- •Рекомендуемая литература
- •Рекомендуемая литература
- •Федеральное агенство по образованию
- •Глава 2. Методика внутрифирменного корпоративного планирования ... 44
- •Глава 3. Стратегическое и оперативное (тактическое) планирование .... 58
- •Глава 4. Стратегия развития деловой среды .............................................. 80
- •Глава 5. Особенности функционального тактического планирования в микроэкономике ............................................................................................ 94
- •Глава 6. Современные технологии стратегического планирования экономического развития организации ...................................................... 117
- •Глава 7. Макроэкономическое стратегическое планирование социально- экономических процессов ........................................................................... 132
- •Введение
- •Глава 1. Научно-методологические основы стратегического планирования
- •1.1. Стратегическое планирование как наука
- •1.2. Методологическая система и логика стратегического планирования
- •1.3. Экономико-организационные основы методологии стратегического планирования
- •1.4. Система показателей и методы стратегического планирования
- •Вопросы для самопроверки
- •Контрольные вопросы
- •Глава 2. Методика внутрифирменного корпоративного планирования
- •2.1. Сущность процесса внутрифирменного корпоративного планирования деятельности фирмы
- •2.2. Анализ внешней и внутренней среды корпоративного предприятия
- •Анализ элементов среды для организаций различных размеров
- •Характеристика признаков внутрифирменного планирования
- •Способы реакции:
- •Матрица вероятность – воздействие
- •Вопросы для самопроверки
- •Контрольные вопросы
- •Глава 3. Стратегическое и оперативное (тактическое) планирование
- •3.1. Система стратегического планирования на предприятии
- •Гибкость тактического плана
- •3.2. Взаимосвязь планирования и прогнозирования
- •Экономико-математические методы анализа
- •3.3. Индикативное планирование и его роль
- •Вопросы для самопроверки
- •Контрольные вопросы
- •Глава 4. Стратегия развития деловой среды
- •4.1. Стратегический анализ в организации
- •Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение фирмы (или бизнес-единицы)
- •4.2. Стратегия развития деловой единицы
- •Вопросы для самопроверки
- •Контрольные вопросы
- •Глава 5. Особенности функционального тактического планирования в микроэкономике
- •5.1. Технологии планирования производственной программы и финансовых результатов деятельности организации
- •5.2. Сметно-бюджетное планирование производственно-хозяйственной деятельности предприятия
- •Вопросы для самопроверки
- •Контрольные вопросы
- •Глава 6. Современные технологии стратегического планирования экономического развития организации
- •6.1. Сущность инвестиционного планирования
- •6.2. Внутрифирменное бизнес-планирование
- •6.3. Реинжениринг бизнеса
- •Вопросы для самопроверки
- •Контрольные вопросы
- •Глава 7. Макроэкономическое стратегическое планирование социально─экономических процессов
- •7.1. Стратегическое планирование уровня жизни народа
- •7.2. Стратегическое планирование воспроизводства населения
- •7.3. Регулирование и стратегическое планирование занятости
- •Вопросы для самопроверки
- •Контрольные вопросы
- •Глава 8. Макроэкономическое стратегическое планирование научно─технического развития и рационального природопользования в россии
- •8.1. Стратегическое планирование научно-технических и инновационных исследований
- •Развития Российской Федерации
- •8.2. Стратегическое планирование экологического мониторинга
- •Распределение функций в егсэм
- •Вопросы для самопроверки
- •Контрольные вопросы
- •Ответы на вопросы для самопроверки
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Тематика контрольных работ
- •Тема 1. Плановое регулирование экономики в рыночных условиях
- •Расчет плановой сметы затрат на производство и реализацию единицы продукции в плановом году
- •Тема 2. Опыт государственного планирования развития экономики
- •Сводный расчет финансовых результатов деятельности предприятия в планируемом году
- •Тема 3. Методологические особенности прогнозирования в рыночной экономике
- •Стратегический баланс плановых доходов и расходов предприятия
- •Тема 4. Нормативно–методические основы макро- экономического планирования в рыночной экономике
- •Бизнес-проекта
- •Тема 5. Государственное экономическое программирование
- •Расчет плановой сметы затрат на производство и реализацию единицы продукции в плановом году
- •Тема 6. Стратегическое планирование социального развития и решения социальных проблем
- •Расчет потребности предприятия в краткосрочном кредите
- •Тема 7. Стратегическое планирование охраны окружающей среды и рационального природопользования
- •Тема 9. Стратегия внутрифирменного корпоративного планирования
- •Расчет плановой выработки товарной продукции и производительности труда ппп
- •Тема 10. Управление планированием социально-экономического развития предприятия
- •Перспективный план повышения эффективности деятельности предприятия в результате технической реконструкции и технологического перевооружения
- •Примерный перечень экзаменационных вопросов
- •Библиографический список
6.3. Реинжениринг бизнеса
Понятие и свойство реинжениринга
Условия применения реинжениринга
Моделирование бизнеса. Процесс реинжениринга и его этапы
1. Источником стратегического планирования управления деловыми или бизнес-процессами служит чрезвычайно популярная теория, получившая признание в России в 90-х годах прошлого века – реинжениринг. Одно из функциональных направлений развития данной теории – реинжениринг бизнеса – характеризуется реструктуризацией (перепроектированием) деловых процессов для достижения ощутимого (скачкообразного) улучшения деятельности фирмы. Реинжениринг обладает следующими свойствами:
он отказывается от устаревших правил и норм и начинает деловой процесс как бы с «чистого листа», что позволяет преодолеть негативное воздействие хозяйственного наследия;
пренебрегает сложившимися системами, структурами и процедурами компании и радикально изменяет, заново изобретает способы хозяйственной деятельности – если имеется возможность преобразовать свою деловую среду, то можно переделать и свой бизнес;
приводит к значительным (на порядок отличающихся от предыдущих) изменениям показателей результата деятельности предприятия. Небольшие организационные изменения требуют от фирмы структурных экономических преобразований, умелой адаптации к существующим хозяйственным инструментам. Соответственно, если финансовое состояние фирмы ухудшилось незначительно (допустим, издержки выросли на 10% или на 10% упали доходы), ей необязательно применять механизмы реинжениринга. Он необходим при проявлении более значительных негативных экономических причин, ухудшающих финансовое положение предприятия.
2. Реинжениринг применяется при следующих условиях:
во-первых, в случае, когда фирма находится в состоянии глубокого экономического кризиса (например, при очень высоком, явном неконкурентном уровне издержек; массовом отказе потребителей от использования товарной продукции или услуг фирмы и т.п.). В современной российской экономике такая ситуация характерна для государственных и приватизированных предприятий традиционных отраслей – металлургической, машиностроительной, текстильной, аграрной и др. Ситуация кризиса усугубляется такими факторами, как сокращение традиционных рынков сырья, отсутствие устоявшихся традиционных торгово-посреднеческих структур и процедур, минимально отвечающих требованиям рыночной коньюктуры, финан- совый кризис, непрофессионализм финансового управления и др;
во-вторых, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности явно неблагоприятны, т.е. фирма сталкивается с нежелательными для себя явлениями (в частности, в отношении конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.). Ситуация характерна для многих российских банков, финансовых компаний, коммерческих организаций. В этом случае фирма реагирует на негативные изменении обстановки, пока они не приобрели для нее фатального характера;
в-третьих, осуществлением реинжениринга занимаются экономически устойчивые, быстроразвивающиеся и лидирующие на рынке компании. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжениринга в этой ситуации – идеальный вариант ведения бизнеса. Реально многие благополучные компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно изменять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом.
3. Процесс реинжениринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Модель – это образ (условный или мысленный) какого-либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя. В любом случае модель – это упрошенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой.
В качестве составляющих моделей бизнеса рекомендуют брать деловые процессы, напрямую связанные с генерированием и получением доходов.
В последнее время широкое развитие при моделировании бизнеса получили информационные технологии. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ (например WILSON – Великобритания; VIKING GARD – Швеция и др.). Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их реструктуризации – реинжениринга.
С этими понятиями связаны основные этапы реализации реинжениринга:
формируется желаемый (с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Это достигается разработкой стратегии и ее основных ориентиров, направленных на удовлетворение потребительского спроса. Правильный выбор целей реинжениринга обеспечит гарантии того, что они позволят существенно улучшить конкурентные позиции фирмы и бизнеса;
создается модель реального или существенного бизнеса фирмы. Данный этап называют «ретроспективным» или «обратным реинженирингом». В данном случае воссоздается (реконструируется) система действий и работ, при помощи которых компания реализует определенные ею цели. Осуществляется детальное описание и документирование основных операций компаний, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке;
разрабатывается модель нового бизнеса. Осуществляется перепроектирование текущего бизнеса – «прямой реинжениринг».
Для создания модели перспективного бизнеса осуществляются следующие действия:
перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (самые простые задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии, в том числе информационные, и способы их применения;
формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжениринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжениринга уровень информационного обеспечения предполагает, что: информация доступна каждому участнику проекта реинжениринга в любой точке деловой единицы; она может появляться одновременно в разных местах; информационные сигналы обозначают свое местонахождение; она однозначно интерпретируется;
производится тестирование новой модели – ее предварительное применение в ограниченном масштабе;
внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную практику фирмы.
Все элементы новой модели бизнеса реализуются в деле. Здесь важна умелая состыковка и переход от традиционных процессов к перспективным, так чтобы исполнители не ощущали дисгармоний рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Гладкость перехода во многом определяется тщательностью подготовленных работ.