2.4 Специфіка середовища міжнародного менеджменту на Україні.

У скороченій формі особливості середовища міжнародного управління на Україні можна подати так: - значно вищий рівень державного регулювання порівняно з іншими країнами; - нестабільність законодавства і стратегії регулювання;

надзвичайно велика роль суб’єктивних факторів, які впливають на ухвалення управлінських рішень; - недостатня кваліфікація менеджерів у цій сфері; низький імідж українських підприємств як міжнародних партнерів на зовнішніх ринках;висока питома вага бартерних операцій, які створюють можливість ухилятися від сплати податків і дають змогу вищим менеджерам отримувати необґрунтовано високі особисті доходи; недостатньо розвинена система міжнародних банківських розрахунків, що гальмує рух валютних потоків, підвищує ступінь ризиків; особливе становище України в системі міжнародного поділу праці. Неврегульованість системи управління спільними підприємствами та стратегічними альянсами проявляється, наприклад, у сфері ліцензування. До осені 2000 р. відколи набрав чинності Закон України «Про ліцензування певних видів господарської діяльності» ліцензування підприємницької діяльності регулювалося 79 законами, 204 урядовими постановами, 79 інструкціями і 61 відомчим актом. Лише наприкінці 1997 р. прийнято закон, згідно з яким ліцензуванню стали підлягати 42 види робіт (на сьогодні – 61). У цій сфері було багато неузгодженості й порушень прав підприємців. Для узгодження дій виконавчої влади, громадськості та підприємців у 2000 р. створено постійно діючий колегіальний орган – експертно-апеляційну раду при державному підприємництві. Однією з причин відходу з українського ринку деяких американських компаній (зокрема, CERES-Ukraine, спільне підприємство CERES Internation-аl і Порту Одеса) вважають різний стиль менеджменту в обох країнах. Найчастіше вказують на такі проблеми, як надмірні бюрократизованість і державне регулювання, велика кількість тарифних і нетарифних бар’єрів для торгівлі та інвестицій, невиконання умов контрактів, податковий тиск, корупція, загалом часті зміни бізнес-клімату, який не забезпечує достатній рівень прибутків порівняно з іншими, ефективнішими ринками[12,571-572].

РОЗДІЛ ІІІ АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ СПІЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВТА СТРАТЕГІЧНИХ 3.1 Приклади успішних міжнародних спільних підприємств та стратегічних альянсів. За останнє десятиріччя кількість створених спільних підприємств різко зросла, а їх загальна активність підвищилась. Їх успіхи є численними та задокументовані дослідниками. Яскравим прикладом може слугувати спільне українсько-шведське підприємство „South Foods Inc.” створене 29 травня 1996 р. та його надзвичайно популярна торговельна марка „Чумак”. 76% акцій цього підприємства належать шведській харчовій компанії „Midnight Sun Inc”, а решта – Фонду державного майна України. Реконструкцію Каховської фабрики та введення її в дію було здійснено протягом 10 днів після створення спільного підприємства. Через вісім тижнів вдалось подолати дві соціальні проблеми: пияцтво та крадіжки. Для цього довелося звільнити кількох працівників, створити сучасні за європейськими вимогами умови праці та соціально-побутові умови, сплачувати належну зарплату. Незважаючи на деякі проблеми з тимчасовими працівниками, компанія є цілком успішною, про що свідчить збільшення обсягу продажів за перші два роки до 1,5 млн. дол. на місяць. Покупцями продукції з торговельною маркою „Чумак” стали мільйони людей. З травня по жовтень на постачання сировини для підприємства працює близько 40 тис. працівників інших підприємств. Значна частина продукції експортується до Росії та Білорусі [11,393-395]. Заслуговує на увагу й компанія, що створила один з найвідоміших брендів світу, – „McDonald’s”. Перший ресторан на території СРСР з 20 запланованих попередньою угодою у вигляді спільного підприємства „Моссовєта” (51%) та “McDonald’s” (49%) було створено в 1990 р. Ринок для нового продукту виявився величезним, однак найбільші проблеми виникли з приводу забезпечення ресторанів якісними інгредієнтами. У перший день ресторан у Москві обслужив близько 30 тис. осіб, що більш ніж у тричі перевершило рекорд одного дня – 9100 відвідувачів, який було встановлено в Будапешті в 1988 р. Набутий досвід корпорація повною мірою використала при входженні на ринок України. Однак бюрократичні перепони в Києві після отримання Україною незалежності виявились не менш складними. Попри всі труднощі 24 травня 1997 р. в Києві було відкрито перші два ресторани – біля станцій метро ”Хрещатик” та „Поштова площа”, а Україна стала 102-ю країною, населення якої почало користуватись послугами світового гіганта громадського харчування. За п’ять років своєї діяльності в Україні сума інвестицій „McDonald’s” досягла 100 млн. дол. США. В Україні діє понад 40 ресторанів, які забезпечують додатково близько 10 тис. робочих місць. Усі працівники ресторанів отримали належну фахову підготовку залежно від професії не лише в Україні, а й Румунії, Польщі, Угорщині. [11,344-346]. Відомим є стратегічний альянс „Вольво” - „Рено”. Так 20%-вий пакет акцій фірми „Вольво” в компанії „Рено” і 25% пакет акцій „Рено” в філії „Вольво” сприяють спільним розробкам і виробництву технічно більш досконалих компонентів за менших витрат, що дозволяє обом фірмам успішно конкурувати з такими автомобільними гігантами як „Дженерал Моторс” і „Фольксваген”. [7,289]

3.2 Приклади невдалих міжнародних спільних підприємств та стратегічних альянсів. Не завжди бізнес є успішним, не завжди партнери можуть домовитися між собою і зберегти спільне підприємство або стратегічний альянс. Без аналізу поразок важко оцінити силу успіхів. Тому наведемо деякі приклади з світової практики. На початку 90-х років американська компанія „Corning” та мексиканська компанія „Virto” заснували в Мексиці спільне підприємство з виробництва скла і скляних виробів з рівними частками. Бізнес-план нового підприємства доводив вигоди для обох учасників: сучасні технології та капітал американської компанії у поєднанні з дешевою робочою силою ті іншими ресурсами в приймаючій країні являли собою вагомі конкурентні переваги отримання прибутку на ринках Північноамериканської угоди про вільну торгівлю. Однак у процесі управління спільним підприємством виникли непередбачені проблеми. Американські партнери були неприємно вражені повільністю прийняття рішень головними мексиканськими менеджерами. Уповільнений спосіб роботи мексиканців ускладнював складання виробничих графіків. Американцям здавалось, що мексиканська ввічливість означає спроби приховати проблеми чи невдачі. Крім того, у керівництва „Corning” склалось враження, що стиль продажу „Virto” є недостатньо агресивним.Мексиканські менеджери також мали претензії до своїх американських колег. Їм здавалось, що американці надзвичайно поспішають. Прямі і безпосередні висловлювання американців на нарадах та інших ділових зустрічах й обговореннях створювали конфліктні ситуації, оскільки мексиканський персонал часто відмовчувався і виглядав винних у проблемах. Мексиканські працівники вважали, що американські менеджери не висловлюють належної уваги до головних мексиканських менеджерів.Комунікації ускладнювались і через мовні бар’єри. Тому через два роки всім стало зрозуміло, що подолати розбіжності неможливо, а тому досягнення запланованих цілей діяльності спільного підприємства малоймовірно. Підприємство довелось ліквідувати [11,110-111].Досить сумним є й приклад німецького промислового концерну Mannesman, який після поглинання британською телекомпанією Vodafone, був розпроданий по частинам і завершив своє існування. Восени 1999 р. Mannesman придбав одного з найбільших операторів Orange. На противагу придбанню Vodafone давнього партнера Mannesman Air-Touch. У відповідь на вторгнення німецького концерну Vodafone запропонував Mannesman альянс. У якості захисту Mannesman намагався домовитися про альянс з французькою телекомунікаційної фірмою Vivendi, але Vodafone випередив їх. Після довгих переговорів Mannesman був проданий за 200 млрд. дол. Майже зразу ж після підписання угоди Vodafone став розпродавати ті частини Mannesman, які не пов’язані з телекомунікаціями та електронікою. Після угоди Orange був проданий France Telekom, трубний бізнес купила компанія Salrgiter, M.Atecs (об’єднані промислові активи) перейшли до Siemens. Основними причинами невдач спільних підприємств та стратегічних альянсів можна назвати: - технологію, на яку покладалися надії, не вдалося створити; - попереднє планування спільного підприємства або стратегічного альянсу було невдалим;

- не вдалося досягнути згоди за питаннями альтернативних підходів до вирішення основних завдань спільного підприємства; - досвідчені менеджери одного підприємства відмовилися ділитися знаннями зі своїми партнерами на іншому підприємстві; - складності управління через те, що материнські компанії не змогли розділити контроль або прийти до компромісу по складним питанням [14,760].

3.3 Аналіз функціонування спільних підприємств і міжнародних альянсів у Центральній та Східній Європі. Спільні підприємства в країнах Східної та Центральної Європи (Joint Ventures in East and Central European Countries) можна визначити як форму ділової співпраці між західними компаніями і підприємствами центрально- та східноєвропейських країн і головна форма іноземних інвестицій у ці країни. Спільні підприємства такого типу можуть мати дві форми – договірну і засновану на спільному акціонерному капіталі. Підприємства першої форми становлять об’єднання приватних осіб або компаній, утворених для реалізації визначеного ділового проекту, а підприємства другої форми – це акціонерні компанії за участю іноземного капіталу. Для країн Східної Європи такі підприємства є привабливою можливістю доступу до технологічних досягнень та іноземного капіталу, оскільки багато з цих країн мають велику зовнішню заборгованість. Своєю чергою іноземні компанії, що реалізують глобальну стратегію, хочуть отримати додаткові ринки для своєї продукції і місця її дешевого виробництва. Крім того, іноземні компанії беруть до уваги і податкові пільги, що надаються їм з кінця 1980-х років. Характерною рисою спільних підприємств Східної Європи є низький рівень початкової капіталізації [16; 493-494]. Через перешкоди зростанню шляхом розширення як такого та придбання підприємств іноземними власниками, фірми країн з перехідною економікою розглядають альянси як прийнятніше модель входження до іноземних ринків. Для іноземних партнерів ця схема також є одним із варіантів рішення, якщо альянс створюється у такому секторі, який через свою специфіку не потребує повного контролю, як наприклад, створення програмного забезпечення, виробництво запасних частин до автомобілів або виробництво одягу, або там, де законодавча база ще дуже нестала, як в Росії чи в Україні. Хоча альянси та спільні підприємства приносять перевагу обом сторонам, вони також створюють чисельні проблеми – і як механізми зростання національних фірм, і як механізми доступу до ринків. Літературні джерела свідчать про високий ступінь нестабільності альянсів і спільних підприємств у розвинених країнах. Ця нестабільність, схоже, має навіть відвертіші прояви у країнах з перехідною економікою внаслідок відмінностей у технологічному рівні партнерів та наявності проблем контролю, пов’язаних з питаннями приватизації та корпоративного управління. Наприклад, на базі вибірки 61 угорської компанії було виявлено, що фірми в колективній власності перебувають у ненабагато гіршому стані, ніж компанії, які належать до інших категорій власності, але протягом періоду обстеження результативність в них мала більш чітку тенденцію до погіршення, ніж в інших компаній, що входили до вибірки.Доцільно розглянути динаміку розвитку альянсів та у країнах Центральної та Східної Європи за їх типологією.Альянси, створювані на базі виробництва та технологій, узгоджуються з підходами до тлумачення союзів у контексті „західної” літератури. До цієї групи належать переважно високотехнологічні підприємства, яскравим прикладом яких є „Графісофт”, угорська компанія з розроблення програмного забезпечення, а також її зв’язки з „Епл”. Такі альянси є поширеними також в Росії та Україні між науково-дослідними інститутами та іноземними компаніями, що фінансують розробки. Навіть там, де іноземний партнер визначає технічні вимоги до потрібного приладу і надає підтримку місцевій компанії в розробленні продукції, спеціальні знання, якими володіє місцева компанія, роблять співробітництво взаємозалежним, з ефективним розподілом контролю. На Україні найбільш ефективними є альянси створені після 1996 року, що обумовлено підвищенням рівня стабільності економіки в цілому та поліпшенням законодавчої бази, що регламентує їх діяльність.Комерційні альянси, ґрунтовані на взаємодоповнені в використанні потенціалу ринок, користуються здебільшого схемою франчайзингу. У використанні літаків, наприклад, застосування спільних кодів та баз даних про наявність місць є одним із шляхів для країн Центральної та Східної Європи та іноземних авіакомпаній, який забезпечує доступ партнерів на ринки один одного. Альянси, що створили іноземні партнери з метою розподілення ринків у країнах Центральної та Східної Європи (ефективні картелі), також належать до цієї групи. У галузі телекомунікацій іноземні компанії використовують альянси для знаходження каналів реалізації, аби розширити свою присутність на ринках. Якщо місцеві компанії не можуть подолати комерційні бар’єри як незалежні виробники, то можуть передати функцію іноземній компанії. З погляду набуття знань, отримання доступу до незалежних ринків або до комерційних союзів, можливо, є одним з чинників, якій пояснює успіх та підвищення конкурентоспроможності підприємств у країнах Центральної та Східної Європи.Альянси, ґрунтовані на виробничій або технологічній залежності, стосуються різних видів перероблення та субпідряду, а також ліцензування, якщо воно супроводжується технічною співпрацею. Головна структурна проблема для місцевих підприємств цих країн полягає у тому, як саме зрушити з місця „переробника” та увійти у справжній альянс – водночас продовжуючи постачати продукцію перед відвертою загрозою технологічною маргіналізації. Можна навести у приклад польську комп’ютерну компанію „Оптімус”, яка через співпрацю, використовуючи статус виробника оригінального обладнання” та ліцензійної угоди, отримала доступ до технологій, що дозволило їй стати незалежною від фінансування з-за кордону, а також набагато менше структурно залежною від окремих іноземних партнерів. Комерційні альянси, де доступ на ринок дуже залежить від одного з партнерів, доволі поширені у країнах Центральної та Східної Європи. Наприклад, компанії „Coca Cola“, „Benetton“ та „McDonald´s“ бажають повністю контролювати весь маркетинговий, а також весь виробничий ланцюги, таким чином постійно відводячи місцевому партнерові місце „молодшого брата”. В країнах з невеликим внутрішнім ринком, якими, по суті, є більшість країн Центральної та Східної Європи, здатність торгуватися з іноземним партнером для отримання доступу до ведення торгівлі на внутрішньому ринку для подальшого доступу на іноземні ринки зазвичай слабка. Отже, в довгостроковій перспективі єдиним рішенням є торгівля першокласними технічними та проектними розробками задля сприятливішого доступу на іноземні ринки.Коротко кажучи, складність альянсів у контексті країн Центральної та Східної Європи зумовлена величезними відмінностями у фінансових, комерційних та організаційних можливостях партнерів, а також ключовою роллю альянсів, як одного з інструментів завоювання сегмента на новостворюваних ринках, де першість може відіграти вирішальну роль у довгостроковому майбутньому. Безперечно така форма міжнародного співробітництва може бути як надзвичайно прибутковою так і катастрофічною для обох партнерів. Все залежить від того на яких умовах йде співробітництво та наскільки цінними є один для одного партнери. Міжнародні альянси у будь-якому випадку мають будуватися на принципах максимальної паритетності сторін, тому що лише таким чином, через взаємоповагу та довіру, можливе досягнення високих результатів, стійкості та стабільності відносин 12,30-47].