- •Теоретические аспекты сущности организационной структуры деятельности предприятия
- •1.1.Понятие и виды организационной структуры
- •1.2. Понятие должностной инструкции
- •1.3 Понятие трудового договора
- •2. Анализ организационной структуры и регламентов тц «Галерея»
- •2.1 Анализ организационной структуры
- •2.2. Анализ должностной инструкции
- •2.3. Анализ трудового договора
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
«Казанский Государственный Архитектурно-Строительный Университет»
Институт «Экономики и Управления в Строительстве»
Кафедра «Менеджмент»
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: «Анализ деятельности организации и регламент»
Выполнил студент
Косова А.Е.
Группа ОЭС-41а
Защищен ___________________
С оценкой __________________
Руководитель работы:
Афанасьева А.Н.
Казань2013
Содержание
Введение
-
Теоретические аспекты сущности организационной структуры деятельности предприятия
-
Понятие и виды организационной структуры………………..5
-
Понятие должностной инструкции…………………………..16
-
Понятие трудового договора…………………………………20
-
-
Анализ организационной структуры и регламентов ТЦ «Галерея»
-
Анализ организационной структуры………………………...21
-
Анализ должностной инструкции…………………………....26
-
Анализ трудового договора…………………………………..27
-
Заключение……………………………………………………………………..28
Список использованной литературы…………………………………………28
Приложения……………………………………………………………………29
Введение
На современном этапе развития рыночной экономики в России представлен огромный ряд всевозможных компаний (организаций, предприятий) и не секрет, что целью любой организации в первую очередь является получение прибыли. Но для достижения этой цели приходится сталкиваться со спецификой внешней среды. В условиях постоянно меняющихся и дорабатывающихся информационных технологий, в условиях непрекращающейся конкуренции, в условиях неограниченных возможностей современных технологий, успех любой компании зависит от её возможности быстро и чётко реагировать на изменения внешней среды. Ключевой фактор управления - это повышение конкурентоспособности. Для повышения конкурентоспособности необходим целый набор хитростей: применение новых концепций в менеджменте, инструментария, техник и т.д.
Существует необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.
В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы рассмотрим разработку механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.
Целью курсовой работы является анализ организационной структуры предприятия и регламентов.
Рассмотрим основные аспекты курсовой работы, к ним относятся:
1) теоретическая часть: описание организационной структуры, ее виды, понятие регламентов;
2) практическая часть: анализ организационной структуры, регламентов;
3) рекомендации и разработка по улучшению организационной структуры, должностных инструкций и положений трудового договора.
Объектом исследований является ТЦ «Галерея».
Предметом – организационная структура предприятия.
-
Теоретические аспекты сущности организационной структуры деятельности предприятия
1.1.Понятие и виды организационной структуры
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Организационная структура предприятия должна быть адекватна его производственной структуре, чтобы обеспечить целеустремленную деятельность всего коллектива предприятия.
Построение организационной структуры предприятия в общем случае базируется на объективно необходимом принципе - нижестоящий орган подчиняется и подотчетен вышестоящему органу. Однако степень такого подчинения может существенно варьироваться в зависимости от принятого на предприятии членения управления на уровни. Количество же уровней определяется реальным содержанием, степенью сложности производственной деятельности. Многоступенчатый характер органов управления имеют крупные и многие средние предприятия.
Можно утверждать, что нет обязательной, одинаковой для всех случаев организационной структуры предприятия. Решения диктуются конкретными условиями. К их числу относятся масштабы предпринимательской деятельности, виды производимой продукции, ее сложность, участие во внешнеэкономических отношениях, перспективы развития предприятия и т.д.
При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:
-
стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;
-
формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;
-
централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.
Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований:
-
Оптимальность – число ступеней управления следует свести до минимума. Чем больше ступеней, тем менее эффективно управление.
-
Оперативность – управленческие решения необходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует распределять права и ответственность.
-
Экономичность – достигается путем оптимального разделения управленческого труда.
Организационные структуры отличаются большим разнообразием и определяются, следующими факторами и условиями:
-
масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
-
производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
-
сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
-
уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
-
квалификация работников.
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:
-
соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
-
единство структуры и функций управления;
-
первичность функций и вторичность органа управления;
-
рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
-
соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
-
комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
-
соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.
Чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться, необходимо динамическое равновесие. Для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру.
Рассмотрим основные виды организационных структур:
1. Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Рис.1. Линейная структура управления
Преимущества линейной структуры:
-
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
-
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
-
ясно выраженная ответственность;
-
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
-
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
-
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
-
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
-
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
-
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
-
большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
-
перегрузка управленцев верхнего уровня;
-
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.
2. Функциональная структура. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.
Рис. 2. Функциональная структура управления
Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему:
-
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
-
специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;
-
освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
-
создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем:
-
нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;
-
длительную процедуру принятия решений;
-
трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
-
снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
-
несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;
-
каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;
-
отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.
В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления.
3. Линейно-функциональная структура управления позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.
Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления
Дocтoинcтвa cтpyктypы:
-
ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй от peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecкимoбecпeчeниeм и дp.;
-
пocтpoeниecвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пoиepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.
Нeдocтaтки cтpyктypы:
-
кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нeoбщeй цeли фиpмы;
-
oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;
-
чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;
-
aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.
4. Линейно-штабная структура управления. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Рис.4. Линейно - штабная структура управления
Достоинства линейно - штабной структуры:
-
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
-
некоторая разгрузка высших руководителей;
-
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
-
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
-
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
-
тенденции к чрезмерной централизации управления;
-
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.
5. Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
Рис. 5 Матричная структура управления
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения.
Достоинства:
-
эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;
-
оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
-
возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).
Недостатки:
-
необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
-
сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
-
необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
-
чрезвычайно высокая дороговизна структуры.