28. Методы преодоления сопротивления изменениям

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;

демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

наличие достаточного авторитета — формального или неформального;

обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе:

соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания:

общее понимание необходимости изменений;

участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

общее ощущение причастности к изменениям;

достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

открытие каналов связи;

обмен объективной информацией;

знание достигнутых результатов изменения.

29. в современных организациях, стремящихся к изменениям и развитию, персонал переживает, по сути, каждодневные рабочие стрессы (которые руководство, к сожалению, не замечает и не отслеживает), связанные с изменением технологий, практики работы, с процессами реструктуризации и реинжиниринга. Персонал таких организаций находится под хроническим давлением необходимости приспосабливаться к требованиям, которые постоянно изменяются. Ответная реакция на такое давление - острый или хронический стресс и снижение эффективности деятельности. В связи с этим, с точки зрения практики управления, очень важно посмотреть на характер и содержание стрессовых переживаний у персонала и их способность приспосабливаться даже к небольшим, частным и специфическим организационным требованиям.

Ситуация рабочего стресса в организации возникает тогда, когда руководство инициирует множественные изменения, когда одновременно предъявляются разноречивые требования и когда работникам необходимо быстро оценить эти требования и отреагировать на них. Такая ситуация порождает уже организационные, а не только личные проблемы приспособления персонала к ним. При этом зачастую нет реального времени для адаптации, потому что требования асинхронны по выполнению – то, что вчера нужно было сделать в первую очередь, сегодня становится менее актуальным, а то, что вчера было второстепенным, сегодня выходит на первый план.

Таким образом, рабочий стресс в организации проявляется тогда, когда работники теряют способность встречать новые организационные требования. Эффективный подход к управлению организационными изменениями предполагает, в первую очередь, тщательную ревизию компетенций персонала, которые позволяют приспособиться к соответствующим требованиям, а также оценку психологической готовности к изменениям самих людей. Общая же стратегия управления изменениями в организации включает шесть стадий:

1) замораживание – стадия некоторого снижения эффективности деятельности персонала в связи с новыми требованиями;

2) отрицание изменений – нормальная генерализированная реакция тревоги персонала на новое, как средство безопасности и сохранения своей целостности;

3) некомпетентность – приспособление старых, привычных способов и методов поведения работников для переработки новых требований;

4) размораживание – демонстрация того, что привычные и старые формы поведения не являются эффективными, и презентация, а лучше совместно с персоналом формирование новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;

5) экспериментирование – процесс обучения и научения новым формам и попытки реализации нового поведения, в связи с изменившимися ценностями, а не просто требованиями;

6) замораживание – принятие, закрепление и поощрение нового поведения сотрудников компании в рамках проводимых изменений.

Необходимым условием проведения организационных изменений и снятия в связи с этим напряжения является постоянная организационная поддержка работников в виде реализации различных программ от материального стимулирования до создания условий для профессионального и должностного роста в компании.

30. Какова типовая реакция человека на изменение? Каблер-Росс (Kubler Ross) в 1969 году описал индивидуальную динамику восприятия изменения как последовательность из следующих шагов.

1. Отрицание: психологически индивидуум защищает себя от реальности и возможных потерь, убеждая себя: «Этого еще не произошло в реальности».

2. Гнев: почему это произошло именно со мной? Каким образом это могло «свалиться на голову» именно нам?

3. Депрессия: волны депрессии захватывают человека, когда он начинает ощущать реальные потери.

4. Торговля: борьба внутри себя за сохранение Status quo.

5. Принятие: осознание реальности таковой, какова она есть и движение вперед через преодоление травмирующих индивидуума потерь.

1.2. Модель процесса адаптации Вейса В 1996 году Вейс (Weiss) предложил модель пятиступенчатого процесса адаптации человека к организационным изменениям. Он писал, что каждый человек, вовлеченный в перемены, идет от отрицания через привыкание к ассимиляции или принятию перемен, продвигаясь последовательно по следующим ступеням.

1 ступень: Игнорирование изменения.

Не знаю, зачем нужно это изменение и не хочу в нем участвовать. Не верю, что оно вообще нужно, и что у нас есть силы для его реализации.

2 ступень: Ожидание изменения.

Понимаю, зачем изменение нужно. Но не готов действовать прямо сейчас. Знаю, что надо именно сейчас принять решение — меняться мне или нет.

3 ступень: Планирование изменения.

Намерен перейти к действиям. Инвестирую ресурсы в разработку планов действий.

4 ступень: Реализация изменения.

Меняю свое поведение. Трачу много личного времени и сил.

5 ступень: Завершение процесса перемен.

Казавшиеся новыми до этих пор способы действий становятся для меня привычкой, рутиной, обыденностью.