Тема 7. Поняття децентралізації і централізації організаційної системи

1. Особливості децентралізації організаційного устроя

2. Принципи централізації і децентралізації

3. Типи децентралізації

1. Особливості децентралізації організаційного устрою

Коли всі права по ухваленню рішень зосереджені в одній точці організації – зрештою, в руках однієї людини, – ми можемо рахувати організацію централізованої; якщо ж вони належать багатьом людям, структуру можна назвати децентрализованной. Відносини, що існують між різними проектними параметрами, очевидно носять характер взаимозависимостей (далеких від послідовності). Параметри дизайну утворюють єдину систему, в якій кожен з них пов'язаний зі всіма останніми: зміните одну з характеристик – і услід за нею трансформується система в цілому.

Централізація – найсильніший засіб координації процесу ухвалення рішень в організації.Можливо, найпоширенішою помилкою організаційних дизайнерів є централізація процесу ухвалення рішень в умовах подібних обмежень. Уповноважені на проектування структури вищі керівники бачать помилки, що здійснюються на нижніх рівнях, і думають, що самі б їх ніколи не допустили (або рахуючи себе розумніше за інших, або вважаючи, що координація рішень не представляє проблем). На жаль, в складних обставинах це неминуче приводить до стану, званого «інформаційним перевантаженням»: чим більше відомостей намагається отримати мозок, тим з меншим їх загальним об'ємом він реально справляється. А компетентні співробітники на нижніх рівнях ієрархії перестають вважатися з думкою вищестоящих менеджерів, що не володіють ситуацією.

Ще один об'єктивний чинник, що «підштовхує» до децентралізації, полягає в тому, що вона дозволяє організації оперативно реагувати на зміни, що відбуваються на локальних рівнях. Передача інформації в центр і назад займає час, а в деяких випадках зволікання «смерті подібне». У одній з рекламних кампаній Вап1г о/Атепса мовилося, що завдяки тому, що «на місцях» працюють люди, уповноважені ухвалювати рішення, банк має можливість обслуговувати клієнтів найкращим чином.

І останній чинник вибору на користь децентралізації полягає в тому, що вона забезпечує мотивацію співробітників. Творчим, талановитим людям потрібний простір для маневру. Організація привертає і утримує таких співробітників, продуктивно використовує їх ініціативу тільки у тому випадку, коли вона надає їм право ухвалення рішень. Мотивація має величезне значення для професійної діяльності (а враховуючи складний характер праці, професійна організація має відразу два стимули до децентралізації). Крім того, мотивація є одним з ключових чинників управлінської діяльності, тому деяка децентралізація серединної лінії необхідна завжди. Наділ владою менеджерів середньої ланки одночасно дозволяє їм вчитися ухвалювати рішення, так що одного разу хтось з них зможе зайняти пост керівника компанії, на якому і ухвалюються найважчі рішення.

2. Принципи централізації і децентралізації

Три варіанти використання терміну «децентралізація»

У літературі термін «децентралізація» має три основні значення.

1. По-перше, мається на увазі розосередження офіційної влади вниз по ланцюжку повноважень. В принципі, «першим в черзі» за владою завжди коштує керівник організації (стратегічний апекс). Або керівник ухвалює рішення про те, що вона буде сконцентрована у нього в руках, або про те, що вона буде розподілена між співробітниками – делегована вниз за вертикальною ієрархією.

Розосередження влади вниз по ланцюжку лінійних повноважень називається вертикальною децентралізацією.

2. Право ухвалення рішень – в даному випадку в основному неформальне – може знаходитися у лінійних менеджерів в системі офіційних повноважень, або воно «перетікає» за рамки лінійної структури – до аналітиків, допоміжних фахівців і операторів. Горизонтальною децентралізацією називають вплив на процес ухвалення рішень не керівників.

3. Нарешті, термін «децентралізація» використовується для позначення фізичного розосередження різних служб організації. Бібліотеки, копіювальне устаткування, поліцейські сили «централізуються» в одному місці або «децентрализуются» ближче до користувачів. Але подібна «децентралізація» не має нічого загального з правом ухвалення рішень (прикріплена до організації бібліотека, як і копіювальний апарат, не ухвалюють рішень про свою «долю»). Таким чином, використання третього значення терміну, що розглядається нами, тільки заплутує проблему.

Але влада над всіма рішеннями не обов'язково розподіляється в одній крапці. Тому існують два інших типу децентралізації. При селективній децентралізації права на ухвалення рішень різних типів розподіляються по різних частинах організації. Наприклад, фінансові рішення ухвалюються на стратегічному апексі, маркетингові рішення – в допоміжних підрозділах, виробничі рішення – на нижньому рівні серединної лінії супервайзорами першого рівня. Паралельна децентралізація означає розподіл прав на ухвалення рішень різних типів в одній точці організації. Наприклад, фінансові, маркетингові і виробничі рішення ухвалюються в серединній лінії менеджерами підрозділів.

Контроль над вхідною інформацією з боку якоїсь особи означає, що саме воно визначає, які чинники будуть і не будуть враховані при ухваленні рішенні. У разі ретельної фільтрації інформації такий контроль рівносильний контролю над вибором. Ще важливішим є право рекомендувати, оскільки порадник направляє думки відповідальної особи в певне русло. Всупереч класичному розмежуванню лінійних і апаратних повноважень, межі між радником і що ухвалює рішення іноді майже невиразні. Історія знає королів, які були фігурами номінальними, тоді як державними справами відали їх радники (А. Рішелье у Франції, Г. Распутін в Росії). Контроль над тим, що відбувається після вибору, також має на увазі володіння владою. Право санкціонувати вибір є право його заблокувати. А право реалізувати вибір дає можливість його скоректувати або навіть спотворити. Щодня газети пишуть про те, як «бюрократи» неправильно виконують вирішення політиків, а зрештою поступають на свій розсуд. В результаті авторами рішення виявляються вони, а не політики.

Таким чином, процес ухвалення рішень є найбільш децентрализованным у разі, коли наділений даним правом індивід контролює тільки вибір (саме менше, що він може робити, вважаючись при цьому відповідальним за рішення). У організаційній ієрархії він ділить владу з складальниками інформації і порадниками, виступаючими на його стороні, з вищестоящими авторизаторами і нижчестоящими виконавцями. Іншими словами, контроль над вибором – на відміну від контролю над процесом ухвалення рішення в цілому – не обов'язково веде до жорсткої централізації. А зараз, не забуваючи про це, давайте докладніше поговоримо про вертикальну і горизонтальну децентралізацію.

Вертикальна децентралізація означає делегування має рацію ухвалювати рішення вниз по ланцюжку повноважень, від стратегічного апекса до серединної лінії. В даному випадку основна роль відводиться офіційній владі (вибір і його авторизація), в протилежність належить консультантам і виконавцям неформальної влади. селективна вертикальна централізація логічно пов'язана із створеними за функціональним принципом сузір'ями. Таким чином, не дивлячись на можливість розумного планування діяльності, кінець кінцем організація, селективно децентрализованная по вертикалі, координує свої рішення переважно за допомогою взаємних узгодженні. Зокрема, особливе значення вона надає використанню інструментів взаємодій.

У разі паралельної децентралізації по вертикалі виникає принципово інша ситуація. Даний тип децентралізації знищує залежності процесу ухвалення рішень: право ухвалювати різні функціональні рішення зосереджене на одному рівні ієрархії, в групах, створених за ринковим принципом. У корпоративному секторі цю структуру називають «дівізіональної». Кожна організаційна одиниця (або підрозділ, дивізіон) відособлена від інших і наділена повноваженнями, необхідними для ухвалення всіх тих рішень, які впливають на її власні продукти, послуги і географію функціонування. Іншими словами, паралельна вертикальна децентралізація - єдиний спосіб забезпечити ринково орієнтовані підрозділи тією владою, яка необхідна для функціонування в напів автономному режимі. (Звичайно, така вертикальна децентралізація завжди частково виборча, тобто якась частина прав на ухвалення рішень завжди залишається за стратегічним апексом. Зазвичай дивізіональна корпорація делегує підрозділам право ухвалення маркетингових і виробничих рішень, але зберігає у веденні стратегічної вершини питання фінансів і поглинань.) Паралельна децентралізація по вертикалі (ринково орієнтованих одиниць) регулюється за допомогою системи контролю над виконання (переважно). До підрозділів доводяться стандарти продуктивності, дотримання яких є умовою збереження автономії. Тобто дівізионалізація є досить обмеженою формою вертикальної децентралізації.

Організація складається з менеджерів, аналітиків, допоміжного персоналу і операторів, ми можемо представити континуум 4 стадій горизонтальної децентралізації.

1. Влада належить одній людині, в основному через ним посаду (тобто, керівникові).

2. Влада передається декільком аналітикам техноструктури, через вплив систем стандартизації на рішення інших людей, що розробляються ними.

3. Влада переходить до експертів – аналітичних і допоміжних фахівців або професійних операторів – через їх знання.

4. Влада передається будь-якому співробітникові, через його приналежність до організації.

Коли для координації використовуються системи стандартизації, частина влади повинна перейти від лінійних менеджерів до розробників систем, зазвичай до аналітиків техноструктуры.

Хто поступається владою аналітикам? Очевидно, що це співробітники, процес праці яких стандартизується, тобто оператор, що втрачає право вибору процесу, або менеджер, що втрачає право визначати випуск свого підрозділу. Але власті позбавляються і начальники цих людей; як наголошувалося раніше, їх робота стає інстітуционалізірованної, а їх влада, заснована на прямому контролі, замінюється технократичною стандартизацією.

Це дозволяє зробити два важливі виводи. По-перше, передача владі аналітикам складає лише обмежену форму горизонтальної децентралізації. Деяку неформальну владу, за рахунок багатьох операторів і інших працівників, чиї поведінка і результати стандартизуються, набувають всього декілька не-менеджеров (розробників технократичних систем). По-друге, цей тип обмеженої горизонтальної децентралізації фактично сприяє децентралізації організації по вертикалі, зменшуючи владу лінійних менеджерів нижнього рівня в порівнянні з повноваженнями вищестоящих лінійних менеджерів. Іншими словами, організації, які вважаються в справі координації на технократичну стандартизацію, досить централизованны за своєю природою, особливо по вертикалі, але також частково і по горизонталі.

Ступінь залежності організації від фахівців і їх місцеположення в структурі визначають об'єм повноважень, що є у них. Ми можемо виділити принаймні три типи експертної влади.

1. Неформальна експертна влада, накладена на традиційну структуру повноважень. При мінімальній горизонтальній децентралізації система офіційної влади залишається незайманою; тобто формальна влада залишається в ієрархії лінійних менеджерів. Але в тій мірі, в якій організація потребує спеціалізованих знань (зокрема, для ухвалення деяких рішень), окремі експерти набувають значної неформальної влади.

2. Експертна влада з'єднується з офіційними повноваженнями. У випадках коли вирішальним чинником ухвалення рішення стає компетентність, межа між лінійними і апаратними повноваженнями – між формальною владою вибирати і правом рекомендувати – стає все більш штучною. .

3. Експертна влада операторів. У третьому випадку найбільшої децентралізації експертної влади в ролі фахівців виступають самі оператори. Завдяки своїй компетентності вони наділяються великою владою, яку організація децентралізуєт в обох напрямах: влада знаходиться в операційному ядрі, у не-менеджеров самого нижнього рівня ієрархії. Звичайно, експерти-оператори відносяться до професіоналів, що дозволяє нам прослідкувати досить важливий взаємозв'язок, існування якого підкріплене дослідженнями: чим професійніше організація, тим більше децентралізована її структура в обох напрямах. Це прояснює проблему зв'язку бюрократії і централізації.

Так, в своєму чудовому дослідженні про участь робочих в ухваленні рішень у восьми країнах Європи, Азії і Середнього Сходу Дж. Штраус і Р. Розенштайн приходять до наступних виводів.

1. Участь робочих у багатьох випадках ініціюється верхівкою компанії, яка таким чином знаходить символічне вирішення ідеологічних розбіжностей.

2. Привабливість партнерства багато в чому пояснюється відповідністю даної практики теоріям соціалізму і людських відносин.

3. На практиці воно впливає не стільки на сферу виробництва, скільки на рівень добробуту співробітників організації.

4. Його головна цінність, ймовірно, полягає в тому, що партнерство забезпечує ще одну можливість для вирішення конфліктів, а також є ще одним засобом, за допомогою якого менеджмент спонукає працівників до згоди з директивами, що поступають.

У не волонтерських організаціях необхідне встановлення в кращому разі меритократии, а не демократії, і лише тоді, коли перед ними встають професійні завдання.