26. Этап 1. Осознание изменений

Анализ готовности, желания и способности организации к изменениям

Перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хочет получить ответы на многие вопросы, например:

— Что значат эти изменения для меня?

— Что они значат для моего окружения?

— Что они значат для организации?

— Какие есть альтернативы?

— Есть ли что-то лучшее?

— Смогу ли я работать по-другому, если понадобится?

— Как мне обучиться новым навыкам?

— Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно?

— Действительно ли я верю, что перемены необходимы?

— Действительно ли я верю, что они произойдут?

— Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?

— Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?

Дэйвид Глейчер (Gleicher) в 1986 году предложил такой псевдоматематический инструмент, как уравнение изменений, который помогает оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.

Уравнение изменений по Д. Глейчеру имеет следующий вид:

A + B + C > D,

где A — уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей;

B — разделяемое работником или группой видение будущего;

C — существование приемлемого и безопасного первого шага;

D — затраты работников или группы.

В основу этого уравнения положено простое предположение о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затрат. Применив уравнение изменения к конкретному проекту изменений, вы можете обнаружить, что баланс между A + B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который позволит изменить баланс, то есть либо уменьшить прогнозируемые затраты D, либо увеличить сумму A + B + C.

Готовность персонала к изменениям

Косвенными факторами, способствующими готовности персонала к изменениям, могут служить следующие индикаторы:

— эмоциональная включенность членов организации в ее деятельность и цели;

— независимость в поведении людей, определенная свобода;

— способ обращения с новыми идеями, поддержка нового;

— эмоциональная безопасность в существующих отношениях, доверие, открытость;

— событийность жизни организации, наличие динамики внутренней жизни;

— проявляющиеся спонтанность и непринужденность, использование юмора;

— регулярные дебаты, столкновения точек зрения, идей, разного опыта и знаний;

— наличие в организации личностной эмоциональной напряженности, возможно — конфликтов;

— толерантность к неопределенности в организации, принятие риска неопределенности;

— количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки идей среди прочего рабочего времени.

Внутрифирменные коммуникации. Функции информационных потоков

Необходимо отметить три ключевых момента эффективной коммуникационной политики в меняющейся организации:

— открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;

— доведение до всех максимума информации о происходящем;

— вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.

При этом важно, чтобы в компании реализовывались все пять функций информационных потоков:

1. Создание неудовлетворенности текущей ситуацией («Почему нужны изменения? Что меня не устраивает сейчас?»).

2. Формирование единого представления о целях («Какова цель изменений? Какой будет результат? Когда?»).

3. Формирование единого представления о методах их достижения («Что надо делать? Какие действия запланированы?»).

4. Разъяснение положительных результатов изменений для каждого (минимизация количества «пострадавших» работников).

5. Эмоциональная поддержка сотрудников (уменьшение эмоционального сопротивления переменам).

Разъяснение целей и процесса изменений

Важным аспектом системы коммуникаций при проведении изменений является умение руководителей разъяснить значимость целей. Для этого используется трехступенчатая схема разговора.

1. Поставить цель («С такого-то срока надо делать то-то…»).

2. Подчеркнуть значимость:

— для команды

(«Это позволит нам…»);

— для сотрудника («…, что позволит тебе…»).

3. Запросить согласия и понимания:

— «Как понял задачу?»;

— «Согласен?»;

— «Как будешь достигать?».

Если даже в этом случае сотрудники не видят смысла конкретного изменения, можно использовать помогающую технику:

— поставить вопрос ребром («А нам в принципе это может быть нужно…?»);

— проговорить риски («А как тогда быть с…?»);

— обратиться к сознательности («А как же наши…?»);

— конкретизировать («А для чего?»);

— найти личный мотив («А что ты с этого получишь?»).

Этап 2. Мотивация на изменения

Стадии восприятия изменений

Реакция на изменения у всех сотрудников различна. Тем не менее можно выделить пять факторов, определяющих реакцию на происходящие перемены:

— природа изменений и методы их проведения;

— последствия изменений на индивидуальном уровне;

— история организации и ее культура;

— психологический тип человека;

— персональная история человека и его опыт.

Каждый из этих факторов учитывается в контексте необходимых изменений. Например, природа изменений — покупка компании, ее слияние с другой, более крупной структурой.

Методы проведения изменений — директивные, идущие «сверху», насаждающие другой тип поведения. Последствия изменений на индивидуальном уровне — непредсказуемы, но есть риск увольнения или понижения в должности. История организации и ее культура всегда были ориентированы на беспрекословное подчинение. Возьмем в качестве примера психологический тип сотрудника компании — независимый, бойцовский. Персональная история и опыт работы в компании всегда показывали сотруднику выигрыш от его «неангажированности» как уникального и ценного специалиста. Анализ всех этих факторов и позволит сделать прогноз относительно последствий: если в новой компании такого типа специалист будет востребован, с ним поговорят в данном ключе, то такой сотрудник не будет «вставлять палки в колеса» и уводить ценных клиентов. А если не сочтут нужным поговорить — сотрудник будет ярым противником нововведений и может даже причинить ущерб.

27. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2)открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Успех проведения изменений зависит от того, как руководство будет его осуществлять, степени уверенности менеджеров в необходимости перемен, соблюдения последовательности в реализации программы изменений, стиля руководства и способа разрешения конфликтов в организации.

Проведение изменений должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменений не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.