1. БИЛЕТ

1 Эволюция стратегии и методов управления

2 АВС-анализ в компании.

По каждому методу знать: виды и точность информации, источники информации, методы получения, области применения, методические проблемы исполнения анализа, исполнителей и потребителей, позиционирование относительно прочих методов, место в эволюции страт. анализа, применимость в российских условиях (экономики, отраслях, компаниях)

1. Эволюция стратегии и методов управления

Во 2 половине ХХ века выделяется 5 основных этапов эволюции стратегии и методов управления.

Структура стратегии включает:

• долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);

• технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;

• ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

• систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.

К 3 взаимодополняющим подходам к разработке стратегии относятся:

1. стратегическое мышление.

2. формальный процесс стратегического планирования.

3. адаптивный подход к принятию стратегических решений.

Рисунок 1.

Подходы к разработке стратегии.

Для современного управления бизнесом характерны увлечения и мода топ-менеджмента на стереотипы. Популярные направления не приводят автоматически к успеху, и не объясняют успех лучших компаний:

1. Организация должна быть плоской.

2. Действия предпочтительнее, чем размышления, интуиция лучше, чем анализ, решения являются результатом действий.

3. Если возникает проблема, всегда существуют некие технические приемы, с помощью которых эту проблему можно легко устранить.

4. Клановая корпоративная культура означает, что каждый человек всегда знает, что и как ему нужно делать, и, таким образом, правила и процедуры теряют свою важность.

Наиболее распространенные ошибки, совершаемые при применении разных технических приемов стратегического анализа:

1. Вера в то, что техника - это все, что необходимо для решения проблемы.

2. Неподходящая техника выбирается только потому, что она вошла в моду.

3. Слишком много надежд возлагается на единственную технику, тогда как комбинация нескольких дала бы лучшее освещение вопроса.

4. Техника неправильно используется (неправильно применяются многие техники и втирание зачастую превращается в вытирание).

5. Синдром плоской земли - граница осознания

Рисунок 2.

Пять необходимых элементов для стратегического успеха.

2. АВС-анализ в компании.

Суть АВС – метода состоит в том, чтобы разбить любую выборку данных на три категории по степени важности, ориентируясь на какой-либо показатель. Классификация АВС позволяет сосредоточить внимание на контроле только за наиболее важными с той или иной точки зрения элементами выборки и, тем самым, экономить время, ресурсы, и повысить эффективность управления.

Основные направления АВС – анализа:

1. АВС – анализ продаж

• По вкладу в общий оборот

• По вкладу в общий маржинальный доход предприятия

• По вкладу в общую стоимость запасов

2. АВС – анализ запасов

• По периоду оборота

• По размеру среднего запаса

3. АВС – анализ взаиморасчетов

• По обороту контрагентов

• По средней задолженности контрагентов

• По среднему сроку погашения задолженности

АВС – анализ представляет собой метод, с помощью которого определяются нарастающим итогом ранжированные количественные и стоимостные доли каждого из реализуемых товаров. Стоимостные доли рассчитываются от их общей стоимостной годовой реализации. Эти ранжированные позиции представляются нарастающим итогом на кривой распределения Лоренца.

Результатом АВС – анализа является: деление всех видов используемого предприятием сырья и материалов на три группы: А, В и С с целью различной степени детализации и уровня расходов на управление сбытом и ценообразованием этими товарами, в зависимости от их принадлежности к одной из этих трех групп.

Определяется нарастающим итогом процентная доля выручки первой ранжированной позиции и далее суммы всех предыдущих с каждой последующей позицией от общей суммы реализации всех позиций.

Первый ранг (1) присваивается позиции, имеющей наибольшую стоимостную долю, а последний ранг – позиции, имеющей наименьшую стоимостную долю.

Определяется нарастающим итогом процентная доля первой позиции и далее суммы всех предыдущих с каждой последующей позицией от количества всех ранжированных позиций.

На последнем этапе АВС – анализа строится кривая распределения Лоренца, где по оси Х откладывается нарастающим итогом процентная доля каждой ранжированной позиции от общего количества ранжированных позиций, по оси Y – нарастающим итогом процентная доля каждой ранжированной позиции от общей годовой суммы реализации и условной суммы наценок.

По стоимостной доле в общей годовой реализации все товары, реализуемые предприятием, делятся на три группы:

1. позиции группы А. Количество их видов невелико, но на них приходится значительная доля общей выручки (70%),

2. позиции группы С. В данную группу входит наибольшее число позиций, а их доля в общей стоимости представляет собой предельно малую величину (8%),

3. позиции группы В. Эти материалы по критериям их доли в общей стоимости и количестве занимают среднее место между группами А и С (22%).

АВС – анализ (кривая распределения Лоренца)

2. БИЛЕТ

1 Анализ как основа формулирования проблемы. Классификации видов анализа

2 Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Дженерал Электрик – МакКинси (GE/ MCKINSEY).

1. Анализ как основа формулирования проблемы

Основоположники современных подходов к стратегическому анализу:

1. Ансофф (Ansoff, 1965), положивший начало аналитическому подходу к стратегии;

2. Бостонская Консультационная группа (The Boston Consulting Group) в 70-х гг., - концепции портфельного анализа;

3. Портер в 1980, 1985 гг., дал структурированный подход к анализу отрасли и конкуренции, база данных соотносит конкретные стратегические решения с результатами

Самый лучший в мире анализ не может дать нам самую лучшую в мире стратегию. Для этого требуется искра творчества. Творческое стратегическое мышление сформулировали:

1. Кеничи Омэй (Ohmae, 1982) говорил, что анализ - это умение, а творческое стратегическое мышление – искусство, обращает внимание на важность проницательности и интуиции в сочетании с анализом.

2. Хэмел и Прахалад настаивают на необходимости заново создавать фирму и изобретать отрасль, что, очевидно, требует активного включения творческого стратегического мышления. Осуществление этого они связывают с потребностью в идентификации и достижении основной компетенции, что, конечно, также требует анализа и соответствующего исполнения.

3. Фаррэлл (Farrell, 1993) вывел необходимость творческого стратегического мышления другим путем, рассматривая дух предпринимательства, который, по его мнению, был утерян во многих американских и английских фирмах, будучи вытесненным корпоративными системами. Он также выделяет другой важный фактор создания хорошей стратегии: простой здравый смысл.

2. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Дженерал Электрик – МакКинси (ge/ mckinsey). Привлекательность рынка / конкурентоспособность

В начале 70-х годов ХХ в. появилась модель, предложенная General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со., получившая название "модель GE/McKinsey". Модель GE / MCKINSEY - «экран бизнеса»: матрица была разработана в корпорации GENERAL ELECTRIC для решения проблемы сравнительного анализа ее 43-х видов деятельности. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством информации. В то время в руководящей среде корпорации GE была распространена фраза: "Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". К 1980 году стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. В середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка «Форчун 1000» и 45% организаций из списка «Форчун 500» внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Главная особенность GE/McKinsey - впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.).

Последовательность шагов модели GE / MCKINSEY:

1. Определение бизнес-единицы (предприятие, подразделение).

2. Оценка основных ресурсов и сфер деятельности, обеспечивающих наличие конкурентных преимуществ в таких областях, как:

• товары (патенты, ассортимент, функции, физические характеристики, эстетика, качество);

• производство (интеграция, мощности и их расположение, заготовка сырья, полуфабрикаты, сборка и т. п.);

• маркетинг (цены, реклама, сбыт, упаковка, торговая марка);

• сбыт (каналы, интеграция с дистрибьюторами, запасы, хранение, транспортировка);

• обслуживание (гарантии, быстрота).

3. Сопоставление возможностей компании с требованиями рынка.

4. Сравнение ее сильных и слабых сторон с конкурентами и выявление конкурентных преимуществ.

5. Выбор стратегических направлений деятельности.

УСТОЙЧИВОСТЬ БИЗНЕСА – специальный индекс, который отражает факторы:

• относительная доля компании на рынке,

• конкурентоспособность цены,

• качество товара,

• знание покупателей и рынка,

• эффективность сбыта

• преимущества месторасположения.

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ – специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе:

• размера рынка,

• темпов роста рынка,

• коэффициента прибыльности в отрасли,

• степени конкуренции,

• сезонности и цикличности спроса,

• структуры издержек в отрасли.

Факторы оценки привлекательности отрасли

КРИТЕРИИ	ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ
	НИЗКАЯ	СРЕДНЯЯ	ВЫСОКАЯ
Темп роста	Менее 5%	5-10%	Более 10%
Длительность ЖЦ	Менее 2 лет	2-5 лет	Более 5 лет
Конкуренция	Структурированная олигополия	Неструктурированная конкуренция	Распыленная конкуренция
Возможности ценовой конкуренции	Товар стандартизирован	Товар слабо дифференцирован	Товар сильно диверсифицирован
Концентрация конкурентов	Более 2000	2000-200	Менее 200

Управление продуктом в разных диапазонах:

В ДИАПАЗОНЕ "РАСТИ" - расположены перспективные виды продукции, имеющие в соответствии с оценкой, данной рынком, большой потенциал доходности. Для них необходимо выделить инвестиции, чтобы сохранить или расширить и укрепить их позиции.

КАТЕГОРИЯ "ПРОВОДИТЬ СЕЛЕКЦИЮ" - включает виды продукции, ситуация с которыми может сильно различаться:

1. виды продукции, имеющие высокую привлекательность рынка, однако, не очень сильную конкурентоустойчивость. представляют собой потенциал успеха в последующие годы, их следует изучить более внимательно.

2. виды продукции, уже миновавшие свою высшую точку. характеризуются низкой привлекательностью рынка, однако их конкурентоустойчивость является относительно сильной.

В обоих случаях требуется изучать ситуации на стыке диапазонов, для того чтобы разработать:

• либо стратегию инвестирования ("расти"),

• либо стратегию ликвидации ("убирать урожай").

КАТЕГОРИЯ "УБИРАТЬ УРОЖАЙ" - относятся виды продукции, не имеющие будущего. Они до тех пор имеют право на существование, пока приносят прибыль или, по меньшей мере, дают положительный показатель покрытия постоянных затрат. В противном случае их следует снимать с производства.

Модель GE / MCKINSEY дает общие стратегические рекомендации:

1. увеличивать ресурсы на поддержание бизнеса в привлекательных отраслях, если имеются преимущества на рынке,

2. в противном случае — сокращать их.

Достоинства МАТРИЦЫ GE / MCKINSEY :

1. наличие промежуточных вариантов;

2. определение перспектив фирмы, исходя из множества составляющих;

3. возможность выявить виды деятельности, где можно достичь наибольшего конкурентного преимущества.

Недостатки МАТРИЦЫ GE / MCKINSEY :

1. модель статична,

2. субъективна;

3. в ней отсутствует логическая связь между конкурентоспособностью и денежными потоками.

3. БИЛЕТ

1 Важнейшие задачи и место стратегического анализа в стратегическом планировании

2 Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Бостон Консалтинг Групп (BKG).

1 Важнейшие задачи и место стратегического анализа в стратегическом планировании

Важнейшие задачи стратегического анализа

Важнейшими задачами стратегического анализа являются:

1. обоснование стратегических планов,

2. оценка ожидаемого их выполнения,

3. предоставление информации для принятия стратегических управленческих решений.

Стратегический анализ может быть

• тематическим (какой-либо одной стороны деятельности или одного процесса),

• комплексным, охватывающим все важнейшие аспекты того или иного вида.

Основным средством стратегического анализа является экономико-математическое моделирование. Этапы процесса моделирования:

1. анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу, и эмпирических данных о его структуре и особенностях с последующим построением моделей (прогнозы рынка, матрица цен);

2. определение методов, с помощью которых можно решить задачу;

3. анализ полученных результатов.

Анализ — важен и необходим, но анализ не самоцель, и у него есть серьезные ограничения:

• В большинстве случаев не требуется прибегать к нему, чтобы узнать правду.

• Не обязательно проделывать серьезную работу, чтобы убедиться в том, что старая стратегия не работает, а новая еще не проверена временем.

• Не стоит сочинять многостраничный отчет, чтобы понять, что новый продукт недостаточно изучен и множество факторов не дают технарям изучить его.

• Аналитические инструменты в нестабильном мире хорошо работают, когда параметры известны, отклонения минимальны и будущее не туманно.

Основная идея всех стратегических разработок:

• «увидеть», чего тебе надо (или собственнику надо, если ты — не собственник) через N-надцать лет;

• поверить в реальность этих картинок и/или цифр;

• убедить других в реальности «увиденного»;

• начать мостить дороги — планы («цифровые» — с маршрутами, рельефами, помехами, потребностью в материалах и рабочей силе)

2 Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Бостон Консалтинг Групп (BKG).

40 лет назад …Б. Хендерсон бывший топ-менеджер General Electric, с нуля создал Boston Consulting Group (BCG) и выдал ряд важнейших инструментов моделирования и планирования. В начале семидесятых годов ХХ в. Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, "матрица BCG". модель быстро получила признание деловой общественности, к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. Анализ 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности позволил выявить основные закономерности матрицы:

1. электроэнергетике,

2. потребительских товаров длительного пользования,

3. потребительских товаров недлительного пользования,

4. производстве пластмасс,

5. производстве бензина,

6. промышленности цветных металлов,

7. производстве электрооборудования,

Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. При удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Фактор конкурентного преимущества - низкие издержки производства поставлен в соответствие :

• С объемом производства продукции,

• С долей на рынке соответствующих продуктов.

Основное внимание сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который:

• либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области,

• либо возникает (порождается) в результате таких операций.

Уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от:

• темпов роста рынка

• относительной доли организации на этом рынке

На стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса, успешный бизнес генерирует денежную наличность. На стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

Основными коммерческими целями организации предполагаются:

• рост нормы прибыли

• рост массы прибыли.

Допустимые стратегические решения относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить:

• темпы роста рынка

• относительную долю организации на этом рынке.

Данные о темпе роста рынка используются для определения степени его привлекательности в зависимости от разных факторов, например от экономических условий, может использоваться разный диапазон. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более.

Относительная доля рынка товарного ассортимента отражает долю рынка каждой ассортиментной группы относительно ее крупнейшего конкурента. Граница между наибольшим и наименьшим показателями доли рынка проходит через значение 1.

• если доля рынка товара составляет 40%, а доля рынка его крупнейшего конкурента — 30%, данный показатель будет отображен на горизонтальной оси на отметке 1,33. Ниже значения 1 будет расположен товарный ассортимент, доля рынка которого меньше показателя крупнейшего конкурента.

• если доля рынка товарного ассортимента составляет 20%, а показатель его крупнейшего конкурента — 40%, его метка будет на значении 0,5.

Варианты матрицы BCG.

ЗВЕЗДА – быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ – направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования.

ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК (ЗНАК ВОПРОСА) – имеют небольшую долю быстрорастущих рынков. Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения.

СОБАКА – направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Таблица 4.1.

Общая характеристика позиций бизнесов в БКГ-матрице.

	Стратегия в отношении доли рынка	Прибыль	Потребность в ресурсах	Финансовые потоки
Трудный ребенок	Увеличивать, снимать урожай или уходить	Низкая или нулевая	Очень высокая	Положительные или отрицательные
Звезда	Удерживать или увеличивать	Высокая	Высокая	Сбалансированные или отрицательные
Дойная корова	Удерживать	Высокая	Низкая	Положительные максимальные
Собаки	Снимать урожай или уходить	Низкая или отрицательная	Дезинвестировать	Положительные

Сбалансированный портфель:

• 2-3 «коровы»,

• 1-2 «звезды»,

• несколько «проблем» в качестве задела на будущее,

• небольшое число «собак».

Несбалансированный портфель :

• одна «корову»,

• много «собак»,

• несколько «трудных детей»

• при отсутствии «звезд».

Аналитическая ценность матрицы BCG:

1. можно определить только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации,

2. дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.

Цель - стратегический баланс с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Критические замечания матрицы BCG:

• Модель строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

• В сравнении с другими параметрами бизнеса, значение доли рынка переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели они игнорируются.

• Модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

• Высокие темпы роста – это только один, далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Прибыли увеличивают движение наличности, но значительные инвестиции в развитие производства, оборудование и маркетинг нередко приводят к тому, что компания может одновременно иметь прибыль и отрицательный показатель движения наличности.

На многих фирмах этапы жизненного цикла продуктов и услуг не отслеживаются, не анализируются и не прогнозируются:

• вкладываются серьезные средства в рекламу умирающих «собак»;

• на одну «корову» пытаются возложить поддержку множества «собак» и «вопросительных знаков»;

• сверхприбыль от «звезды» не аккумулируется на новые проекты;

• руководство, увлеченное «звездами» и «вопросительными знаками», совершенно не думает о «коровах» и доярах, о том, что для повышения удойности следует подумать хотя бы о кормах для «коров» и мотивации для дояров.

Модификации Бостонской матрицы:

• Матрица МакКинзи,

• Матрица Shell

3. БИЛЕТ

1 Значение и место рыночных объектов и место окружающей среды в стратегическом анализе.

2 Сравнительный анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ – бенчмаркинг

1 Значение и место рыночных объектов и место окружающей среды в стратегическом анализе.

Объектами маркетинговых исследований могут быть различные предметы, ситуации и проблемы маркетинга компании.

Исследование внешней среды на макроуровне:	Исследование внешней среды на микроуровне:	Исследование внутренней среды компании:
Экономика Политика Законодательство Технологии Социальные аспекты Инфраструктура	Конкуренты Потребители Поставщики Дилеры Распределение Пресса и др.	Производство Маркетинг Распределение и сбыт Снабжение Финансы Оргструктура и др.