4. Дівізіональна структура і адхократична структура організаційного

управління

Дівізіональна форма відрізняється від інших чотирьох конфігурацій в одному важливому відношенні. Вона не є завершеною, закінченою від початку до кінця, від стратегічної вершини до операційного ядра структурою, але як би накладається на інших зверху. Тобто кожен її підрозділ має власну структуру. Проте, як ми побачимо, дівізіоналізація впливає на особливості структури – зокрема, підрозділи тяжіють до конфігурації механістичної бюрократії. Сама ж конфігурація дивізиональної форми фокусується на структурних взаємозв'язках між штаб-квартирою і підрозділами, тобто на взаєминах стратегічного апекса з верхніми ешелонами серединної лінії. Все, що знаходиться за рамками цих відносин, має другорядне значення.

Принципово важливо, що дивізіональна форма використовує у верхній частині серединної лінії ринковий принцип групування організаційних одиниць. Підрозділи створюються відповідно до обслуговуваних ринків і наділяються всіма необхідними для їх обслуговування операційними функціями. Створюється типова органіграма дивізіональної виробничої фірми, кожен підрозділ якої займається закупівельною, конструкторською, виробничою і маркетинговою діяльністю. Таке розосередження (і дублювання) операційних функцій мінімізує залежності між підрозділами, тому кожне з них може діяти як напів автономний організм, не зобов'язаний координувати свою роботу з іншими. Це, у свою чергу, дозволяє згрупувати під керівництвом штаб-квартири велике число підрозділів. Інакше кажучи, об'єм відповідальності стратегічного апекса організації дівізіональної форми може бути дуже великим.

Подібний структурний пристрій природно приводить до яскраво вираженої децентралізації: кожен дивізіон наділений повноваженнями, необхідними для ухвалення рішень щодо своїх власних операцій. Але потрібна для дівізіональної форми децентралізація істотно обмежена і часто зводиться до делегування повноважень декількох вищих менеджерів центру трохи численнішим керівникам підрозділів. Іншими словами, дівізіональна форма передбачає децентралізацію паралельного, обмеженого вертикального типу. Насправді диівізіональна структура може виявитися достатньо централізованою. Менеджери підрозділів можуть володіти левовою часткою влади, перешкоджаючи подальшій вертикальній децентралізації (вниз по командному ланцюжку) або горизонтальній децентралізації (передачі владі фахівцям апарату і операторам).

Але краще всього дівізіональна форма «зростається» з механістично-бюрократичними структурами в своїх підрозділах, а крім того, підштовхує їх, незалежно від їх природної схильності, до форми механістичної бюрократії. Пояснення цієї важливої особливості криється в ключовій для функціонування дівізіональної структури стандартизації випуску. Єдина можливість утримати в руках штаб-квартири контроль і одночасно захистити автономію підрозділів – моніторинг отримуваних підрозділами результатів діяльності. Він вимагає введення чітко певних стандартів продуктивності, існування яких залежить від двох основних умов. По-перше, кожен підрозділ повинен розглядатися як автономна комплексна система з єдиним набором послідовних цілей. Іншими словами, хоча взаємодії між дивізіонами відносно незначні, вони, згідно даній умові, повинні бути жорстко зв'язаними внутрішньо. По-друге, ці цілі повинні бути операціональними – інакше кажучи, кількісно оцінюваними. У органічних конфігураціях, що діють в динамічному середовищі, простій структурі і адхократії, такі стандарти продуктивності встановити важко. У професійній бюрократії, як наголошувалося в попередньому розділі, їх визначенню перешкоджає складність виконуваних робочих завдань. Крім того, професійна бюрократія – це не інтегрована система, а сукупність окремих фахівців з широким спектром цілей. Отже, залишається та, що тільки одна задовольняє даним умовам конфігурація, а саме – механістична бюрократія. Тобто дівізіональна форма найкращим чином накладається на механістичну бюрократію, єдину інтегровану структуру з операціональними цілями.

Але чи властива децентралізація дівізіональної формі? Точніше, чи можна стверджувати, що вона децентрализована більш, ніж інші конфігурації? Що стосується простої структури, влада над якою зосереджена в руках єдиного її керівника, – поза сумнівом. Не беремося сказати того ж про механістичну бюрократію (призначення якої – операції на єдиному ринку). Хто візьметься затверджувати, яка структура розподіляє свою владу ширше – структура з обмеженою горизонтальною децентралізацією, де декілька аналітиків техноструктури ділять владу з менеджерами стратегічного апекса, або структура з обмеженою вертикальною децентралізацією, де декілька старших менеджерів серединної лінії ділять владу між собою? Що ж до професійної бюрократії і адхократії з їх масштабною децентралізацією в глиб лінійної структури і поза нею у бік численних фахівців операційного ядра і персоналу, то, звичайно, в цьому відношенні дівізіональної формі до них дуже далеко.

Крім того, є ще одна, логічніша альтернатива дівізіональної формі, а саме – повна фрагментація організації. В результаті виходить також більш децентрализованная структура. Від напів автономних підрозділів, контрольованих однією центральною штаб-квартирою, до повністю самостійних організацій, кожна з яких контролюється своєю радою директорів, – один крок. Фактично дівізіональна форма часто зростає не з «децентралізації» механістичної бюрократії, що діє на декількох ринках, а з «централізації» ряду незалежних, оперуючих на різних ринках організацій, що консолідуються в єдину «федерацію» з конфігурацією дівізіональної форми і поступово поступливих деякі свої повноваження новій центральній штаб-квартирі.

Комунікативні потоки і процес ухвалення рішень в дівізіональної формі відображають один головний факт: між штаб-квартирою і підрозділами існує чіткий розподіл праці. Комунікації між ними обмежені і носять переважно формальний характер; в основному вони зводяться до передачі стандартів виконання вниз в підрозділи, а у зворотному напрямі поступають дані про результати діяльності, що супроводжується обміном інформацією між менеджерами обох рівнів. Якщо штаб-квартира вимагає надмірно деталізовану інформацію про діяльність підрозділів, це означає її втручання в процес ухвалення рішень, що означає втрату сенсу дівізіоналізації (надання автономії підрозділам).

У дівізіональної формі підрозділи мають право самостійно управляти справами. Вони контролюють операції і визначають стратегії обслуговування ринків. Які ж повноваження залишаються у штаб-квартири?

• перш за все, штаб-квартира формує загальну організаційну товарно-ринкову стратегію.

• штаб-квартира розподіляє загальні фінансові ресурси.

• штаб-квартира розробляє систему контролю над виконання

• штаб-квартира зміщує і призначає керівників підрозділів.

• менеджери штаб-квартири повинні особисто спостерігати за діяльністю підрозділів.

• прерогативою штаб-квартири є забезпечення надання дивізіонам загальних допоміжних послуг

Що основний вимушує організацію до використання дівізіональної форми ситуаційний чинник – це різноманітність ринку. Організація, що працює на єдиному інтегрованому ринку, просто не может «роздробтись» на автономні підрозділи; проте якщо вона має справу з різними ринками, виникають стимули до створення окремих організаційних одиниць для обслуговування кожного. Це дозволяє організації управляти з центру своїм стратегічним портфелем, в той же час направляючи увагу окремих організаційних одиниць цілком на кожну його складову.

Дивізіоналізація можлива тільки тоді, коли технічна система організації може бути ефективно розділена на окремі сегменти, по сегменту на кожен підрозділ.

Іншими словами, можна зробити вивід, що дивізіональна форма відрізняється найбільш вузьким зі всіх конфігурацій діапазоном. У неї немає власного зовнішнього середовища; в кращому разі вона зливається з механістичною бюрократією в простому стабільному оточенні і тому завжди відчуває себе «відступником» у бік цієї інтегрованої структурної форми. Чиста дивізиональна форма може опинитися внутрішньо нестійкою, соціально обгрунтованою тенденцією, але не кращим структурним вибором. В порівнянні з незалежними організаціями її економічні переваги відображають принципові недоліки ринків цінних паперів і акціонерних систем контролю, які самі потребують коректування І вона створює фундаментальні соціальні проблеми. Мабуть, вона оправданна тільки в своїх проміжних формах – для побічних або взаємозв'язаних продуктів. Все-таки саме залежності між видами її діяльності «легитимізуют» організацію, є обґрунтуванням для її «освіти». Чиста дівізіональна форма з невеликим числом залежностей є ідеальним її типом – ідеалом, який такий близький, але недосяжний.

Складні інновації вимагають абсолютно особливої конфігурації, здатної об'єднати фахівців різних професій що злагоджено функціонують ad hoc (спеціальні) проектні команди. Адхократія – п'ята з конфігурацій: високоорганічна структура з незначною формалізацією поведінки; вузька горизонтальная.специализация, заснована на відповідній підготовці співробітників; тенденція до об'єднання фахівців у функціональні одиниці при одночасній їх участі в невеликих проектних командах; використання інструментів взаємодій в цілях взаємного узгодження, основного механізму координації усередині команд і між ними; виборча децентралізація усередині команд, розташованих на різних ділянках організації, і що включають, в різній пропорції, лінійних менеджерів, фахівців допоміжного персоналу і операційного ядра.

Інноваційна діяльність означає відхід від укорінених схем, а значить, в справі координації інноваційна організація не може покладатися ні на одну з форм стандартизації. Зі всіх конфігурацій саме адхократія демонструє найменшу «пошану» до класичних принципів менеджменту, і перш за все до єдиноначальності. Не має особливого значення і система регламентації. Інформаційні процеси і процеси ухвалення рішень протікають неформально і гнучко, що і потрібне для ефективного створення інновацій. Крім того, це припускає переривання у разі потреби ланцюжка владних повноважень. Адхократія повинна привертати і наділяти повноваженнями експертів – людей, які придбали знання і уміння завдяки спеціальній освіті і підготовці. Але на відміну від професійної бюрократії для досягнення координації адхократія не може спиратися на стандартизовані навики своїх фахівців, оскільки стандартизація не сприяє інноваціям. Швидше, вона повинна використовувати наявні знання і досвід як базу для створення нових знань і умінь. У адхократії, навпаки, різні фахівці повинні об'єднуватися в багатопрофільні команди, кожна з яких формується для реалізації конкретного інноваційного проекту.

Як організації вдається, «відриваючись від окремого професіонала, в той же час не дозволити йому втратити зв'язку з його спеціалізацією. Рішення очевидне: адхократия використовує матричну структуру і одночасно функціональні і ринкові принципи групування. У службових цілях організації (для відбору і найму на роботу, професійних комунікацій і т. п.) фахівці групуються у функціональні одиниці і одночасно розподіляються на проектні команди для виконання своїх безпосередніх обов'язків (інноваторське вирішення проблем).

Як це відбивається на координації діяльності усередині команд і взаємодій між ними? Стандартизація як координуючий механізм в даному випадку, як ми згадували, неефективна, оскільки передбачається інноваційний характер діяльності. Висока складність праці виключає і прямий контроль: координація повинна здійснюватися компетентними співробітниками, тобто самими зайнятими над здійсненням проектів фахівцями. Залишається взаємне узгодження – найважливіший механізм координації в адхократії. І, природно, упор на взаємному узгодженні вимагає висунення на перший план відповідного параметра дизайну – а саме, набору інструментів взаємодій. Адхократії необхідні співробітники, що відповідають за зв'язки і взаємодії, менеджери-інтегратори. Вони координують діяльність усередині і між функціональними одиницями і проектними командами. Командами є спеціальні групи для вирішення конкретних завдань. Як наголошувалося вище, матрична структура сприяє групуванню фахівців одночасно по функціональному і ринковому принципах. За словами Л. Сейлза, матрична структура «повторно використовує старі організації, а не створює нові для нових цілей і проблем. Вона під тиском конфліктів цілей, цінностей і пріоритетів вимушує організації змінюватися, що привносить нестабільність в самих їх структури» .

Тому в адхократії безліч менеджерів: функціональних, відповідальних за інтеграцію, керівників проектів. Останніх особливо багато, оскільки проектні команди повинні бути нечисленними (що дозволяє регулювати взаємодію їх членів) і кожною з них необхідний «керівник». Отже, так звана «норма керованості» в адхократії зазвичай невелика. Але це ніяк не пов'язано з контролем над організаційними одиницями, а лише відображає їх малі розміри. Менеджери адхократії не «керують» в звичному сенсі. Вони не стільки віддають розпорядження підлеглим, скільки налагоджують взаємодії, здійснюють горизонтальну координацію діяльності команд і підрозділів. Багато менеджерів є фахівцями, що безпосередньо працюють над проектом разом з іншими членами команд.

Спираючись на висококваліфікованих експертів, адхократія – услід за професійною бюрократією – децентрализована, але специфічним чином. У адхократії фахівці розподілені по всій структурі: їх особливо багато серед допоміжного персоналу і менеджменту, але немало і в операційному ядрі. Тому для неї характерна не концентрація влади в операційному ядрі, а «вибірковість», коли влада розподіляється по різних ділянках і рівнях. Децентралізація в умовах адхократії відповідає визначенню селективною (див. гл. 5), як горизонтальною так і вертикальною, децентралізація. Право ухвалювати рішення розподілене між менеджерами і не-менеджерами всіх рівнів ієрархії відповідно до вимог рішення конкретної задачі. У адхократії ніхто не монополізує владу на інновації.

Перш ніж приступити до аналізу процесів ухвалення рішень в адхократії, розглянемо дві основні її форми – операційну і адміністративну.

Операційна адхократія здійснює інноваційну діяльність і вирішує завдання безпосередньо за дорученням своїх клієнтів. Її багатопрофільні експертні команди часто працюють по контрактах (наприклад, консультаційні фірми загального профілю, рекламні агентства або підприємства по виробництву дослідних інженерних зразків). Проте іноді контракт як такий відсутній (як в роботі кінокомпанії або театру).

Фактично кожною операційнією адхократії завідує професійна бюрократія, яка здійснює аналогічну, але відносно більш вузько орієнтовану діяльність. Характерною особливістю операційної адхократії є переплетення адміністративної і операційної діяльності. У проектній ad hoc діяльності дуже важко відокремити планування і розробки від виконання. То і інше вимагає спеціальних, накопичуваних від проекту до проекту навиків. Тому іноді операційна адхократія навіть не замислюється про розмежування серединної лінії і її операційного ядра. Менеджери середньої ланки управління і ті працівники, які в інших організаціях відносяться до допоміжного персоналу (а в операційній адхократії це важлива група висококваліфікованих фахівців), можуть працювати над проектами спільно з операторами.

Якщо операційна адхократія реалізує проекти з метою обслуговування клієнтів, то адміністративна адхократія реалізує проекти у власних цілях. На відміну від операційної в адміністративній адхократії чітко розділяються адміністративний компонент і операційне ядро, яке як би ізольоване від решти організації, так що адміністративний компонент, що залишився, може бути структурований як адхократія.

Ця ізоляція може приймати різні форми. По-перше, коли у організації є особлива необхідність в інноваційній діяльності (унаслідок загострення конкуренції або у зв'язку з динамічним розвитком технології), але при цьому її операційне ядро повинне залишатися механістично-бюрократичним, останнє може існувати як незалежна організація. Як ви пам'ятаєте з гл. 9, соціальна напруга в підставі механістичної бюрократії виходить за межі операційного ядра, проникаючи до адміністрації. Всю організацію пронизують конфлікти і тотальний контроль, що перешкоджає інноваційній діяльності. Відсікаючи операційне ядро – віддаляючи його від адміністрації, що підкоряється стратегічному апексу, – головний адміністративний компонент організації може бути структурований органічно.

По-друге, організація, працюючи по контрактах з іншим компаніями, може повністю відмовитися від операційного ядра. Це дає їй свободу і дозволяє концентруватися на дослідницькій діяльності. Так, під час роботи над проектом «Аполлон» NASA займалася в основному дослідженнями, а договори на виробництво полягали з незалежними фірмами. Третя форма ізоляції – автоматизація операційного ядра. Самостійне функціонування операційного ядра майже усуває проблеми прямого і іншого контролю з боку адміністративного компоненту. Останньому немає потреби приділяти увагу повсякденним виробничим проблемам, тому він може структуруватися як адхократія, орієнтуючись на зміни і інновації, на проекти по освоєнню нових технологій. У адміністративній адхократії операційне ядро ізольоване і грає відносно незначну роль; у операційній же адхократії воно утворює єдине ціле з адміністрацією. У обох випадках необхідність в традиційному прямому контролі невелика. Швидше, менеджери є функціональними членами проектних команд, що відповідають за координацію дій між трупами. Менеджери по відношенню до інших співробітників виступають швидше як колеги, ніж як контролери; їх вплив виникає з компетентності і уміння взаємодіяти з людьми, а не отримується разом зі вступом до посади. І, оскільки значення прямого контролю і формальних повноважень знижується, відмінності між лінійними і нелінійними функціями стираються. Ключову роль в адхократії грає допоміжний персонал. По суті, це основна частина адміністративної адхократії, оскільки тут зосереджена більшість фахівців, від яких і залежить дана конфігурація. Операційна адхократія також грунтується на експертних знаннях, але оскільки вона не відсікає операторів, фахівці працюють і в операційному ядрі, і серед допоміжного персоналу. Але в обох випадках, як вже мовилося, допоміжний персонал не так різко відрізняється від інших частин організації, не є другорядним, не повинен просити дозволу на вислів своєї думки, як в бюрократичних конфігураціях. Навпаки, разом з лінійними менеджерами (і операторами в операційній адхократії) допоміжний персонал складає фонд талановитих фахівців, з якого формуються проектні команди.

У професійній бюрократії процес формування стратегії регулюється, по-перше, зовнішніми по відношенню до структури професійними об'єднаннями, по-друге, самими професіоналами операційного ядра і лише в останню чергу – адміністраторами. У результаті процес прямує від низу до верху і ззовні всередину. У решті всіх розглянутих нами конфігурацій процес направлений явно зверху вниз і контролюється стратегічним апексом (а в дівізіональної формі ще і стратегічними верхами підрозділів). На відміну від них контроль над процесом формування стратегії в адхократії не має чіткої локалізації і не регулюється ні стратегічним апексом, ні будь-якими іншими частинами організації.

Крім того, цей процес може бути представлений як формування стратегії, оскільки в даній конфігурації стратегія не формулюється свідомо працівниками, а створюється як би приховано, з окремих рішень. Формулювання – дихотомія реалізації в створенні стратегії, оплот механістичної бюрократії – в адхократії втрачає сенс. Саме в процесі ухвалення окремих пов'язаних з проектами рішень, що зазвичай розуміється як реалізація, розгортаються стратегії (тобто формуються в адхократії). От чому, якщо головна мета організації полягає в інноваційній діяльності, точно передбачити її результати неможливо. Звідси організація не може заздалегідь точно визначити стратегію, логіку ухвалюваних рішень (тобто перш, ніж рішення будуть ухвалені). Розуміння з'являється в кращому разі post factum, стає результатом окремих рішень: «...цілі продовжують виникати у міру виконання завдання... На основі одномоторного винищувача може бути створений двомоторний бомбардувальник; з програми підтримки обдарованих дітей може вирости стратегія об'єднання; будівельний проект може стати програмою навчання некваліфікованих робочих». От чому адхокра-тія не може покладатися на планування дій. Будь-який процес, що відокремлює ідею від дії, – планування від виконання, формалізацію від впровадження, – перешкоджає гнучкій творчій реакції організації на її динамічне оточення.

Більші, більш інтегровані проекти і більш сфокусована сфера операцій означають, що зусилля різних фахівців слід структурувати ретельніше, ніж в операційній адхократії. Як наслідок, адміністративна адхократія структурується як система робочих сузір'їв, кожне з яких розташовується на певному рівні ієрархії відповідно типам функціональних рішень, які вона повинна прийняти.

Старші менеджери стратегічної вершини адхократії можуть приділяти меншу увагу чіткому опрацьовуванню стратегій. Їх основне завдання – вибір стратегічних альтернатив і врегулювання проблем, пов'язаних з діяльністю цих мінливих структур. Адхократія поєднує органічні робочі механізми з владою, заснованою на компетентності (а не бюрократичні механізми з владою формальних повноважень), що неминуче породжують агресивність і конфлікти. Але завдання менеджерів всіх рівнів полягають не стільки в забороні агресивності (як в механістичній бюрократії) – що у будь-якому випадку було б неможливе, – скільки в тому, щоб направляти їх в продуктивне русло. Тобто вище керівництво адхократії (а рівно і її менеджери серединної лінії) повинне регулювати людські взаємини, уміти використовувати силу переконання, домовлятися, вступати у союзницькі відносини, встановлювати контакти з метою об'єднання розрізнених фахівців в злагоджено функціонуючі багатопрофільні команди.

Вищі керівники повинні також приділяти велику увагу моніторингу проектів. Зрозуміло, що інноваційну діяльність контролювати непросто, але для забезпечення повного і однозначного результату можна скористатися управлінською інформаційною системою. Завдяки особистому контролю над реалізацією проектів керівники переконуються, що реалізація планів відбувається згідно графікам і в рамках виділених бюджетів (вірніше, що відставання і перевитрата засобів ще не «смертельні»). Але, мабуть, найважливіша роль вищих керівників в даній конфігурації (особливо в операційній адхократії) полягає в забезпеченні зв'язків із зовнішнім середовищем. У інших конфігураціях увага керівництва зазвичай зосереджена на чітко певних ринках, і тому їм гарантований більш менш постійний робочий потік. Інакше йде справа з операційній адхократиєю, яка «оживає» від проекту до проекту і ніколи точно не знає, звідки їй чекати наступного. У професійній бюрократії клієнтів в організацію часто приводять оператори. Для операційній адхократії, коли оператори працюють в командах, це не типово. Вся відповідальність лежить на вищому керівництві, увага якого сконцентрована на забезпеченні стійкого і збалансованого надходження нових проектів, що припускає налагодження контактів з потенційними клієнтами і ведення переговорів з ними з приводу висновку контрактів. Умови середовища мають величезне значення для даної конфігурації. Зокрема, адхократія існує в умовах одночасних складних і динамічних. Згідно положенню 3, нерівність в зовнішньому середовищі організації спонукає її до виборчої децентралізації на диференційовані робочі групи – іншими словами, структуруватися як адміністративна адхократія. Організація повинна створювати різні робочі сузір'я для роботи з різними аспектами зовнішнього середовища і потім об'єднувати результати їх праці. Проте мультінаціональні фірми, що усвідомлюють взаємозалежність різних товарних ліній, стикаючись із зростаючою складністю і динамізмом зовнішнього середовища, схилятимуться до гібридної форми дівізіональної адхократії. Принаймні, для них адхократія стає природною четвертою стадією структурного розвитку, після простій структури, механістичної бюрократії і дівізіональної форми. Деякі організацій тяжіють до адхократії через динамізм умов, що є наслідком дуже частих товарних змін. Найпоказовіший приклад – виробник одиничної продукції, виробнича фірма, що працює тільки по індивідуальних замовленнях, наприклад конструкторські бюро по виготовленню дослідних зразків. Оскільки кожним замовленням є новий проект, організація структурується як операційна адхократія. Для адхократій важливі і деякі не пов'язані із зовнішнім середовищем умови. Одне з них – вік, точніше молодість організації, оскільки адхократична конфігурація не відрізняється стабільністю. Підтримувати стан будь-якої структури тривалий час (запобігти формалізації поведінки і забезпечити безперебійний потік достовірно інноваційних, ad hoc проектів) вельми непросто. З часом будь-які рушійні сили адхократій бюрократизируються.

Якщо проста структура або механістична бюрократія були структурами вчорашнього, а професійна бюрократія і дівізіональна форма – конфігураціями сьогоднішнього дня, то адхократія, поза всяких сумнівів, є конфігурацією майбутнього. Ця конфігурація адекватна суспільству, рівень освіти і рівень спеціалізації (і так досі небувалі) членів якого неухильно зростають; до того ж люди постійно отримують стимули для засвоєння «системних» підходів – погляду на світ як на єдине ціле, а не сукупність слабо зв'язаних між собою частин. Це конфігурація для середовища, яке постійно ускладнюється і наполегливо вимагає інновацій для все більш витончених і все більш високоавтоматизованих технічних систем. З розглянутих нами конфігурацій вона єдина відповідає представленням людей, упевнених, що організації повинні бути демократичнішими і одночасно менш бюрократичними.

Але, не дивлячись на всю нашу примхливість до адхократії, ця структура підходить не кожній організації. Як і у всіх інших, у неї є своє місце. І, як випливає з наших прикладів, її місце в нових галузях – аерокосмічною, електронною, консультаційною, дослідницькою, рекламною, кіноіндустрії, нафтовій промисловості (бурхливий розвиток практично всіх почалося після закінчення Другої світової війни). Якби нащадки А. Стінчкоума захотіли перевірити в двадцять першому столітті його ідеї 1965 р. про те, що організаційна структура відображає час становлення галузі, вони поза сумнівом назвали б адхократією конфігурацією другої половини XX в.