Тема 6. Формування основних організаційних систем

1. Формування систем контролю і планування

2. Планування організаційних систем

3. Системи планування та контролю в різних частинах організації

1. Формування систем контролю і планування

Мета плану – точна специфікація випуску, стандарту, який бажано отримати в майбутньому. А мета контролю – оцінка відповідності отриманого результату встановленому стандарту. Планування і контроль нагадують коня і віз: не може бути контролю без попереднього планування, а плани у відсутності подальшого контролю просто втрачають сенс. Таким чином, плани і контроль регулюють випуск і, непрямим чином, поведінка.

У планах можуть точно встановлюватися (стандартизуватися) кількість, якість, вартість і графіки випуску, а також конкретні характеристики продукції (наприклад, розмір і колір). Бюджети – це плани, що конкретизують вартість випуску на даний період часу; графіки – плани, які встановлюють тимчасові рамки отримання випуску; завдання – плани, які деталізують кількісні характеристики випуску на даний період часу; операційні плани встановлюють різноманітність стандартів, як правило, кількість і вартість випуску. Зазвичай системи планування, а також що забезпечують необхідну для здійснення контролю зворотний зв'язок системи звітності розробляються в техноструктурі силами «фахівців з планування», «бюджетних аналітиків», «диспетчерів», «аналітиків УЇС», «фахівців з планування виробничих графіків», «аналітиків контролю якості».

Ми можемо виділити два принципово разных виду систем планування і контролю. До першого відноситься регулювання загальних результатів, до другого – регулювання конкретних дій. Оскільки перший зачіпає в основному моніторинг підсумкових показників після їх отримання, ми називатимемо його контролем над виконання; другий, такий, що стосується конкретних дій, які матимуть місце, – плануванням дій.

Мета контролю над виконання – регулювання загальних показників діяльності даної організаційної одиниці. Але системи контролю над виконання частіше використовуються там, де взаємозалежності між організаційними одиницями носять переважно колективний характер (тобто там, де підрозділи групуються за ринковим принципом). В даному випадку важливо, щоб організаційна одиниця функціонувала належним чином і вносила відповідний внесок до результатів центральної організації, не розтративши її ресурси. Інакше кажучи, оскільки взаємозалежності між одиницями відносно слабкі, координація вимагає регулювання результатів, а не дій. А в ринково орієнтованій структурі це зробити легко, тому що кожна її організаційна одиниця відрізняється специфічним випуском. Таким чином, загальна поведінка регулюється за допомогою контролю над виконання; з іншого боку, кожна з одиниць самостійно здійснює планування дій.

Система контролю над виконанням може переслідувати дві мети: вимірювання і мотивування. З одного боку, вона використовується просто для того, щоб своєчасно сигналізувати про погіршення показників діяльності організаційної одиниці. Отримавши такий сигнал, керівництво вищого рівня має можливість зробити дії, що коректують. З іншого боку, вона застосовується з тим, щоб спонукати підрозділу до досягнення вищих результатів. Стандарти результативності – пряник, який вище керівництво показує менеджерові підрозділу в надії надихнути його на високі досягнення. Але мотиваційний аспект зв'язаний з різними проблемами. По-перше, набуваючи права брати участь у визначенні стандартів діяльності, менеджер організаційної одиниці отримує сильний стимул до значного заниження нормативів (що полегшує йому рішення задачі по їх виконанню). Крім того, він мотивований до спотворення що направляється по каналах УЇС інформації зворотного зв'язку, щоб представити справу так, ніби його підрозділ

виконує всі встановлені норми (хоча насправді не дотягує до деяких з них). Друга проблема – визначення періоду планування. Як вже наголошувалося, безпосередній зв'язок між стандартами результативності і конкретними рішеннями відсутній і можна тільки сподіватися на те, що менеджер враховує перші в процесі ухвалення рішень. Коли ми маємо справу з довгостроковим плануванням, даний зв'язок ще більш слабшає, а у разі акценту на короткострокові плани під загрозою виявляється головна мета системи – надання менеджерові свободи дій. Прийнята в деяких корпораціях практика щомісячних «коротких» доповідей вимушує менеджера орієнтуватися на поточні результати. У якому ступені він враховує довгострокові перспективи – залишається тільки ворожити. Третя проблема мотивації пов'язана з тим, що в деяких випадках стандарти виявляються нездійсненними по не залежних від менеджера причинах – допустимий, із-за банкрутства основного клієнта. Чи винна в цьому випадку організація наполягати на точному виконанні «договори» і покарати менеджера або слід «припинити» систему контролю над виконання, навіть якщо це серйозно ослабить її мотиваційний аспект?