Линейно-штабная структура управления
Под структурой управления понимают совокупность рабочих мест, должностей, органов управления, производственных подразделений, а так же форм их взаимосвязей обеспечивающих достижение целей организации.
функциональный «штаб»
16
Достоинства: снижение загрузки линейных руководителей, повышение качества подготовки решений за счёт привлечения специалистов, улучшение горизонтальной координации, баланс функционального и линейного руководства.
Недостатки: увеличение штатов за счёт штатных структур, опасность конфликтов линейных и функциональных структур, сложность вертикальных коммуникаций, нечёткость процедур принятия решений.
Недостатки линейной и функциональной структур устраняются в линейно-штабной структуре. Она создаётся, когда предприятие проводит определённые процессы, такие как внедрение новых технологий ,расширение ассортимента товаров, замена устаревшего оборудования на новое и др. Для решения этих проблем тор-менеджеру необходим коллектив, коллегиальный совет из специалистов, которые могут компетентно решить эти вопросы. Создаётся функциональный «штаб», в состав которого входят н-р: главный бухгалтер, гл.инженер, начальник юридического отдела, гл. технолог и др.специалисты. «Штаб» решает и принимает определённые решения, которые в последствии утверждаются тор-менеджером организации.
Многолинейная структура управления.
Под структурой управления понимают совокупность рабочих мест, должностей, органов управления, производственных подразделений, а так же форм их взаимосвязей обеспечивающих достижение целей организации.
Достоинства: высокий профессиональный уровень подготовки решений, быстрые коммуникации, разгрузка высшего руководства, профессиональная специализация руководителей.
Недостатки: сложность подготовки и согласования решений, отсутствие единого руководства, дублирование распоряжения и коммуникаций, сложность отсутствия контроля.
Недостатки линейной структуры устраняются в многолинейной структуре, которая применяется в основном на производстве в среднем и крупном бизнесе на крупных предприятиях. Такие предприятия многочисленны по составу, технологическому вооружению, организационной иерархии, решаемым проблемам. Тор-менеджер становится не профессиональным управленцем в специфике этих решаемых проблем. Необходимы специалисты, которые возглавили бы функциональные службы. По каждому направлению работы создаются специальные отделы, бюро-службы, состоящие из специалистов-профессионалов, которые возглавляет менеджер среднего звена функциональный руководитель. При такой структуре исполнитель может находиться в двойном подчинении как у линейного, так и у многолинейного руководителя. Н-р: на предприятии ГЛ.инженер является функциональным руководителем основного производства; начальник технического отдела отвечает в том числе за информационные потоки на предприятии.
17
Структура организации формируется тор-менеджером и собственником имущества и является эффективной, если организация стабильна, эффективна, гибка и в конечном итоге постоянно получает прибыль.
Стили руководства.
Руководитель организации - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения рук-ля по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или забота прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного рук-ля. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Эффективность определяется не личными качествами рук-ля, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Автократичное управление - лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям. Дуглас Макгрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к раб-кам теорией «Х». Согласно теории «Х»: люди изначально не любят трудиться, у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, больше всего люди хотят защищенности, чтобы заставить людей трудится, необходимо использовать принуждение. На основе этих суждений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, почти не дает свободы в принятии решений. Когда же автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа.
Демократичный руководитель - теория «У»: труд - процесс естественный, если условия благоприятные, то люди будут не только брать на себя ответственность, но и стремиться к ней; если люди приобщены к орг. целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения. Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, самовыражении. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Руководитель старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Руководство, сосредоточенное на работе прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда. Руководство, сосредоточенное на человеке
сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем
совершенствования человеческих отношений. Руководитель делает упор на
взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Активно считается с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональным ростом.