- •18 Программ тренингов: руководство для профессионалов
- •Глава 1. Социально-психологический тренинг для руководителей……… 9
- •Глава 1
- •* * *
- •Глава 2
- •* * *
- •Глава 3
- •* * *
- •Глава 4
- •* * *
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 13
- •Глава 14
- •Глава 15
- •Глава 16
- •Глава 17
- •Глава 18
- •Глава 19
- •Часть 1
- •Часть 2
* * *
Основой авторской программы (В. А. Чикер) «Тренинг управленческих умений» является схема цикла функций управления К. Л. Вилсона, описанная выше и представленная в литературе (5,6). В программе моделируется продвижение участников по пути осознания и объективизации индивидуальных и групповых аспектов процесса управления в рамках этого цикла, а также отражаются некоторые моменты формирования групповых норм, мотивации, отношения к людям, регулирования конфликтов и сплочения команды.
Цель тренинга — диагностика и отработка наиболее значимых для конкретной деятельности руководителя управленческих умений в рамках последовательного и сбалансированного процесса Цикла управленческих умений — цепи действий менеджера. Программа тренинга адаптируется ведущим для руководителей различного ранга. Как правило, участниками группы являются менеджеры одного уровня. Кроме этого, программа может быть модифицирована и расширена в связи со сложностью и спецификой решения управленских задач (представленная ниже программа рассчитана на три полных восьмичасовых дня занятий). Адресность программы «усиливается» предварительной или проведенной в ходе тренинга организационной и личностной психодиагностикой, а также разбором и анализом наиболее существенных, важных и запутанных случаев и ситуаций из практики (кейсов) для каждой конкретной организации и руководителя. Совокупность тренинговой и диагностических процедур дает возможность построения системы рекомендаций и индивидуальных программ сопровождения и консультирования руководителей (коучинг).
В целом программу тренинга можно отнести к психологическим программам бихевиоральной направленности, в которых внимание фокусируется на отработке навыков и умений путем осознания уровня их развития и дальнейшей тренировки. Однако активное использование элементов деловых имитационных игр позволяет останавливаться не только на психологическом содержании увиденного и проигранного, но и на сугубо технологических составляющих процесса управления (3).
Помимо традиционных процедур бихевиорального тренинга (дискуссии, ролевые игры, психологические разминки) в программе тренинга активно обсуждаются теоретические аспекты, связанные с сущностью управления, а также применяются тестовые психодиагностические методы (например, методика диагностики управленческих умений К. Л. Вилсона — см. приложение). В арсенале используемых методов есть и деловые игры, которые позволяют максимально приблизить обсуждаемый материал к реальной деятельности организации. Для повышения качества обратной связи желательно наличие видеотехники.
ДЕНЬ ПЕРВЫЙ
Цель. Знакомство и изучение основных представлений, связанных с концепцией Цикла управленческих умений, а также понимание того, что деятельность менеджера состоит из решения серии задач, природа которых в управлении, в принципе, одинакова. Главным является то, что эффективность деятельности менеджера зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса. Эта связанная цепь умений всегда начинается с умения ясно формулировать цели и понимания их значимости. Поэтому традиционная процедура вводной беседы и представления участников тренинга друг другу (знакомство) фокусируется на целях собственно тренинга и личных целях в контексте обсуждаемой проблемы. Акцент делается на значимости и результативности достижения этих целей, которые определяют мотивацию деятельности в любой сфере. Подводится итог группового обсуждения формулированием понятия «цель» (это желаемое положение дел, которого стараются достичь люди, подразделения, организации) и ее составляющих — шагов по ее достижению — «задач» (задача — это цель, рассматриваемая совместно с условиями ее достижения) (2). В терминологии Цикла управленческих умений в качестве таковых рассматриваются «фазы решения управленческих задач».
Далее участники работают в подгруппах, вырабатывая собственное видение полного, целостного и завершенного Цикла управления, представляя его затем в виде схемы на флип-чарте. Каждый проект Цикла управленческих умений комментирует выбранный группой представитель. Желательно провести видеозапись выступлений, так как этот материал может быть в последующем использован для анализа развития способностей влияния на группу и ориентацию на людей. По окончании обсуждения и выявлении наилучшего проекта, он сравнивается с моделью Цикла управленческих умений по К. Л. Вилсону, который в качестве иллюстративного материала раздается всем участникам группы. Эта модель используется затем как теоретическая основа для всей последующей работы на тренинге. Возможно обсуждение целеполагания таким образом, когда рассматриваются основные требования к целям, которые должны быть сформулированы как точные и конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и непротиворечивые, а также определенные по времени (принципы SMART)1.
Ролевая игра, направленная на обсуждение с коллективом целей и задач и понимание значимости задания, позволяет драматизировать процедуру тренинга и вывести его не только на операциональный, но и на личностный уровень. В качестве такой игры может быть выбрана ситуация, включающая в себя разработку плана по внедрению нововведений в организации (например, изменение номенклатуры изделий или территориальные изменения). Основные условия игры, описание специфики организации, перечень должностных позиций выдаются в конверте ведущим каждой подгруппе (количество таких подгрупп зависит от общего числа участников). Назначенный группой руководитель должен быть уверен, что подчиненные понимают, какую цель он перед ними ставит и какие задачи необходимо решить. В речи руководителя (после разработки этого плана в подгруппе), произнесенной уже перед всей группой, обращается внимание на позитивность формулировок, визуализацию, эмоциональность и способность к коррекции при наличии критических замечаний от всей группы, которые инициируются ведущим. Анализируется, какого рода планирование предлагается авторами проекта: стратегическое (общая цель организации, миссия) или же предпочтение отдается оперативным целям (направленным на конкретные, измеряемые результаты, часто кратковременным).
Таким образом, две игры первого дня касаются проблематики двух фаз Цикла управленческих умений — разъяснения целей и их значимости, а также планирования и решения организационных проблем. Анализу подвергаются такие умения менеджера, как налаживание взаимоотношений с подчиненными, повышение степени их участия в принятии решений и возможности выдвигать свои идеи, а также тщательность планирования, учет ресурсов и неблагоприятных обстоятельств, знание специфических проблем организации.
По мере необходимости в течение этого и последующих дней проводятся психогимнастические упражнения, направленные на снятие возникшего эмоционального напряжения, повышение работоспособности и сплоченности группы.
В конце дня, до подведения его общих итогов и традиционного рефлексивного анализа, участникам группы предлагается описать сложные ситуации из собственной практики управления и попытаться определить индивидуальные проблемные зоны Цикла управленческих умений. Все это может в дальнейшем стать материалом для создания, постановки и анализа деловых и ролевых игр.
Кроме этого, на наш взгляд, в первый день важно провести психологическую диагностику менеджерских умений по опроснику Вилсона. Это может быть как самооценка, так и, при определенных условиях (хорошее знание всех участников группы), экспертная оценка. Обсуждение результатов психодиагностики планируется на второй день тренинга.
ДЕНЬ ВТОРОЙ
Цель. Отработка менеджерских умений III, IV и V фаз Цикла управленческих умений — создание необходимых условий для работы, обратная связь и контроль.
День традиционно начинается с восстановления контактов в группе, создания рабочей атмосферы. Для определения самооценки актуального на данный момент развития умений можно провести разминку под названием «Дерево менеджерских умений», которая впоследствии может быть соотнесена с данными тестирования.
Создание необходимых условий для работы (фаза III) предполагает наличие командной работы, заинтересованности в профессиональном росте подчиненных и их доверия подчиненных. Это умение возможно тренировать в ролевых играх, основным содержанием которых является принятие общего решения (например, проведение совещания).
Как показывает практика управления, наиболее трудным для руководителей является осуществление регулярной обратной связи и контроля (фазы IV и V) в балансе с предоставлением разумной свободы подчиненным и делегированием полномочий. Важно, чтобы из уст руководителя звучала не критика, а поддержка, что достигается применением правил осуществления обратной связи. Эти правила нацелены на достижение взаимопонимания и его коррекцию. Они заключаются в следующем: незамедлительность, краткость и конкретность обратной связи; описание и анализ, а не оценка произошедшего; критика не человека, а совершенного им поступка; конструктивные высказывания от собственного имени («Я-высказывания») с описанием собственных чувств и путей преодоления возникшей ситуации. Вначале правила осуществления обратной связи обсуждаются в ходе групповой дискуссии в круге, в упражнениях в двойках или тройках, а затем отрабатываются в серии ролевых игр, в которых участники тренинга проигрывают самые различные статусные и ролевые позиции — как руководителей, так и подчиненных; как партнеров, так и конкурентов по работе и бизнесу, такой же подход может быть использован при отработке умений делегирования полномочий: вначале в круге обсуждается важность этого менеджерского умения и содержание этого понятия, затем тренером предлагается алгоритм делегирования, который отрабатывается заданиях в парах и в ролевых играх. Алгоритм делегирования выглядит следующим образом: вхождение в контакт с починенным; описание ему цели выполнения задания; объяснение его роли и роли других сотрудников в выполнении задания; назначение точного срока выполнения и даты промежуточного контроля; определение зон ответственности и прав подчиненного; четкое и точное описание формы получения результата; назначение времени возможных консультаций. В данном случае большое значение имеет ориентирование подчиненного в максимально большем количестве обстоятельств профессиональной деятельности с одновременным контролем и поддержанием межличностных отношений.
После проведения одной или двух ролевых игр возможно обращение к результатам тестирования, проведенного накануне, и их обсуждение. Важно обратить внимание на баланс менеджерских умений и дать описание «перспективных зон» и «зон риска» в оценках участников тренинга и, если возможно, провести соотнесение самооценки и экспертных баллов, обращая особое внимание на их расхождение и анализируя тем самым наиболее «проблемные» умения руководителей. Однако если все оценки оказались согласованными, то можно быть вдвойне уверенными, что они верны. Для лучшего понимания смысла проведенных измерений менеджерских умений участникам группы может быть выдана на руки Карта менеджерских умений и проведено групповое обсуждение возможных вариантов сочетания изучаемых качеств руководителей (5).
Завершается день групповой рефлексией по поводу полученных знаний и впечатлений. Возможно проведение экспресс-процедуры по определению социометрического статуса участников группы, которая заключается в ответе на вопрос: «Кого бы из участников группы вы выбрали себе начальником?»
ДЕНЬ ТРЕТИЙ
Цель. Рассмотрение менеджерских умений, связанных с психологическими аспектами и возможностями поощрения и наказания подчиненных (фаза VI Цикла управленческих умений), а также вопросов влияния на групповые нормы и мотивацию работников и умения управлять конфликтами (психологические качества личности руководителя, отражающие систему взаимоотношений с подчиненными).
Очевидно, что усиливающаяся роль межличностных коммуникативных умений руководителей в организации и регулировании совместной профессиональной деятельности требует понимания законов эффективного общения. Поэтому в начале этого дня необходимо активизировать имеющиеся базовые знания руководителей в данной области (в связи с этим желательно, чтобы тренинг, направленный на отработку навыков эффективных коммуникаций, предшествовал тренингу по совершенствованию менеджерских умений).
Ведущему группы необходимо отобрать и представить на обсуждение (возможен режим балинтовской сессии) или проигрывание (ролевые и деловые игры) наиболее важные ситуации, заявленные ее участниками в качестве проблемных в первый день работы. Как правило, сложность почти всех этих ситуаций определяется эмоциональной включенностью руководителя в проблему, что также является предметом обсуждения. В этой части тренинга особенно важно обратить внимание руководителей на эмоциональные составляющие процесса управления людьми, рассмотреть ситуации, связанные с напряженным взаимодействием (вплоть до конфликтов), умением контролировать ситуацию и управлять ею, а также собственными чувствами и чувствами других людей. Еще раз подчеркнем, что этот пласт менеджерских умений тесно связан с психологическими моментами процесса управления, а высокое «выгорание» руководителей часто определяется плохим пониманием и недооценкой работы со своими чувствами и переживаниями, а также эмоциями подчиненных. То есть, помимо деловой составляющей, особому анализу подвергается эмоциональный компонент сложных отношений между коллегами, руководителем и подчиненными, подразделениями в организации и партнерами. Специальная программа тренинга по управлению конфликтами, которая может быть использована как дополнительная, продолжающая цикл управленческих тренингов, описана в главе 2 настоящей книги.
Мотивация подчиненных, групповые нормы, психологический климат, уровень напряженности, командный дух, включенность в работу, доверие подчиненных связаны с таким базовым умением менеджера, как умение поощрять и наказывать. Это действие является сложным для большинства руководителей, и поэтому на него обращается особое внимание в ходе тренинга. Речь здесь идет о санкциях, которые могут быть как положительными (поощрение), так и отрицательным (наказание). По схеме алгоритма партнерской беседы прорабатываются техники отказа, разговора-наказания, увольнения и разговора-поощрения (1). Тренинг следует заканчивать работой с последней, позитивной темой. Алгоритм отработки этих умений не отличается от традиционного. Необходимо обратить внимание участников тренинга на то, что санкции, являясь составной частью контроля и обратной связи для подчиненных, в корректной и позитивной форме представляют собой мощный стимул к мотивированию сотрудников.
На заключительном этапе тренинга управленческих умений кажется особенно необходимым получение каждым участником группы обратной связи по результатам его работы в группе. Такая процедура может быть спланирована ведущим в разнообразных, но, как правило, обычных формах тренинговой работы.
Представленная нами концепция тренинга направлена на понимание целостности, непрерывности и завершенности Цикла управления, а также на осознание уровня развития индивидуальных менеджерских умений в рамках этого Цикла. Поэтому дальнейшая работа может быть сосредоточена на отдельных, особо важных для менеджеров и организации управленческих умениях.
ЛИТЕРАТУРА
Бишоп С. Тренинг ассертивности. СПб.: Питер, 2001.
Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономистов. СПб. прайм-ЕВРОЗНАК, 2003.
Панфилова А. П. Игротехнический менеджмент: Учебное пособие. СПб. ИВЭСЭП, Знание, 2003.
Психология менеджмента: Учебник / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб. Изд-во СПбГУ, 2000.
Чикер В. А. Психологическая диагностика организаций и персонала СПб.: Речь, 2003.
Wilson К. L. The Survey of Management Practices. N-Y., 1973.