11.2. Микроэкономические факторы

роста предпринимательских структур

В силу исторических причин российский рынок харак­теризуется отсутствием предпринимательского и потреби­тельского опыта. Экономические условия быстро меняют­ся, слабая правовая база обусловливает наличие у пред­приятий теневого оборота наряду с легальным.

С точки зрения образования и развития российские ком­мерческие предприятия можно разделить на два рода:

Первый — предприятия, образованные номенклатурными работниками за счет околомонопольного доступа к опре­деленной доле государственных ресурсов. В силу ряда осо­бенностей, таких, как жесткость традиций, специфики управленческой философии, отсутствие ориентации на рынок, решение их проблем в рамках маркетингового под­хода нецелесообразно.

Второй — предприятия, образованные предпринимате­лями за счет собственной инициативы, без использования государственных ресурсов, с самого начала ориентирован­ные на рынок. На их проблемах необходимо остановиться подробнее.

Специфика права и экономики в России создала^ситуа-цию, достаточно уникальную в мировом опыте: основная масса коммерческих предприятий образовалась в корот­кий промежуток времени, практически одновременно, и одновременно же проходит стадии своего развития. В зна­чительной мере предприятия имеют сходные проблемы развития, вызванные подобными причинами. Условно эти проблемы можно разделить на две группы:

• проблемы внутренние, обусловленные опытом, мента-

литетом и традициями;

• проблемы внешние, обусловленные экономическим

развитием общества, в частности, ростом конкурен­ции и изменениями в налогообложении. Первая группа проблем возникает: 1) во взаимодей­ствии с партнерами. Недостаток предпринимательского опыта всех учредителей при организации предприятия приводит к регистрации равного участия партнеров в при­были и управлении фирмой, но цели со временем меняют­ся, желания партнеров не совпадают, партнеры расхо­дятся, создавая конкурентные предприятия; 2) во взаимо­действии с сотрудниками. Особенности менталитета, сфор­мированного годами Советской власти; 3) в области уп­равления предприятием. Успешное функционирование и развитие предприятия сформировало у предпринимателя определенный стиль управления. Рост предприятия под­держивала стихийно сложившаяся организационная струк­тура, с ростом предприятия старые методы управления начинают тормозить прогресс, ощущается недостаток ин­формации не столько о конечной цели, к которой надо придти, сколько о пути перехода. На практике предприя­тия часто останавливаются в данной точке развития, рас­ширяясь экстенсивно до наступления кризиса.

Вторая группа проблем обусловливается внешними при­чинами. Предприятия, вышедшие на рынок 3-5 лет на­зад, начинали деятельность в условиях минимальной кон­куренции. Значительная доля успеха была обусловлена низкой информационной насыщенностью рынка.

Еще одна внешняя причина — развитие налогообложе­ния. Необходимо отметить устойчивую тенденцию его из­менения в сторону уменьшения и ограничения налоговых льгот, с одной стороны, и более плотного перекрытия не­легальных возможностей, с другой.

Развитие конкуренции и развитие налогообложения сни­жают прибыли предприятий и ставят перед ними острую проблему повышения эффективности деятельности. Пере­численные проблемы присущи основной массе предприя­тий, находящихся сейчас на переходном этапе своей дея­тельности. Этот этап далеко не последний. Проблемы квалифицируются здесь именно как проблемы, потому что неудовлетворительное их решение не позволит выполнить необходимую функцию предприятия - выживание, при­чем в краткосрочной перспективе.

Проблемы, встающие перед малыми предприятиями в долгосрочной перспективе, а также проблемы предприя­тий, преодолевших этот этап своего развития, необходимо квалифицировать как задачи. Выживание в долгосрочном плане означает постоянное совершенствование и развитие. Задачи развития предприятий лежат в области поиска рыночных возможностей, присоединения и поглощения предприятий, диверсификации, создания холдингов и кор­пораций.

Стратегии любого предприятия не существуют в пусто­те, а всегда служат достижению конкретных целей. Цель предприятия — такое состояние будущей реальности, ко­торого предприятие желает добиться собственными усили­ями. Стратегия предприятия — комплекс политических установок предприятия и перспективных программ дей­ствий, в рамках которых планируется достижение цели.

Цели и стратегии малых предприятий необходимо рас­сматривать в комплексе, так как не только цели опреде­ляют стратегии, но и стратегии в значительной мере вли­яют на определение целей. Так, достижение некоторых конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собствен-

ный потенциал. Например, малое предприятие, выпуска­ющее полуфабрикаты для мебельной промышленности — мебельные плиты для изготовления корпусной мебели — может сформулировать стратегическую цель как достиже­ние 50% доли рынка по снабжению всеми видами полу­фабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включения в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона и т.п.

Если потенциал малой фирмы не позволяет создание необходимых товарных запасов и организацию агентской сети, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Теоретически, каждое малое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Ком­плекс «цели-стратегии» задает основные направления по­иска рыночных возможностей, поддерживает в запланиро­ванных рамках затраты, определяет количество и квали­фикацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии страте­гии, заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии — к его стра­тегиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всём мелким вопросам, создает воз­можность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

При определении стратегии малой фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

1) что организация делает к чего не делает;

2) что более важно и что менее важно в осуществляе­мой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалис­тов в области стратегического управления М. Портер, су­ществуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства, и реализации своей продукции и в резуль­тате этого она может за счет более низких цен на анало­гичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, долж­ны иметь хорошую организацию производства и снабже­ния, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продук­ции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связа­но с себестоимостью продукции. Маркетинг же при дан­ной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специ­ализацией в производстве продукции. В этом случае фир­ма должна осуществлять высоко специализированные про­изводство и маркетинг для того, чтобы становиться лиде­ром в области производства своей продукции. Это приво­дит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая.

Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь пре­красных дизайнеров, отлаженную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фик­сации определенного сегмента рынка и концентрации уси­лий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом слу­чае фирма не стремится работать на всем рынке, а работа­ет на его четко определенном сегменте, досконально выяс­няя потребности рынка. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить по­литику специализации в производстве продукта. Воз-

можно ii совмещение этих двух подходов. Однако совер­шенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою дея­тельность, прежде всего на анализе потребностей клиен­тов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкрет­ных клиентов.

На практике для многих российских малых предприя­тий характерна размытость комплекса «цели-стратегии». Обычными целями являются получение «хорошей» при­были и «развитие» предприятия, стратегиями — сложив­шиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают лю­бые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Для российских малых предприятий также характер­но принятие решения о разработке стратегий при суще­ствовании «размытого» комплекса, когда финансовая си­туация длительное время ухудшается (иногда - годы), и предприятие, приносившее ранее прибыль, перешагивает точку безубыточности. В этом случае предприятие часто пытается решить проблему и другими способами: через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала. Но если стратегия не определена - раньше или позже принимается решение о ее разработке.

В принципе, стратегии малого предприятия необяза­тельно должны предусматривать его рост. Для некоторых целей может быть необходима стратегия ликвидации пред­приятия с минимальными убытками, либо стратегия ста­билизации прибыльности без увеличения существую­щих размеров предприятия. Однако такие стратегии ред­ки. В основном, развитие бизнеса означает рост предприя­тия.

Теория маркетинга, по Котлеру, классифицирует воз­можности роста предприятия следующим образом:

• интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (уве­личение сбыта существующих товаров на существующих

рынках); расширение границ рынка (внедрение суще­ствующих товаров на новые рынки); совершенствование товара (создание новых или усовершенствование существу­ющих товаров на существующих рынках);

• интеграционный рост: регрессивная интеграция (по­купка предприятий поставщиков); прогрессивная интег­рация (покупка оптовых распространителей); горизонталь­ная интеграция (покупка предприятий конкурентов);

• диверсификационный рост: концентрическая дивер­сификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам); горизонтальная диверсификация (пред­ложение новых товаров старому рынку через новые сбы­товые каналы); конгломеративная диверсификация (вне­дрение новых товаров на новых рынках).

В практике современных российских малых предприя­тий наиболее часто используются стратегии глубокого вне­дрения на рынок. С ростом конкуренции и падением наце­нок эту возможность следует считать не столько стратеги­ей роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий.

Для принятия такой стратегии необходима глубокая проработка, в первую очередь, факторов управления, сбыта и маркетинга на предприятии, потребностей потребителей и посредников, поведения конкурентов.

Расширение границ рынка используется достаточно ред­ко, что обусловлено общим низким качеством товаров соб­ственного производства и преобладанием на рынке пред­приятий торговли. Для проработки такой стратегии наи­более важен потенциал исследовательской службы марке­тинга по работе с конечными потребителями. В оценке рыночных условий наиболее важны потребности потреби­телей.

Совершенствование товара характерно для сферы ус­луг: страхования, туризма, программирования, грузопе­ревозок, и т.п. Для разработки стратегий наиболее важен потенциал исследовательской службы маркетинга и сбы­та, потребности потребителей, емкость и платежеспособ­ность рынка.

Регрессивная интеграция чаще выражается не в по­купке готовых фирм поставщиков или производителей, а в их создании. Предприятия арендуются или строятся. Для разработки стратегий наиболее важны финансовый анализ и потенциал управления предприятия, а также фун­кция прогнозирования ситуации маркетинговой службы. На рынке необходимо оценить его емкость и платежеспо­собность, потребности посредников. Из факторов макро­среды наиболее важны технологические и экологические.

Прогрессивная интеграция практически не применя­ется в классическом виде. Вместе с тем собственные сбыто­вые сети активно формируются предприятиями-произво­дителями и иногда — оптовыми торговцами.

Горизонтальная интеграция не применяется на рос­сийском рынке практически ни в каком виде. Покупка предприятий конкурентов просто нецелесообразна, т.к. они не имеют еще устойчивой репутации и верных марке по­требителей. В ближайшей перспективе 3- 5 лет такая це­лесообразность может возникнуть. Основными факторами, существенными для принятия такой стратегии, будут фи­нансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия.

Концентрическая диверсификация применяется пред­приятиями достаточно часто. Такая стратегия требует на­лаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не при­меняется на российском рынке.

Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с со­зданием предприятия «с нуля», применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руковод­ства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Стратегия конгломеративной ди­версификации требует тщательной проработки всех рыноч­ных факторов, финансов и управления предприятия.

Реализация стратегического плана предполагает не толь­ко развитие новых сфер деятельности, но и ликвидацию неперспективных производств с тем, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы фирмы. Для это­го необходимо использовать стратегии сокращения. Дан­ные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокраще­ния. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осоз­навать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.