5.5. Практическая работа 5. Анализ эффективности организационной структуры действующего коммерческого предприятия.

Процесс и систему менеджмента надо постоянно совершенствовать. Проводящимся большим и малым реорганизациям должны предшествовать глубокие и тщательные обоснования. Недостатки существующих систем и преимущества, ожидаемые в результате их совершенствования, должны быть выражены в определённой системе показателей, с помощью которых можно было бы оценить качество и эффективность системы управления.

Используйте SPM для оценки эффективности менеджмента Вашей фирмы и определения «узких мест» в управлении. Для анализа возьмите данные за последние 2 – 3 года. Определите путём анализа должностных инструкций, планов, кто отвечает в Вашей фирме за достижение оптимальных показателей SPM? Какие направления деятельности менеджмента являются наименее эффективными и почему? Рассчитайте резервы повышения эффективности управления, в Вашем коммерческом предприятии используя методологию SPM. Определите, какие направления менеджмента нуждаются в вашей фирме в срочном совершенствовании, каковы возможные подходы к их улучшению.

VI. Структуры управления коммерческой деятельностью промышленных предприятий

6.1. Основные функции коммерческой

Службы предприятия.

Коммерческая деятельность на промышленных предприятиях подразделяется на: 1) закупочную (материально-техническое обеспечение) и 2) сбытовую.

Коммерческая служба предприятия, как правило, включает следующие отделы: маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения), внешнеэкономической деятельности.

Содержание функций, выполняемых коммерческой службой предпри­ятия, представлено на рис. 3.1.

Отдел маркетинга	Отдел сбыта	Отдел закупок (материально-технического обеспечения)	Отдел внешнеэкономической деятельности
Исследование и прогнозирование товарного рынка Продвижение товаров на рынок и реклама Стимулирование сбыта Проведение ценовой и товарной политики Разработка плана маркетинга Организация сервисного обслуживания покупателей	Установление коммерческих взаимоотношений с покупателями Формирование портфеля заказов Планирование сбыта Составление графиков отгрузки продукции покупателям	Исследование рынка сырья и материалов Установление коммерческих взаимоотношений с поставщиками Составление плана закупок материальных ресурсов Организация закупок сырья и материалов Стоимостной анализ заготовительной сферы	Заключение экспортных и импортных сделок Таможенные функции

Рис. 3.1. основные функции коммерческой службы предприятия

6.2. Организационная структура коммерческой службы предприятия.

Формирование организационной структуры отделов, входящих в коммерческую службу предприятия, должно включать два аспекта: определение места подразделения в структуре управления предприятием - установление соподчиненности и функций; распределение функций между отдельными подразделениями и сотрудниками.

На построение организационной структуры оказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направлениям:

1. технические;

2. экономические;

3. организации производства.

Технические факторы определяют влияние техники, технологии и отраслевой структуры, назначение и количество выпускаемой продукции и потребляемых материально-технических ресурсов. Как известно, расширение номенклатуры выпускаемой продукции происходит под воздействием научно-технического прогресса и состояния рыночной конъюнктуры. Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции приводит к росту числа потребителей. Техническими факторами также являются: назначение и сложность изготовляемой продукции, оснащенность транспортно-складского хозяйства.

К экономическим факторам, оказывающим влияние на организационную структуру отделов, входящих в коммерческую службу, относятся: уровень спроса на выпускаемую продукцию, объем производимой продукции, формы расчетов за поставляемую (продаваемую) продукцию и закупаемые материально-технические ресурсы, доля мелких отправок и не транзитных партий отгрузки, доля поставок на экспорт.

Факторы организации производства включают тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, серийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производства и складов.

Многообразие факторов, воздействующих на структурное построение коммерческой службы, приводит к весьма значительному количеству различных разновидностей схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения).

Стихийное развитие рыночных отношений в России привело к смешению старых структур отделов сбыта, а также ОМТО с новыми схемами организационного построения этих отделов.

На многих промышленных предприятиях (особенно машиностроительных) существует разделение сбытовых функций между различными отделами. В частности, такая сбытовая функция как формирование портфеля заказов, на этих предприятиях выполняется в производственных отделах, отделы сбыта выполняют оперативно-сбытовые функции по отгрузке готовой продукции. Для рыночных условий подобные ОСУ непригодны, поскольку могут быть причиной производства продукции, не находящей сбыта. Более прогрессивной является структура, при которой все сбытовые функции сконцентрированы в отделе сбыта, т.к. при этом создается больше условий ориентации сбыта на потребителя.

На предприятиях России с мелкосерийным типом производства часто встречаются финансово-сбытовые отделы, которые выполняют и финансовые и сбытовые функции, учитывая тесную взаимосвязь финансовой и сбытовой деятельности.

ТИПИЧНЫМИ СТРУКТУРАМИ СБЫТОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ЯВЛЯЮТСЯ: ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ, ТОВАРНАЯ, СМЕШАННАЯ.

На предприятиях с неширокой номенклатурой, большим или средним объемом выпускаемой продукции структуру отдела сбыта можно охарактеризовать как функциональную (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Функциональная структура отдела сбыта

Для крупных предприятий с многономенклатурным производством и значительным объемом выпуска продукции структура отдела сбыта может быть организована по товарам (номенклатуре выпускаемой продукции), либо по функциям и товарам. В последнем случае имеет место смешанная структура отдела сбыта. При товарной специализации каждая товарная группа выполняет все сбытовые функции (от заключения договоров до выписки расчетных документов) в пределах номенклатурной группы выпускаемой продукции. При смешанной структуре отдела сбыта в его составе могут быть: бюро заказов и планирования, диспетчерское бюро, тароупаковочный цех или участок, цех экспедиции и отгрузки готовой продукции, участок консервации и упаковки, группа или бюро экспорта продукции, а также ряд товарных бюро, специализирующихся по номенклатуре выпускаемой продукции. Каждому бюро подчинен склад готовой продукции. Склады готовой продукции принимают изготовленную продукцию у производственных цехов, осуществляют ее хранение, комплектуют партии товаров по грузополучателям и готовят к отправке, организуют погрузку отправляемой продукции в транспортные средства, оформляют необходимую приходно-расходную документацию и ведут оперативный учет поступления и отпуска готовой продукции.

В последние годы, в связи с ориентацией на рыночные отношения в России возникли изменения в организационной структуре отделов сбыта и ОМТС. Так, существуют предприятия, создающие вместо этих отделов торговые дома, занимающиеся закупкой материальных ресурсов и сбытом готовой продукции предприятия. К примеру, торговый дом организован на крупном металлургическом предприятии ОАО “Верх- Исетский завод”.

Некоторые предприятия создали отделы торговли, которые занимаются продажей товаров через собственную сеть фирменных магазинов. Причем, на этих предприятиях функционируют и отделы сбыта.

Многие промышленные предприятия создали разветвленную дилерскую сеть для сбыта своей продукции. Это особенно характерно для автомобилестроительных предприятий.

Формирование организационных структур маркетинга имеет очень большое значение в условиях переходной экономики, поскольку от их соответствия внешним условиям и внутренней среде предприятия зависит реализация маркетинговой стратегии.

Структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций:

• функциональную;

• товарную;

• рыночную;

• региональную;

• функциональную и товарную;

• функциональную и рыночную;

• функциональную и региональную

• матричную и др.

Организационная структура отдела маркетинга функционального типа целесообразна для предприятий, у которых небольшое количество рынков и небольшая номенклатура товаров. На рис. 3.3 представлена схема отдела маркетинга, организованного по функциям.

Рис. 3.3. Организационная структура отдела маркетинга по функциям

Кроме указанных на рисунке подразделений в отделе маркетинга могут быть созданы группы: управления товародвижением, новых товаров, планирования маркетинга и некоторые другие. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве функциональная организация маркетинга эффективна. Однако при расширении номенклатуры продукции эффективность функциональной организации снижается, т.к. возрастает период реакции на изменения внешней среды. Функциональная структура ориентирует предприятие на достижение текущего эффекта и не способствует освоению новых видов продукции. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, наиболее целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Организационная структура отдела маркетинга со специализацией групп по товарам.

Эта структура отдела маркетинга обходится для предприятия дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому структура отдела маркетинга по товарному принципу более целесообразна на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная структура распространена в крупных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где имеют место неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам. Рынком могут выступать отрасль промышленности или сегмент однородных покупателей. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Другие структуры отдела маркетинга, ориентированные по регионам, функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам, чаще встречаются в крупных международных компаниях. На предприятиях России они пока не используются.

Предприятиям, разрабатывающим новые маркетинговые программы, целесообразно использовать матричную структуру. Кроме обычных функциональных подразделений, матричная структура маркетинга предполагает создание специальных групп, возглавляемых руководителями маркетинговых программ. Работники таких групп могут формироваться не только за счет вновь принятых сотрудников, но и численности функциональных подразделений, а после выполнения маркетинговой программы они возвращаются в свои отделы.

Как было показано выше, материально-техническое обеспечение промышленного предприятия является одним из направлений коммерческой деятельности, основная функция которого - закупка сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий и т.д.

На промышленных предприятиях России существуют разные схемы организационного построения отделов закупок (материально-технического обеспечения). Систематизация организационного построения отделов снабжения на предприятиях позволяет выделить две наиболее типичные схемы.

Отличительной особенностью первой схемы является функциональная специализация подразделений (групп или бюро), входящих в отдел материально-технического обеспечения. Для этой схемы характерно выделение функций планирования потребностей в материальных ресурсах, оперативно-заготовительной работы, складирования. Плановая группа (бюро) изучает рынок сырья и материалов, определяет потребности предприятия в материальных ресурсах; оперативно-заготовительные (материальные) группы закупают сырье, материалы и другие материальные ресурсы; склады принимают, хранят и передают их в цехи. Деятельность всех групп (бюро) координирует начальник отдела.

Для второй схемы организационного построения характерно то, что в отделах материально-технического обеспечения создаются материальные группы (бюро), выполняющие все функции в пределах закрепленной за ними номенклатуры материалов.

В развитых странах рыночной экономики до 1970-х годов была широко распространена децентрализованная форма организации материально-технического снабжения. Каждое предприятие, входящее в промышленную фирму, самостоятельно обеспечивало себя необходимыми материальными ресурсами. Позднее, децентрализованное обеспечение промышленных фирм постепенно заменяется централизованным. Централизация закупок материальных ресурсов обусловила необходимость создания самостоятельных служб материально-технического обеспечения. Вице-президент фирмы, возглавляющий эту функцию, получил одинаковые права с вице-президентом, отвечающим за производственную и финансовую деятельность. Центральным отделом закупок проводится политика закупок, вырабатывается стратегия снабжения, которая заключается в решении основной проблемы: закупать те или иные виды материально-технических ресурсов либо производить их самостоятельно. Но главная задача отдела снабжения - закупка основных видов материальных ресурсов с наименьшими затратами. Центральным отделом снабжения проводятся постоянные наблюдения за рынком сырья и материалов, изучается конъюнктура спроса и предложения, в нем сосредоточивается информация о новых материалах, возможностях их применения, технологии производства.

Руководитель центрального отдела снабжения фирмы отвечает за эффективность процесса закупок, намечает основные источники материального обеспечения, координирует деятельность подчиненных ему сотрудников, увязывает планы закупки с деятельностью других функциональных подразделений, подбирает себе кадры.

Степень централизации закупок материальных ресурсов зависит от выпускаемой продукции и структуры фирмы. Например, служба снабжения концерна “Форд мотор” состоит из трех основных секторов закупок: строительного и промышленного оборудования; принадлежностей общего характера; металлов. Вместе с тем закупки многих других товаров децентрализованы.

Централизация материального обеспечения в рамках фирмы создает основу для рационального планирования закупок и получения экономии на транспортных перевозках и сокращения материальных запасов.

В 1980-х годах среди американских промышленных фирм получила распространение новая концепция управления материалами, которая предусматривает установление единого руководства и координацию закупок материалов, их доставку на предприятия и контроль над запасами. В фирмах, организующих управление закупками материальных ресурсов на основе новой концепции, появляются управляющие материалами. Причем, управляющий материалами получил в ведение функции транспортировки материальных ресурсов на предприятия фирмы, которые раньше контролировались производственным аппаратом. Результатами подобной реорганизации были улучшение оперативного управления материальным потоком, сокращение сроков доставки материальных ресурсов на предприятия фирмы, уменьшение размеров запасов на 20-40 % и ускорение их оборота.