89. Основные инструменты портфельного анализа деятельности компании.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Таким образом он обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли фирмы.

Основным приемом портфельного анализа является построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка.

Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:

- согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии;

- распределение ресурсов между подразделениями;

- анализ портфельного баланса;

- обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение).

Построение портфельных матриц требует большой работы по сегментации рынка, сбору маркетинговой информации. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

1. Bcg (Boston Consulting Group)

Модель BCG представляет особое отображе­ние позиции конкретного бизнеса в стратегическом про­странстве.

«Звезды» надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответ­ствующего бизнеса на данном рынке в заданной страте­гической перспективе следует сохранять или увеличи­вать.

«Дойных коров» необходимо беречь, жестко контролиро­вать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стра­тегическую перспективу следует установить оптималь­ные инвестиции и жестко их контролировать, а отно­сительный избыток денежной наличности от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.

«Знак Вопроса» надо изучать специально, т.е. по подоб­ным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный биз­нес постараться сократить.

От «Собак» следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

2. Мак-Кинси

Предусматривает анализ рынков на основе двух факторов привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия.

I – Зона победителей;

II – Зона избирательного управления;

III – Зона проигравших.

1. Расширение лидерства на рынке. Привлечение дополнительных инвестиций.

2. Вицо-лидер, претендент. Определение сильных, слабых сторон бизнеса и осущ. необходимых инвестиций с целью извлечения max. выгоды из сильных сторон.

3. Сомнительный бизнес. Ограниченные инвестиции. В перспективе – выделение своей ниши. Если не удачные действия, то уход с рынка.

4. Определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать в них. Увеличивать объемы производства, добиваясь увеличения прибыльности.

5. Средний бизнес. Осторожное конкурентное поведение. Выборочные инвестиции, в прибыльные и наименьше рискованные сегменты рынка.

6. Поиск возможностей развития отраслей с низким риском. Постепенный уход с рынка. Сбор урожая. Отказ от бизнеса.

7. Управлять инвестициями с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. Использование диверсификации.

8. Сконцентрировать усилия на снижении риска. Использование дифференциации. Изъятие основного капитала. Сбор урожая.

9. Отказ от инвестиций. Ликвидация.