Производственная структура машиностроительного предприятия

рис 3

?организация производственного процесса во времеи. Производственныйьцикл.

Основная цель организации производственного процесаа во времени это минимизация длительности производственного цикла.

Производственный цикл это календарный период времени в течении которогосырье и материалы превращаются в готовую продукцию.

Производственный цикл это отрезок времени между началом первой и окончанием последней операции по изготовлению изделия или партии деталей.

Партия деталий это определенное количество одинаковых предметов труда, обрабатываемых на данном рабочем месте, выполняющем определённую операцию непрерывно с однократной затратой подготовительно заключительного времени.

Длительность производственного цикла складывается из рабочего времени и времени перерывов.

Структура производственного цикла

рис 4

Форма организации производства во времени различаются в зависимости от вида движения предметов труда в производстве.

Последовательный вид движения предметов труда в производстве - передача изделий с одной операции на другую осуществляется только после окончания обработки всех едениц данной партии на предыдущей операции.

Применяется в единичном мелко серийном производстве

+отсутствие перерывов в работе оборудования и рабочих на каждой операции

+ возможность максимальной загрузки

+ простота планирования

- самый длительный производственный цикл

Число детолей в партии 3, обрабатываются они четырьмя операциями длительностью рис5

Паралельный вид движения предметов труда - каждая деталь передается на следующую операцию после выполнения предыдущей независимо от движения остальных деталей входящих в партию, применяется в крупносерийном и массовом производстве.

+ самый короткий производственный цикл

- возможны простои оборудования и рабочих на менее трудоемких операциях

рис6

Паралельно последовательный тип - обработка партии деталей на каждой последующей операции начинается раньше чем заканчивается обработка всех деталей данной партии на предыдущей операции.

Применяется всерийном типе производства

+ более короткий производственный цикл, чем при последоватльной организации

- сложно организовать работу

рис7

6. Организация производственной инфраструктуры предприятия

Включает в себя обслуживающие и вспомогательные производства, обеспечивающие основной производственный процесс (ремонт, инструментальные цеха, энергетические, складсткие, погрузочно разгрузочные процессы, материально технического обеспечения и т.п.).

планово предупредительное обслуживание - обслуживание осуществляется по ежемесячно разрабатываемым графиккм подготовки смены илиьв перерывы, применяется в серийном производстве.

+ минимальные простои основных рабочих, ритмичная работа вспомогательных рабоих

- сложно организовать и разработать план, стандартные (регламентированнное или принудительноеобслуживание ) осуществляется по стандартным расписаниям и графикам. Применяется в массовом производстве.

+ ликвидация простоев основных и вспомогательных рабочих

- высокие затраты на осуществление

25.11.2013

Лекция

Подхожы к управлению производста инфракстр

1. Централизованное обслуживани4 - осуществляется из единого центра находящегося в ведении цеха или предприятия

2. Децентрализованное обслуживание - выполняется рабочими находящимися в тех подразделениях, которые они обслуживают.

3. Смешанное обслуживание - часть функций централизованного часть нет.

Тема: Структура управления предприятием.

1. Понятие орг уструктуры, принцип её построения.

Организационная структура управления предприятием - это состав отделов служб и подразделений в аппарате управления, характер их соподчиненности и отчетности, порядок распределения функций управления по различным уровням управленческой иерархии.

Виды связей в системе управления предприятием

1. нрсят .... и являются как правило одноуровневыми.

2. Вертикальные связи - это связи подчинения которые возникают при наличии нескольких уровней управления

1. 1. Линейные мвязи - отражают движение управленческих решений и информации между линенйными руководителями, т.е. лицами полностью отвечающими за деятельность организации и её структурных подразделений (лин рук начальник цехов)

   2. Функциональные связи - отражают движение управленческих решений и информации по функциям управления (производство, маркетинг, финансы, кадры)

Современные принципы формирования организационной структуры

Структурра должна отражать цели и задачи организации. Следовательно должна быть подчинена производству и меняться в соответствии с происходящими в нем изменениями.

Структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полнолмочий работников.

Структура должна соответствовать внешней среде в том числе социально культурной.

Структура должна обеспечивать соответствие между функциями и полномочиями с одной стороны и уровнем квалификации работников с другой стороны.

2. Иерархические организационные структуры (бюрократические организационные структуры).

Суть иерархической структуры раскрывается следующими положениями:

• Четкое разделение труда

• Иерархичность управления

• Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность управвленческих функций

• Осуществление найма работников в строгом соответствии с квалификационными тркбованиями в данной должности

Разновидности иерархических орг структур:

1. Линейная структура - управленческое воздействие осуществляется только одним лицом руководителем, который получает официальную информацию только от непосредственно подчиненных ему лиц, принимает решения по всем вопросам и несет ответственность только перед вышестоящим руководителем.

Рис1

Применяется на мелких предприятиях с несложным производством при отсутствии разветвленных связей с поставщиками и потребителями.

+ простота применения, четкое распределение обязанностей

+ оперативность принятия управленческих решений при небольшом числе уровней управления

- жесткость, негибкость,неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия

2. Функциональная структура- при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления создаются специальные подразделения работники которых обладают специальными знаниями и навыками работы в конкретной области управления. (маркетин, финансы, кадры)

Рис 2

Применяются на предприятиях с относительно ограниченной номенклатурой продукции, действующих в стабильных внешних условиях и требующих для своего функционирования стандартных управленческих решений.

+ стимулирование деловой и професиональной специализации

- сложность координации функциональных подразделений, поскольку каждое подразделение заинтересовано в достижении своих целей и задач

3. Линейно функциональная или штабная структура - предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений, роль которых состоит в подготовке проектных решений, которые вступают в силу после их утверждения соответствующими линейными руководителями.

рис3

Применяется в массовом и крупносерийном производстве, где аппарат управления выполняет рутинные и редко меняющиеся функции.

+ сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализироваться на выполнении определенных функций, что в целом повышает компетентность управления

- ограниченная сфера эффективного применеия, негибкость структуры

4. Дивизиональные структуры - такие структуры подходят для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой, а также для предприятий осуществляющих свою деятельность в разных географических регионах и на разных рынках. Данный тип структуры предполагает сочетание централизованной координации и децентрализованного управления. Ключевыми фигурами становятся не руководителиьфункциональных подразделений а руководители отдельных дивизионов или отделений.

Структуризация организаций по отделениям происходит в одномьиз следующих вариантов:

1. Организация управления по продуктовому принципу (выпускается разная продукция)

рис 4

2. Организация управления по региональному принципу

рис 5

3. Организация управления по рыночному принципу, с оринтацией на потребителя

Одно подразделение может ориентироваться на оптовых покупателей другое на роздничных.

Одно подразделение может ориентир на физ лиц другое на юр

4. Смешанный подход (сбербанк)

+ ПозволЯет обеспечить более эффективную реацию на изменение того или иного фактора окружающей среды

- дублирование функций , рост иерархичности, рост затрат на управление

3. Адаптивне структуры управления (органические)

Данные структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды и ориетируютя на ускоренную реализацию програм и проектов.

Разновидности:

1. Проектная структура - формируется для разработки и реализации проета, который является конечным результатом деятельности такой структуры.

она требует формирование проектной команды работающей на временной основе. В её состав включаются специалисты из различных сфер деятельности в том числе по управлению. Обязательно назначается руководитель проекта который наделяется проектными полномочиями. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят либо в новую проектную команду либо возвращаются на свою постоянную должность.

+ большая гибкость, нацеленность на результат

- сложность коордминации работ при необходимости реализации сразу нескольких проектов

2. Матричная структура. Решетчатая организация построенная на принципе двойного подчинения: 1непосредственно руководителю функциональной службы, 2руководителю проекта. При этом руководитель проекта также взаимодействует с двумя группами подчиненных. 1это постоянные члены группы и 2 с другими работниками функциональных подразделений которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов

рис 6

Формируются стратегические альтернативы являющиеся различными способами достижения поставленных целей и учитывающие результаты стратегического анализа

При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые фактор:

• Сильные стороны отрасли и организации

• цели организации

• интересы высшего урокодстыа и его отношение к риску

• финансовые ресурсы и квалификация работников

• обязательства фирмы по предыдущим стратегиям

• степень зависимости организации от внеше0ней среды

Реализация стратегии требует конкритезации её целеаых.. по приодам, разработки системы планов а так же проведение необходимых изменений, которые чаще всего затрагивают её организационную структуру и культуру.

На конечном этапе с учетом принятых стандартов и критериев производится оценка и контроль результатов реализуемой стратегии. Оценка и контроль прежде всего нацелены на выяснение того приведет ли реализация стратегиик достижению поставленных целей.

2. Виды стратегии организации.

В зависимости от уровня принятия и реализации решений выделяют:

1) Корпоративная стратегия - определяет общий план управления диверсифицированной (многопрофильной) компании, состоит из действтй предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных сферах бизнеса. Основные виды управленческих решений: формирование бизнес портфеля (это состав и чтруктура деятельности), оценка эффективности хозяйственных едениц и принятие решений об изменении структуры бизнес портфеля, установление приоритетов инвестирования, обеспечение синергитического эфекта (1+1=3)( совокупность едениц дает больший результат чем еденицы в отдельности)

2) Деловая (бизнес) стратегия -я определяет общий план управления узкопрофильной организацией или самостоятельных хозяйственных едениц диверсифицировнной организации. Состоит из действий обеспечивающих завоевание сильной конкурентной позиции в одной сфере деятельности.

Основные виды упрввленческих решений:

1) Разработка конкурентной стратегии

2) реорганизация внутренних условий деятельности и реагирование на изменения внешеней среды.

3) объединение усилий основных функциональных подразделений

3) функциональные стратег и определяют общий план управления отдельными функциональными подразделениями.

Управленческие решения:

1. Поддержка и обеспечение деловой стратегии

2. установление цели для .. служб

3. оценка и анализ деятельности отдельных служб

4. Операциионная стратегия - определяет действия по решению узкоспециализированных вопросов и проблем связанных с достижениям целей подразделением.

Совокупность данных стратегий формирует стратегическую пирамиду организации.

В зависимости от целей развития организации выделяют стратегии роста и стратегии сокращения .

Стратегии роста :

1) Группа стратегий концентрированного роста (стратегия захвата рынка - стемлени увеличить долю своего продукта на традиционном рынке (в основнгм реализуется за счет маркетиговых действий)). Стратегия развития рынка - выведение традиционного продукта на новый рынок. Стратегия развития продукта - стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта.

2) Группа стратегий интегрированного роста - предподагает расширение организации за счет добавления новых структур. Тратегия обратной вертикальной ин еграции - стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья. СТРатегия прямой вертикальной интеграции - стремление получить в собственность или установить полный контроль над сбытовой сетью. Стратегия гор зонтальной интеграции - стремление поолучить в собственность или установить контроль над конкурентами.

3) Группа стратегий диверсифицированного роста. Предполагает развитие предприятия за счет расширения сфер деятельности. Стратегия концентрической диверсификации - создание новых производств совпадающих с профилем организации. Горизонтальная диверсификация - освоение выпуска новых непрофильных продуктов но для традиционных потребителей.

Стретегия конгломеративной диверсификации - освоение выпуска новыых продуктов, несовпадающих с традиционным профилем организации.

Стратегии сокращения

1. Стратегия отторжения - продажаботделения или части организации

2. Стртегия сокращения раходов-предполагает реструктуризацию предприятия с целью сокращения издержек.

3. Стратегия ликвидации - продажа всех активов организации

Диверсифицированные организации могут применять комбенированную стратегию.

В зависимости от способа обеспечения конкуреных преимуществ выделяют:

1) Стратегия низких издержек

2) Снижение полныхбиздержек производства для получения возможности установления более низких цен чем у конкурентов

Условия применени:

• Продукция стандартно

• различия в товарных ранках малозначимы для потребителей

• Потребители имеют схожие требования к продукции

-экономия на масштабах

-внедрение ресурсосберегающих технологий

- рациональная организация производствай

Стратегия диференцияции - предполагает придание проукциии специффичесхихбчерт отличающих её от продукции конкурентов.

Условия применения:

• Существует несколько вариантов диверсификации продктов

• для большинства потребителей различие в товарах играет большую роль

• потребности апокупателей и способы использовани продукции разнообразны и тд

СпособЫ осуществленмя:

• Лучшее качкство и надежность

• лучшая репутация

• спец дизайн

• хорошее место расположения и т.д

Стратегии фокусирования - ориентация на узкий сегмент покупателей в которых фирма опрежает своих конкурентов либо за счет более низких издержек либо за счет дифференциации.

Условияя примения:

• В отрасли много разнообразныхбсегментов

• Рыночный сигмент достаточно велик и имеет хороший потенциал роста

• организация имеет необходимые знания для обсдужиыания клиентов и т.д.

спгсобы осуществления зввимя от выбранного конкурентного преимущества

В зависимости отметода ведения конкурентной борьбы выделяют:

наступательные и оборонительные стратегии

Наступательные стратегии - преодоление сильных сторон конкурента: снижение цены, осуществление аналогичной рекламной компании,предание товару дополнитешьных отличительных характеристик и тд

Использование слабых сторон конкурента: раюота в тех сегментах в которыъ конкурент не работает, освоение новых модификаций продукта, работа с потребителями тех конкурентов ко орые предлагают некачественнй товар и т.д.