3. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

«Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения».

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потреб­ности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться на то, что выбран­ный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Большинство людей ожидают, например, что окон­чание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты.

Результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждени­ем).

Ожидания в отношении затрат труда — результатов— это соотноше­ние между затраченными усилиями и полученными результатами.

«Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или непра­вильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи» .

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень ре­зультатов.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграж­дением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения.

Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вслед­ствие получения определенного вознаграждения.

Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабе­вать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотива­ции факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному.

Следовательно, руководство организа­ции должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожи­даний.

Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций.

Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологиче­ские основы теории ожиданий.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливо­сти.

«Теория справедливости постулирует, что люди субъек­тивно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу» .

«Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек счи­тает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс».

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожида­ний и теории справедливости.

«Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способно­стей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, резуль­таты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязан­ной системы» [2, с. 93].

Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения матери­ально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Ф. Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие не­удовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в опре­деленных ситуациях могут служить мотивирующим фактором.

В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивиру­ющим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосред­ственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших тео­рию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда.

Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение.

Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производитель­ности обязательно приведет к росту зарплаты.

Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами.

Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и прове­денным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организа­ции способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует раз и навсегда запомнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности — две совершенно разные вещи.

4. «Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».

Подчиненные должны доверять своему начальнику, должны уважать его в этом и заключается основа управления.

Человек, который не заслуживает уважения, не может и руководить коллективом – так как у него не будет власти.

5. Компания ООО "Изопринт групп" специализируется на комплексных поставках расходных материалов и оборудования для полиграфических предприятий.

"Изопринт групп" предлагает комплексные решения для полиграфии, подобранные и оптимизированные в соответствии с требованиями клиента. Широкий продуктовый портфель сформирован в соответствии с текущими тенденциями рынка, многолетний опыт и постоянная модернизация бизнес-процессов позволяют предлагать клиентам современные, экономичные и надежные варианты как в сфере расходных материалов, так и полиграфического оборудования. О наших результатах работы можно судить по географии поставок компании, охватывающей всю территорию России, по теплым и доверительным отношениям с нашими потребителями.

Компания была основана в 1999 году. Главный офис компании находится в Санкт-Петербурге; офисы в Москве и Уральском регионе также предлагают весь перечень услуг и товаров. Для удобства работы с клиентами наши склады также расположены в каждом из филиалов компании. В основном штате фирмы более 40 человек.

Среди основных видов поставляемых расходных материалов: пленка для ламинирования, металлофурнитура и магнитный винил, проволока для шитья, пружина и другие материалы для производства календарей и тетрадей, а также сопутствующие материалы.

"Изопринт групп" предлагает широкий спектр допечатного, печатного и финишного оборудования, исходя из задач клиента: оборудование для изготовления книги, календарей, блокнотов, резаки, ламинаторы, термоклеевое, листоподборочное, ниткошвейное, проволокошвейное оборудование, подборочно-брошюровочные комплексы и оборудование для вырубки и тиснения, фальцевальное оборудование.

В рамках поставок оборудования мы также осуществляем подбор, доставку, установку и сервисное сопровождение б/у оборудования, позволяющего нашим клиентам сократить расходы на модернизацию производства. Б/у оборудование пользуется популярностью на российском полиграфическом рынке из-за сочетания привлекательной стоимости и реальной работоспособности. Мы не разделяем торговлю оборудованием на новое и бывшее в употреблении, мы просто предлагаем нашим клиентам то, что им подходит.

Поставляемое из Европы оборудование специально подобрано под требования конкретного производства, получает полное сервисное сопровождение. Сервисная служба осуществляет пусконаладочные работы и гарантийное обслуживание всего проданного в компании оборудования. Проводятся все виды послегарантийного ремонта финишного оборудования, договорное сервисное обслуживание. По прямым связям с производителями возможна модернизация уже имеющегося в типографии оборудования, установка дополнительных модулей.

"Изопринт групп" стремится быть ближе к своим клиентам за счет расширения области деятельности фирмы, усиления своего присутствия в регионах, увеличения складских мощностей, оптимизации логистики и гибкой финансовой политики. Открытость новым технологиям, постоянная оптимизация ассортимента компании, сервисная, гарантийная и технологическая поддержка позволяют нам подбирать эффективные инновационные решения, устанавливать долгосрочные надежные отношения с клиентами и с уверенностью смотреть в будущее.

По итогам исследования Компания приступила к реализации программы, направленной на улучшение корпоративной культуры и повышение уровня лояльности персонала. Основными ее аспектами являются:

• - разработка и внедрение системы внутренних коммуникаций;

• - усовершенствование системы мотивации работников;

• - кодекс деловой этики;

- система аттестации персонала.

В 2011 году было проведено новое исследование, которое позволило оценить правильность выбранных приоритетов и внести необходимые коррективы. Предполагается, что исследования, направленные на диагностику корпоративной культуры, внутренних коммуникаций и уровня лояльности персонала будут проводиться в Компании на регулярной основе один раз в два года.

В Компании разработан Кодекс деловой этики, в котором представлены миссия и ценности Компании, сформулированы основные правила поведения сотрудников и их взаимодействия. Кодекс также регулирует поведение сотрудников в зонах этического риска (конфликт интересов, обращение с конфиденциальной информацией, подарки и т.д.).

Таким образом, к сильным сторонам внутренней среды компании относятся разработанная политика в области персонала, разработки в области корпоративного управления, налаженная система менеджмента качества.

К слабым сторонам внутренней среды компании относятся малая доля молодых сотрудников компании, некачественный квалификационный состав рабочих.