3.2. Цели организации

После того, как определена миссия фирмы, формируются важнейшие цели, достижение которых явилось бы реализацией миссии. В отличие от миссии цели носят более конкретный характер. Цели отражают концепцию развития организации, уменьшают неопределенность текущей деятельности и составляют основу критериев для определения проблем принятия решений, контроля и оценки результатов. Они являются некоторыми желаемыми конечными состояниями деятельности фирмы за определенный период.

Как правило, эти цели ставятся высшим руководством фирмы и чаще всего носят финансовые характеристики.

Необходимо соблюдать основные требования к постановке целей. Важнейшим является отражение целями общей концепции миссии организации. Цели должны быть гибкими, поддаваться корректировке. Важно, чтобы они имели реальную базу для исполнения. т.е. были реальными, а также. были конкретными, количественно измеримыми.

При формулировании целей можно разбить их на группы по степени важности, по уровню и по форме выражения. По степени важности цели определяются как перспективные, имеющие масштабный характер, качественно влияющие на жизнь организации, или промежуточные, связанные с достижением определенных этапов. По уровню можно особо отметить цели, носящие общеорганизационный характер или же - специфические, отражающие отдельные направления деятельности организации. По форме выражения следует сгруппировать цели, носящие однозначно количественную направленность типа показателей. коэффициентов и цели с качественной направленностью, описывающие в большей степени процессы. Однако при формулировании качественных целей не следует забывать одно из главных требований при постановке целей – их конкретность, возможность измерения.

Учитывая, что понятие целей используется для обозначения конкретных состояний организации, следует формулировать их четко, немногословно. Не следует забывать, что они предназначены для конкретизации деятельности людей в организации и должны быть изложены для них.

4. Анализ сильных и слабых сторон организации.

Общие цели организации, в свою очередь, трансформируются в стратегические цели основных функциональных подразделений фирмы.

Затем фирма определяет возможности достижения этих целей и разрабатывает различные варианты своей деятельности. Много вариантность деятельности объясняется случайным характером основной массы событий, которые происходят во внешней среде и не контролируются фирмой. Весь этот процесс исследования возможностей фирмы носит название SWOT-анализа. Он осуществляется по следующим направлениям:

1. Анализ внешней среды организации, возникающих опасностей и возможностей.

2. Анализ внутренней среды организации, изучение сильных и слабых сторон деятельности фирмы.

3. Выбор той или иной стратегии развития фирмы.

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды организации студентом определяются основные опасности и возможности, а также сильные/слабые стороны организации.

Термин «опасность» (угроза) определяет вероятное осложнение для фирмы, которое может возникнуть вследствие конкретных событий, тенденций или их сочетания, а термин “возможность” — вероятное стечение обстоятельств, которое возможно окажет положительное влияние на деятельность фирмы.

Управленческое исследование (SWOT-анализ) представляет собой исследование функциональных сфер деятельности организаций, целью которого является выявление ее сильных и слабых сторон, а затем определение связующих звеньев между ними. Полученные результаты в дальнейшем могут быть использованы для разработки стратегии организации.

Методика SWOT заключается в том, что сначала составляется список слабых и сильных сторон организации, а также список опасностей и возможностей (данные берутся из предыдущих разделов курсовой работы). После того как создан конкретный список, необходимо установить функциональные связи между его компонентами. Для этого составляется матрица SWOT (Приложение Е).

По вертикали осуществляется деление матрицы на два раздела: сила и слабость, в которые вносятся все определенные на первом этапе SWOT-анализа сильные и слабые стороны организации. В горизонтальной части матрицы также выделяется два раздела - возможности и опасности (угрозы), в которые вносятся все данные по этому вопросу.

На пересечении разделов образуется четыре квадранта матрицы: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИО» (сила и опасности); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛО» (слабость и опасности). В каждом из этих квадрантов необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать такую стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, которые появились или могут появиться во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИО», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛО», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.