87. Основные направления и инструменты анализа внутренней среды организации.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

производство: объем, структура, темпы производства; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий и т.п.;

персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства;

маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; реклама; ценообразование;

финансы и учет: платежеспособность; прибыльность и рентабельность (доходность); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Инструменты анализа внутренней среды организации:

1. Оценка конкурентной силы фирмы с использованием экспертных подходов

40 x 25 / 100 = 10

2. Оценка стратегического потенциала

88. Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения swot-анализа.

Компетенция (организации)— это способность (организации) применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также, в определенной широкой области.

Ключевой называется компетенция высшего порядка (степени), участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость (средний уровень стоимости на товары и услуги организации).

«Ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами:... во-первых, она дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и усилия для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента».

Модель ключевой компетенции

Прежде всего, ключевой компетенции присуща сложность. Она является производной от совокупности ресурсов и способностей, ее достаточно трудно идентифицировать (опознать), она невидима. Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации (набору) ресурсов и способностей. Компетенция, в отличие от других активов (имущество материальное и нематериальное) организации, не изнашивается от использования. Напротив, основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации. В то же время ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией. Ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя. Поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят, как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время на какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех.