Раздел 3. Анализ системы управления оао «автовазбанк»

Анализ системы управления представляет собой комплексный и целенаправленный процесс изучения состояния и тенденций развития основных элементов системы управления. Анализ является исходной базой оценки и обоснования основных мероприятий по совершенствованию и повышению результативности управления.

Н

Анализ системы управления объектом исследования

аиболее простой вариант анализа систем управления ОАО Банк АВБ можно представить в виде схемы:

Общий (генеральный) менеджмент

Управление процессом предоставления услуг

Управление персоналом

Управление маркетингом

Функциональный (специальный) менеджмент

Управление рисками

Управление инновационной деятельностью

Управление качеством

Управление финансами

Управление информацией

Рис. 3. Схема системы управления ОАО Банк АВБ.

При анализе системы управления ОАО Банк АВБ следует исходить из необходимости изучения двух направлений менеджмента: общего и функционального.

Общий менеджмент содержит в себе общие подходы и методы управления, приемлемых для любой сферы деятельности в социально-экономических системах, для всех уровней управления: государственного, регионального, управления предприятием и его подразделениями. Сюда входят: функции управления (планирования, организация, регулирование, учет, контроль и анализ) методы управления (экономические, административные, морального воздействия); механизм разработки и принятия решений; стиль управления; групповая динамика.

Функциональный менеджмент охватывает отдельные функциональные области производства, предпринимательства и социальную среду на предприятии, и включает:

• Инновационный менеджмент- управление процессами создания, распространения и применения продукции и технологий, обладающих научно-технической новизной и удовлетворяющих новые потребности.

• Финансовый менеджмент - осуществляет управление движением финансовых средств на стадиях жизненного цикла продукции.

• Инвестиционный менеджмент- управление процессами привлечения, рассредоточения и использования долгосрочных вложений капитала.

• Менеджмент по персоналу - управление процессами найма, расстановки, движения, стимулирования кадров, оптимизация организационных факторов и условий труда.

• Информационный менеджмент - управление информационными системами на предприятии.

Как уже упоминалось в предыдущем разделе в качестве общего (генерального) менеджмента Казымова Елена Петровна, президент ОАО Банк АВБ, Совет директоров, а также исполнительный совет.

В функциональном менеджменте есть свои особенности, характерные для данной организации. Так как банк фактически ничего не производит, а лишь предоставляет различного рода услуги, которые подробно будут рассмотрены ниже, то управление производством отсутствует. Основная цель управления рисками в Банке - сохранить оптимальный баланс между приемлемым уровнем риска, принимаемым на себя Банком, и прибылью, получаемой от кредитной деятельности и операций на финансовых рынках, между интересами клиентов и Банка.

В Банке создана единая система управления рисками, которая распространяется на все структурные подразделения Банка. В качестве объектов управления Банк выделяет следующие основные виды рисков: кредитный; рыночный; операционный; правовой; репутационный; ликвидности; страновой, стратегический.

Миссия Банка гласит, что ОАО Банк АВБ стремиться:

• Повышать доступность всего спектра финансовых услуг, продвигая культуру высокотехнологичного банковского сервиса в качестве «опорного банка» для предпринимателей и «банка семейного обслуживания для населения».

• Обеспечивать достижение целей акционеров и защиту их интересов, прежде всего за счет реализации профессионального, честного и доброжелательного подхода в работе с любым клиентом в регионе обслуживания Банка.

• Развивать профессиональный и творческий потенциал сотрудников за счет внедрения передовых банковских технологий и реализации инновационных подходов к обслуживанию клиентов.

Осознавая свою миссию, Банк АВБ определяет базовые ценности, являющиеся основой корпоративной культуры:

1. Порядочность, ответственность, уважение к закону и традициям.

2. Надежность, доброжелательность и открытость.

3. Результативность, профессионализм и социальная активность.

4. Стратегическая цель Банка АВБ и основные задачи.

Стратегической целью на период до 2018 года Банк АВБ определяет для себя повышение эффективности и устойчивости бизнес-модели.

Исходя из этой цели банк ставит перед собой следующие приоритетные задачи:

1. Увеличение степени диверсификации деятельности и рентабельности операций:

   1. перемещение акцента в розничный сектор в части кредитных операций при умеренно-консервативной политике принятия рисков;

   2. увеличение ресурсной базы за счет привлечения средств корпоративных клиентов.

2. Повышение рентабельности операций за счет технологизации и стандартизации бизнес-процессов.

3. Перевод региональной структуры в формат сети продаж, обеспечивающий более гибкое и эффективное взаимодействие с клиентами, а также снижение операционных издержек.

4. Приведение организационной структуры в соответствие с требованиями программно-проектного подхода.

5. Совершенствование системы управления персоналом и повышение степени его вовлеченности в процесс реализации Стратегии.

В основе организации целенаправленной работы по обеспечению роста показателей Банка в интересах его акционеров с учетом требований других заинтересованных сторон лежит Стратегия Банка.

Стратегия Банка – это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи на период не менее 5 лет, и пути их достижения. Стратегия Банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для менеджеров Банка на всех уровнях его деятельности.

Стратегия Банка разрабатывается по инициативе:

- менеджмента Банка (при окончании срока действия предыдущей стратегии или существенного отклонения внешних и/или внутренних условий заложенным в стратегии ориентирам);

- Акционеров или их представителей в органах управления.

В рамках реализации Стратегии функции между органами управления распределяются следующим образом:

1. Совет директоров

• Утверждает Стратегию.

• Утверждает Программы, содержащие в себе перечень мероприятий по достижению определенных Стратегией приоритетных задач.

• Утверждает руководителей Программ.

• Ежегодно утверждает Бизнес-план.

• Осуществляет контроль принятых решений.

2. Исполнительный совет

• Ежегодно утверждает Политики.

• Ежегодно утверждает Перечень мероприятий по реализации Бизнес-плана.

• Утверждает проекты и назначает руководителей.

• Осуществляет контроль принятых решений.

В процесс разработки Стратегии вовлекается ключевой персонал Банка.

Стратегия рассматривается и утверждается Советом директоров Банка после предварительного одобрения проекта Стратегии Исполнительным советом Банка.

Ответственность за реализацию отдельных положений Стратегии возлагается на конкретных сотрудников и руководителей внутренними распорядительными документами Банка.

Банк АВБ определяет для себя следующие финансовые цели на период реализации Стратегии.

 ТАБЛИЦА 3.

Стратегические ориентиры финансового положения ОАО Банк АВБ²

Прогноз показателей	2015 год	2017 год
Капитал (млн. руб.)	Не менее 4 000	Не менее 5 000
Достаточность капитала, %	Не менее 11,5%	Не менее 13,0%
Рентабельность активов, %	Не менее 0,6%	Не менее 2,0%
Рентабельность капитала, %	Не менее 6,0%	Не менее 11,0%
Качество активов
доля проблемных кредитов в совокупном портфеле, %	Не более 2,0%	Не более 2,0%
отраслевая концентрация кредитного портфеля, %	Не более 15%	Не более 10%
доля кредитования связанных сторон, % от капитала	Не более 20%	Не более 15%
Эффективность(издержки / доходы), %	Не более 70%	Не более 55%

 Достижение вышеперечисленных финансовых целей позволит Банку АВБ:

• Сформировать устойчивую финансовую модель и обеспечить стабильный доходный поток.

• Повысить инвестиционную привлекательность и эффективность заимствований.

• Расширить возможности участия в целевых программах финансирования, реализуемых государством и ведущими финансовыми институтами.

Деятельность ОАО Банк АВБ в 2009-2012 годы осуществлялась в соответствии с задачами, определенными для первого этапа реализации Стратегии развития на период 2009-2015 годов, и характеризуется достижением следующих результатов:

1. Положительная динамика основных показателей деятельности и устойчивости, повышение рейтинга инвестиционного класса национального агентства до уровня «А».

2. Удержание конкурентных позиций в регионах присутствия с заметным увеличением занимаемой доли рынка привлеченных средств, актуализация продуктового предложения и развитие сети продаж.

3. Оптимизация организационной структуры с рациональным перераспределением функциональных обязанностей между центрами ответственности, внедрение системы мотивации персонала всех уровней и механизма стимулирования внутрикорпоративных инноваций.

4. Централизация информационных систем региональных подразделений за счет перехода на новую промышленную платформу управления базами данных, внедрение системы электронного документооборота.

Вместе с тем реализация Банком АВБ принятой Стратегии на данном этапе не позволила в полной мере достичь запланированного уровня развития в связи с наличием объективных причин макроэкономического характера. Кризисные явления в мировой и российской экономике оказали отрицательное влияние на развитие Банка и привели к ряду негативных последствий:

1. Увеличение сроков возврата инвестиций в ряде отраслей, в первую очередь строительной, в которой были сосредоточены значительные кредитные ресурсы Банка АВБ, не позволило обеспечить запланированные темпы прироста финансовых показателей.

2. Снижение деловой активности в российской экономике не позволило привлечь достаточный для осуществления диверсификации пассивной базы объём средств корпоративных клиентов.

3. Снижение потребительской активности, общий спад на рынках недвижимости и замораживание объектов строительства, а также снижение платежеспособности населения сделали невозможным наращивание качественного розничного кредитного портфеля.

4. Снижение доходов Банка не позволило внедрить ряд высокотехнологичных решений, требующих значительных материальных затрат.

Эти факторы закономерно привели к необходимости уточнения Стратегии и увеличения горизонта стратегического планирования до 2018 года. Уточнения ранее принятых ориентиров подразумевают:

1. Рост финансовых показателей в основном за счёт внутренних резервов (клиентская база, сеть продаж, ИТ-инфраструктура, персонал).

2. Более высокие темпы диверсификации активно-пассивной базы.

3. Повышение стрессоустойчивости бизнес-модели в перспективе долгосрочного планирования с одновременным ростом рентабельности.