Практичне заняття № 7 Тема. Організування як загальна функція менеджменту ( 2 год.)

Мета: закріплення теоретичних знань щодо сутності функції організування, поняття та складових організаційної діяльності, сформувати вміння та навички з аналізу та побудови організаційних структур управління виробництвом, принципів їх побудови; навчитись визначати типи організаційних структур та принципи їх формування.

Питання для обговорення:

1. Сутність функції організування та її місце в системі управління.

2. Поняття та складові організаційної діяльності.

3. Повноваження, обов'язки, відповідальність.

4. Процес делегування повноважень і відповідальності.

5. Типи повноважень: лінійні, функціональні.

Практичні завдання:

Завдання 7.1. Спробуйте конкретизувати поняття "делегування" (кому яке завдання делеговане) і "відповідальність" (які співробітники несуть відповідальність і які дії зроблені після виявлення помилок в роботі) в наступних проблемних ситуаціях:

Ситуація 1. Співробітник прийнятий на роботу по виготовленню деталей для двигуна автомобілів. В процесі контролю готової продукції виявлений брак двигуна.

Ситуація 2. Лікар-хірург доручив медичній сестрі в ході процесу операції, що проводилася, перелити кров хворому. Пацієнт помер тому, що медична сестра неправильно визначила групу крові для переливання.

Ситуація 3. В результаті помилки інженера не замовлені комплектуючі для виробництва підйомних механізмів, тому зобов'язання заводу по відвантаженню готової продукції не виконані в строк.

Завдання 7.2. Для характеристики організаційних структур управління заповніть таблицю 7.1.

Таблиця 7.1.

Характеристика основних видів організаційних структур управління

Організаційна структура	Сильні сторони	Слабкі сторони	Умови використання
1. Лінійна
2. Лінійно-функціональна
3. Дивізіональна
4. Матрична

Завдання 7.3. Ситуації для аналізу. Прочитайте ситуації та дайте відповідь на питання.

Ситуація 1. "Скорочення персоналу"

У компанії "IBM" - видатному виробнику комп'ютерів - передбачалося скоротити персонал на 23 тис. чоловік до кінця року. Це пов'язано з тим, що останнім часом компанія працювала неефективно, а її прибутки впали майже до нуля. Різко зріс тиск з боку конкурентів. Скорочення персоналу проводилося одночасно з проведенням структурних перетворень, в результаті яких компанія мала бути розбита на 13 окремих промислово-економічних груп з самостійним управлінням.

У цьому випадку "IBM" стала б схожою на широко поширені в Японії сімейства компаній, що працюють на виконання загального завдання, але що зберігають свою автономію, індивідуальний діловий підхід і здатність проявляти власну ініціативу при вирішенні конкретних питань.

Ситуація 2. "Скорочення східців управління"

Структура управління найбільших автомобільних фірм "Тойота", "Форд Моторз", "Дженерал Моторз" була досліджена групою експертів. Виявилось, що максимальне число рівнів управління між головою Ради директорів компанії і робітником заводського цеху склало: в "Тойоте" - 7, у "Форд Моторз" - 17, у "Дженерал Моторз" - 22. Усім відомі негативні наслідки багатоланкових структур управління в компаніях: чим більше рівнів управління, тим більше людей, що відкидають прогресивні ідеї і пропозиції, пов'язані з ризиком; тим жорсткіше контроль вищих рівнів над низовими; тим значніше гальмування і спотворення інформації, що поступає від низу до верху і зверху вниз; тим об’ємніший потік документації.

Скорочення рівнів управління до розумного мінімуму у багатьох випадках відбивається позитивно на результатах діяльності компаній. Наприклад, фірмі "Коринг", число управлінських рівнів, що скоротилось, з 5 до 2, вдалося понизити витрати на 40%, терміни постачань - з 6 тижнів до 3 днів. Якщо в одному з головних підрозділів компанії понад 4 рівні управління, то у неї є можливості для спрощення структури управління і, отже, підвищення ефективності функціонування.

Питання:

1. Який тип структури управління найбільше підходить для приведених ситуацій?

2. Як відбивається на ефективності управління застосування цього типу структури?

3. Багато чи мало мати п'ять рівнів управління між виконавцем і директором?

4. Як впливає застосування того або іншого типу структури управління на число рівнів управління?

Рекомендована література: [1-4, 7-12, 26, 25-27, 33-37, 41-48, 52-55]