней);

2. Будет ли он ее выполнять (настроен ли он это делать);

3. Подходит ли он для нее (квалификация, личные качества, возможность адаптации в работающем коллективе).

Решающее значение при принятии окончательного решения имеет, как правило, ответ на третий вопрос. Именно он определяет, сможет ли данный претендент при достаточно высоких профессиональных качествах хорошо сработаться с уже сложившимся коллективом профессионалов и не окажут ли его личностные качества ''эффект взрыва'' коллектива.