Менеджмент

1

Общие сведения об игре

В данной игре моделируется процесс разработки и защиты инновационного проекта.

Основное назначение игры – углубление знаний студентов по теме žУправление проектом¡ дисциплины žИнновационный менеджмент¡, а также предоставление им возможности применить эти знания на практике путем создания собственных инновационных проектов.

Цель игры: научить студентов правильно разрабатывать инновационный проект, оформлять его и презентовать, аргументировать и отстаивать собственное мнение, приобрести опыт делового выступления.

Содержание игры: в ходе игры участники на основе выполненного в виде домашнего задания инновационного проекта в аудитории защищают его с презентацией на мультимедийном оборудовании.

Время для проведения игры: 2 академических часа в аудитории, а также 6 часов самостоятельной подготовки каждого студента; распределение затрат времени по этапам осуществляется в соответствии с ходом проведения деловой игры.

Материальное обеспечение игры: мультимедийное оборудование.

Основные теоретические понятия и положения по теме ¡Управление проектом£

Проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией (Российская Ассоциация Управления проектами žСОВНЕТ¡).

Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета (компания žКонсалтинг ПРИМ¡).

Все виды проектной деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков:

2

1)направлены на достижение конкретных целей;

2)включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3)имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

4)в определенной степени неповторимы и уникальны.

Вобщем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Управление проектом – это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством (žКонсалтинг ПРИМ¡).

Управление проектом – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании). Для того чтобы справиться с ограничениями по времени, используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами. Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в

3

зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Управление проектами – интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами используется понятие процессов, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. Процесс – это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы: процессы управления проектами – касающиеся организации и описания работ проекта; процессы, ориентированные на продукт, – касающиеся спецификации и производства продукта.

Необходимыми условиями для реализации проектов являются четко поставленная цель, выделенные в достаточном количестве ресурсы, бездефицитный бюджет и разумный срок выполнения. Но эти условия не являются достаточными, так как нужна еще команда обученных исполнителей. Хотя групповая работа важна на всех стадиях планирования проекта, особенно эффективна технология в управлении сроками, проектным взаимодействием, рисками, поставками, качеством и интеграционными процессами проекта.

Каждый проект в своем роде уникален, поэтому необходимо точно знать, с чего начинать проект и чем заканчивать, при этом строго укладываться в бюджет. Обычно проекты выполняются людьми, имеющими малый опыт совместной работы. Так же вероятно, что некоторые участники проекта будут работать вне места реализации проекта. Все это часто делает управление проектом сложным.

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в

4

свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

–роли, ориентированные на выполнение задач команды;

–роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды;

–индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия.

Более общий – классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей.

Председатель – выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.

Оформитель – придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.

Генератор идей – выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.

Критик – анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения.

Рабочая ¡пчелка£ – превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства.

Опора команды – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается

5

улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя.

Добытчик – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.

Завершающий – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.

Для обеспечения эффективной командной работы менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

Описание хода игры

1.Деловая игра рассчитана на 2 академических часа.

2.За 2 недели до аудиторного занятия:

–руководитель игры (преподаватель) объясняет студентам

еецель и задачи;

–студенческая группа в зависимости от размера разбивается на 3-4 рабочих подгруппы. Каждой подгруппе необходимо распределить роли участников игры по выполняемым функциям в соответствии с прил. 3 (10 мин);

–в каждой подгруппе выбирается руководитель проекта (менеджер проекта). Он организует работу своей подгруппы. Задачей руководителя является обеспечение взаимосвязи своей работы с работой членов подгруппы (10 мин).

3.Оглашение преподавателем регламента игры (3 мин).

6

4.Подготовка к защите проекта, выполненного в виде домашнего задания (20 мин).

5.Выступление каждой подгруппы со своим проектом – презентация (программа žPower Point¡, видеоролик) и защита

проекта, включающая оценку возможности его реализации (40 мин – по 5-10 мин на подгруппу в зависимости от численности студентов в учебной группе).

6. Преподаватель в процессе выступления студентов внимательно их слушает и отмечает недостатки проекта. По окончании игры преподаватель указывает студентам на их ошибки, вносит коррективы и называет проект-победитель (7 мин). Методика оценки инновационных проектов студентов представлена в прил. 4.

Постановка задач участникам игры

До начала проведения игры по управлению проектом необходимо:

1.Рабочим подгруппам выбрать в соответствии с отраслевой специализацией предприятие, на котором предполагается внедрение разработанного проекта (его название, характеристика выпускаемой продукции, оказываемых услуг, основные техникоэкономические показатели, организационная структура и т.д.). Также необходимо оформить настольные таблички с указанием подразделений, участвующих в процессе разработки и внедрения проекта, и бэйджики руководителям и участникам проекта.

2.Руководителю (менеджеру) проекта сформулировать цель и задачи проекта, выбрать объект и предмет исследования в рамках проекта, определить его содержание по этапам с определением ожидаемых результатов. Для выполнения этого задания он привлекает всех членов рабочей подгруппы.

3.В докладе менеджера проекта на защите должно быть отражено: основные характеристики проекта; мероприятия, предлагаемые менеджером проекта в качестве обоснования принятых значений коэффициентов P1, P2, P3 (прил. 4); показатели сравнительной и абсолютной экономической эффективности проекта; обоснование общего заключения о качестве проекта и возможности его внедрения (табл. 6 прил. 4).

7

4.В связи с ограниченностью времени проведения деловой игры и отсутствием у ее участников достаточных статистических данных и нормативных материалов, ряд расчетов по проекту производится по упрощенным формулам, которые не могут быть использованы вне рамок настоящей деловой игры. Однако, это не мешает игре в целом имитировать жизненную ситуацию, достигать своей цели.

5.Для разработки проектов студентам следует использовать знания, полученные при изучении дисциплин: менеджмент, инновационный менеджмент, экономика отрасли, технология отрасли, планирование и бизнес-планирование, маркетинг.

6.При подготовке к участию в деловой игре студентам рекомендуется воспользоваться конспектами лекций указанных выше дисциплин и литературой, данной в перечне настоящих методических указаний.

Вприл. 1, 2 приводятся примеры проектов.

Приложение 1

Проект ¡Внедрение корпоративной информационной системы (КИС)£

Цель проекта – обеспечение получения данных в реальном времени по всем показателям работы предприятия всеми его структурными подразделениями.

В рамках достижения этой цели решаются следующие за-

дачи:

–выявление основных информационных потоков на предприятии, сверка базы основной нормативно-справочной документации;

–изучение рынка КИС, выявление наиболее подходящей КИС для предприятия;

–построение информационно-функциональной модели деятельности предприятия, описание и автоматизация процессов, подвергаемых автоматизации.

Объект исследования в рамках данного проекта – информационные потоки на предприятии как поле формирования корпоративной информационной системы.

Предмет исследования – корпоративная информационная система предприятия.

8

Этапы внедрения КИС следующие.

1.Постановка цели.

2.Создание проектной группы.

3.Обеспечение коммуникаций с сотрудниками с целью предотвращения конфликтов.

4.Корректировка организационной структуры.

5.Составление графика осуществления мероприятий с временными интервалами.

6.Внедрение и эксплуатация КИС.

7.Расчет эффективности проводимых мероприятий.

Для обеспечения эффективности коммуникаций необходимо: объяснить сотрудникам, что такое КИС, ее преимущества, зачем это нужно и т.п. Также необходимо четко объяснить конечную цель. При внедрении КИС технологическая настройка занимает порядка 25%, все остальное – человеческий фактор. Корректировка организационной структуры предусматривает либо добавление функций уже существующему отделу автоматизированных систем управления, либо создание нового отдела по информационным технологиям. Также сюда относится обучение сотрудников, контроль за системой, поддержка продукта.

Перед внедрением КИС необходимо осуществить следующие подготовительные мероприятия.

1.Предпроектное обследование – здесь выявляются основные информационные потоки на предприятии, сверяется база основной нормативно-справочной документации. Главное требование на этом этапе – наличие всех необходимых для функционирования КИС справочников и классификаторов (единого классификатора продукции, товаров и материалов; плана счетов; справочников дебиторов и кредиторов; справочника основных хозяйственных операций).

2.Построение информационно-функциональной модели деятельности предприятия, описание и автоматизация процессов, подвергаемых автоматизации.

3.Изучение рынка КИС. Выявление наиболее подходящей

КИС для предприятия (SAP R/3, 1С, БЭСТ–ПРО, Галактика

ит.п.).

4.Посещение других предприятий с целью изучения опыта.

5.Приобретение КИС.

9

5.1. Приобретение аппаратуры (ПК, принтеры, кабели

ит.п.).

5.2.Приобретение программного обеспечения (ПО): собственно КИС, лицензии. При выборе необходимо руководствоваться следующими критериями:

система должна быть именно системой, т.е. любое изменение в одной ее части (например, изменение запасов на складе) должно автоматически изменить соответствующие показатели в других ее разделах (например, в бухгалтерских проводках);

система должна давать руководителю информацию в объеме, необходимом для принятия решений;

система должна быть легка в обучении и использовании, чтобы рядовой сотрудник мог научиться выполнять свои обязанности с ее помощью не более чем за неделю.

5.3. Привлечение консультантов.

6. Адаптация КИС на предприятии: настройка системы в соответствии с планом проекта внедрения и тестирование отдельных модулей (управление производством, запасами, финансами, сбытом и т.п.).

7. Опытная эксплуатация.

8. Ввод в эксплуатацию.

Средний срок внедрения данных систем – от 6 до 18 месяцев.

Эффективность внедрения оценивается отдачей от инвестиций (žвозвратом стоимости вложений¡). При этом в общем случае учитываются следующие показатели.

1. Общая стоимость владения (total cost of ownership, TCO), включающая ПО, аппаратные средства, стоимость внешнего обслуживания и расходов на зарплату.

2. Время внедрения (time to implement, TTI), помимо которого надо учитывать и время, которое потребовалось, чтобы окупить внедрение (общее время называется time to benefit, TTB).

3. Возврат инвестиций (return on investment, ROI).

4. Общая сумма затрат предприятия на внедрение КИС (net present value, NPV), в которую входят стоимости ПО, аппаратных средств, услуг, зарплаты, расходов после внедрения и отдачи от инвестиций.