Виханский, Наумов - Менеджмент (2006)
.pdf1. Подходы к установлению взаимодействия человека и организации |
81 |
Организация как единый организм, имеющий вход, преобразова тель и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодей ствия, включает человека как элемент организации в процесс органи зационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.
В данной главе рассмотрение взаимодействия человека с организа ционным окружением будет дано с позиций первой модели.
1.2.Проблема установления взаимодействия человека
иорганизационного окружения
Работа человека в организации представляет собой процесс посто янного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключитель но важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болез ненным для обеих сторон. Отладить его очень нелегко. Каждый чело век, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что прояв ляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.
В самом общем виде организационное окружение — это та часть ор ганизации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окру жение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, поло жение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее место расположение, руководство, организационная структура, правила по ведения и внутренний распорядок, условия работы, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое. Каждый член орга низации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому -что он сам обычно занимает
82 |
Глава 1. Взаимодействие человека и организации |
вполне определенное место в организационном окружении, выполня ет определенные функции и осуществляет определенную работу. То есть организационное окружение всегда персонально. Оно в очень большой степени зависит от индивидуальных характеристик члена ор ганизации. Поэтому возможности включения человека в организаци онное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, вы полняющий конкретные действия и операции, а как разумное и созна тельное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоция ми, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали. Как бы человек и орга низация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполне нию определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение — до рабочего места.
В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и про блем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причи ны, породившие эти проблемы. Однако несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, ле жащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с органи зационным окружением. Данными моментами являются:
•ожидания и представления индивида об организационном ок ружении и его месте в нем;
•ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней. Имея определенное представление о себе самом и своих возмож
ностях, обладая определенными знаниями об организации, имея опре деленные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимо действие с Организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное воз награждение. Организация в соответствии со своими целями, органи зационной структурой, спецификацией и содержанием работы пред полагает взять работника, обладающего необходимыми квалификаци онными и личностными характеристиками, чтобы он играл определен ную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который ему дается определенное вознаграж дение (рис. 1.3).
1. Подходы к установлению взаимодействия человека и организации |
83 |
Ожидания представления
индивида об организационном окружении и о его месте в нем
•место индивида в организации
•выполняемая работа
•желательное вознаграждение
Ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней
•квалификационные и личностные характеристики для выполнения определенной роли
•требуемый результат работы
•возможное вознаграждение
Рис. 1.3. Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации
Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обла дать искусством управления высокого класса.
Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:
•содержания, смысла и значимости работы;
•оригинальности и творческого характера работы;
•увлекательности и интенсивности работы;
•степени независимости, прав и власти на работе;
•степени ответственности и риска;
•престижности и статусное™ работы;
•степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;
•безопасности и комфортности условий на работе;
•признания и поощрения хорошей работы;
•заработной платы и премий;
•социальной защищенности и других социальных благ, предос тавляемых организацией;
•гарантий роста и развития;
•дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирую щих поведение на работе;
•отношений между членами организации;
•конкретных лиц, работающих в организации.
Для каждого инДивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организа ции, различна. Причем и структура ожидания, и относительная сте пень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики орга низации и т.п.
84 |
Глава 1. Взаимодействие человека и организации |
Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:
•специалист в определенной области, обладающий определен ными знаниями и квалификацией;
•член организации, способствующий ее успешному функциони рованию и развитию;
•человек, обладающий определенными личностными и мораль ными качествами;
•член организации, способный коммуницировать и поддержи вать хорошие отношения с коллегами;
•член организации, разделяющий ее ценности;
•работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
•человек, преданный организации и готовый отстаивать ее инте
ресы;
•исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
•член организации, способный занять определенное место внут ри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательст ва и ответственность;
•сотрудник, следующий принятым в организации нормам пове дения, распорядку и распоряжениям руководства.
Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожи дания могут отличаться у различных организаций. Более того, и в рам ках одной и той же организации по отношению к различным индиви дам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организа ции по отношению к человеку, так же как нельзя предложить анало гичной универсальной модели ожидания человека по отношению к ор ганизации.
Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и органи зационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов вы полнять и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация челове ку, его претензиям занимать определенное место в организации, явля ется основой конфликта между человеком и организационным окру жением. Одной из наиболее распространенных форм разрешения про тиворечия между ролью и местом является наделение сотрудника оп ределенным статусом. Однако данная форма не устраняет этого
1. Подходы к установлению взаимодействия человека и организации |
85 |
противоречия окончательно. Это связано с тем, что статус по своей сути — это не только мера возвышения, но также и мера принижения.
В практике менеджмента используется два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит из того, что роль яв ляется основополагающей в установлении этого соответствия, при втором подходе исходной точкой является место, на которое претенду ет человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе
человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществле ния определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реа лизацию преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации второго подхо да, наблюдается тенденция к расширению использования в практике менеджмента ряда его идей и элементов. Ключевым условием, которое делает возможным использование элементов второго подхода, являет ся групповая форма организации труда. В связи с тем что в последние десятилетия эта форма получила мировое распространение, можно считать, что во многих компаниях сложились базовые основы для рас пространения принципов второго подхода к управлению персоналом. Однако все-таки по-прежнему в практике менеджмента доминирует идеология первого подхода. Поэтому в данном учебнике далее будут рассматриваться идеи и практическая реализация первого подхода к включению человека в организационное окружение (рис. 1.4).
Человек подбирается для выполнения |
Работа или функция подбирается |
определенной работы или функции |
для человека |
|
|
• изучение работы |
• изучение возможностей и стремлений |
|
человека |
• описание работы |
• закрепление за человеком определен |
|
ного места в организации |
• определение квалификационных |
• подбор работы, наиболее соответству |
требований |
ющей возможностям и месту человека |
• отбор кандидатов по квалификацион |
• закрепление работы за человеком |
ным требованиям |
|
• назначение человека на определенную |
|
работу |
|
|
|
Рис. 1.4. Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации
86 |
Глава 1. Взаимодействие человека и организации |
2. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации
Организация ожидает от человека, что он будет выполнять опреде ленную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодейст вия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организа ции. Одним из важнейших условий этого является правильное по строение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе ор ганизации.
Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожи даниям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми усло виями этого являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы ее осу ществления, но и связь его деятельности с целями и задачами органи зации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осоз нанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего поло жительного результата, который не обязательно должен носить мате риальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.
Использование ролевого подхода к вовлечению человека в органи зацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выпол нению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существова ние и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудов летворительного выполнения роли является неопределенность роли. Если содержание роли недостаточно четко определено, человек, вы полняющий эту роль, может проинтерпретировать ее таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожида ется организацией. Нечеткие инструкции и неопределенная постанов ка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при от сутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в орга низации могут привести к тому, что человек, выполняющий опреде ленную роль, даже несмотря на старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов ор-
2. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации |
87 |
ганизации результат. Неопределенность роли нельзя однозначно рас сматривать как негативную характеристику построения роли. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно воз растает ее неопределенность. Более того, в некоторых ситуациях неоп ределенность ролей может рассматриваться как положительная харак теристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она спо собствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, способствует обучению работников и, что наиболее важно, развивает у членов организации чувство ответственности и обязатель ности по отношению к организации.
При отдельных обстоятельствах выполнение определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Про тиворечие может возникнуть между руководством и работником, если первое считает, что он неверно выполняет свою роль, или второй счи тает, что ему предъявляются необоснованные требования, претензии и обвинения. Конфликт по поводу выполнения роли может возникнуть и тогда, когда ожидания коллег не соответствуют действиям члена ор ганизации. Часто это происходит в ситуации, когда новый член орга низации выполняет свою роль не так, как делал его предшественник и к чему привыкли окружающие его коллеги. Ролевое противоречие мо жет возникнуть, если цели члена организации противоречат целям ор ганизации, если его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится, и т.п.
Ролевые конфликты — достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие, как ор ганизации, так и индивидов. В организации с жестким регламентиро ванием ролей, формальными структурами и авторитарной властью обычно любой ролевой конфликт расценивается как негативное явле ние, так как он чаще всего состоит в неадекватном формальному опи санию исполнении роли. В гибких организациях, там, где распростра нены неформальные структуры, где нет четкого описания работ, кон фликты по поводу исполнения роли в принципе не считаются чем-то ненормальным, чего следует избегать. Более того, считается, что нали чие конфликтов благоприятно для организации. Важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему при водят.
Можно указать на несколько типовых ситуаций, приводящих к возникновению конфликтов данного рода. Знание о существовании таких ситуаций может быть полезно для предсказания возможности возникновения конфликта. Конфликт по поводу выполнения роли
88 |
Глава 1. Взаимодействие человека и организации |
часто возникает тогда, когда индивид одновременно выполняет не сколько различных взаимоисключающих в отдельные моменты ролей. К ролевому конфликту приводит противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения пра вил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при выполнении данных правил. Проблемы осуществления роли возника ют тогда, когда член организации должен играть роль, занимающую двойственную или пограничную позицию в организации, по отноше нию к которой существуют взаимоисключающие ожидания. Сильным источником проблем исполнения роли является противоречие между ценностями индивида и характером выполняемой им роли. К кон фликту приводят изменения содержания роли, сопровождаемые не адекватным изменением вознаграждения за осуществление новой ро левой деятельности.
Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осу ществлении роли, является так называемая перегруженность роли. Она состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему опреде ленную роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. В результа те этого данный сотрудник нагружается заданиями, которые также вы ходят за рамки роли. Часто проблемы этого рода возникают у хороших работников в связи с тем, что они готовы выполнять то, что выходит за формально определенные рамки их роли. Перегруженность роли при водит к тому, что либо работник не справляется с закрепленной за ним ролью, либо оказывается не в состоянии справиться с заданиями, вы ходящими за пределы его роли.
Обобщение сказанного относительно источников ролевых кон фликтов позволяет выделить основные группы причин, порождающих проблемы выполнения роли. Первую группу составляют причины конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли. Ко второй группе могут быть отнесены все те причи ны, которые связаны с противоречиями между человеком и определенной ему ролью в организации. Третья группа состоит из причин, вызванных
противоречием между ролью и ее восприятием организационным окруже нием. И наконец, четвертую группу составляют причины конфликтных ситуаций, порождаемых противоречием между данной ролью и неко торыми другими ролями.
Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. Это может быть изме нение содержания и способа осуществления роли (изменение работы), развитие людей, исполняющих роль, и их перестановка.
2. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации |
89 |
При изменении работы (первый подход) происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к кон фликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напря женной и интенсивной. Поэтому ее следует облегчить или разгрузить. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и в более четкой регламентации ее гра ниц. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сде лать описание работы менее детализированным, предоставив тем са мым исполнителю работы возможность для творческого и самостоя тельного труда.
Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие человека с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справлять ся с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям. Первое — это более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является при чиной ролевых конфликтов. Второе — это повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника. Улучшен ные исполнительские возможности существенно ослабляют напряже ние, которое испытывает работник при исполнении роли. Третье — развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивы ми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие пробле мы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.
Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов явля ется перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Напри мер, если конфликты порождаются неопределенностью и двойствен ностью роли, то не обязательно стремиться к устранению этих характе ристик роли. В организации могут быть люди, которые способны ус пешно справляться с ролью при таких условиях. Аналогично данной проблеме может быть решена проблема перегруженности роли и ее по вышенной интенсивности.
Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой роли характерно наличие определенного статуса. Существует формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерар хическом построении организации, и неформальный статус роли, ко торый придается ей окружающими людьми. Формальный статус роли говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель дан ной роли, каково его положение в формальной иерархии распределе ния влияния на деятельность организации. Роли, расположенные на
90 |
Глава 1. Взаимодействие человека и организации |
одном иерархическом уровне, могут иметь различный формальный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и сре дой деятельности, к которой относится роль. Например, роли началь ника отдела могут иметь различный статус в зависимости от того, ка кую позицию занимает отдел в организации.
Неформальный статус роли задается либо персональными характе ристиками исполнителя роли, либо же неформально определенными значениями и влиянием роли в организации. Человек может обладать особыми личностными чертами либо же возрастными и квалификаци онными характеристиками, которые будут вызывать повышенное ува жение окружающих и готовность признавать его лидерское положе ние, более высокое, чем то, которое определено формальным статусом роли. Обычно с уходом данного конкретного человека с данной роли ее статусное положение восстанавливается до формального, а иногда даже и ниже формального. Бывают роли, которые формально находят ся на невысоком и даже низком статусном уровне, однако в силу осо бого характера работы они обретают существенно более высокий ста тус, чем формально установленный. Обычно это вспомогательные роли, обслуживающие исполнение важной по формальному статусу роли. Такими могут быть роли, связанные с уникальным видом дея тельности, редкие по содержанию и сильные по степени воздействия и возможным негативным последствиям.
Как видно из сказанного, ролевой подход к построению взаимо действия человека и организации исходит из того, что вся совокуп ность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования, может быть разбита на отдельные работы, имею щие определенные содержанием спецификацию, определяющие квали фикацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выпол няющий каждую конкретную работу. Для выполнения своей роли ра ботник наделяется правами, он берет на себя определенные обязатель ства перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении. При таком подходе человек восприни мается организацией в первую очередь как специалист, выполняющий определенную работу и обладающий необходимыми для этого знания ми и навыками. Однако даже если рассматривать человека исключи тельно как исполнителя определенной роли, его характеристики не могут быть сведены только к профессиональным квалификационным характеристикам. Человек — не машина, и при выполнении любой ра боты он присутствует полностью со всем набором своих личностных характеристик и настроений, что обязательно сказывается на качестве и количестве его труда. Если же посмотреть на проблему взаимодейст вия человека и организационного окружения шире, чем только через