2. Принципи групування організаційних елементів

1. Групування по знаннях і навиках. Посадові позиції можуть групуватися відповідно до спеціальних знань, що є у співробітників, і навиків.

2. Групування по робочих процесах і функціях. Організаційні одиниці можуть підрозділятися по процесах або діяльності, що виконується працівниками.

3. Групування за часом. Групи можуть формуватися відповідно тому, коли виконуються робочі завдання. Різні організаційні одиниці можуть виконувати одну і ту ж роботу одним і тим же способом, але в різний час, наприклад в денну і нічну зміни.

4. Групування по випуску. Групи формуються по вироблюваних ними продуктах або послугах, що надаються. Крупна виробнича компанія може створити окремі підрозділи для кожної товарної лінії – одне по виробництву фарфорових виробів, інше – по випуску бульдозерів і так далі

5. Групування по клієнтах. Можливе групування і залежно від типів клієнтів організації. У страховій компанії можуть бути відділи продажів індивідуальних і групових полісів; у деяких країнах в лікарнях обладнали «платні» і «безкоштовні» палати.

6. Групування по місцю діяльності. Групи можна формувати відповідно до географії проведення операцій.

Насправді ми бачимо принципову відмінність між групуванням діяльності по цілях, характеристикам кінцевих обслуговуваних ринків – тобто по товарах і послугах, які організація продає, клієнтах, яких вона обслуговує, місцях, куди вона доставляє товари, – і групуванням по засобах, функціях (включаючи робочі процеси, навики і знання), які вона використовує для випуску товарів і послуг.

3. Критерії групування

1. Залежності робочого потоку. Автори ряду присвячених взаємозв'язкам між конкретними операційними завданнями досліджень приходять до одного і тому ж висновку: групування по операційних завданнях повинне відображати природні залежності робочого потоку. При ринково орієнтованому групуванні члени однієї організаційної одиниці відчувають територіальну єдність; вони контролюють цілком певний організаційний процес; більшість проблем, що виникають в процесі виробництва, вирішуються просто, шляхом взаємних узгодженні; решта проблем, які слід переадресувати вгору за ієрархією, можна, проте, вирішити усередині підрозділу, звернувшись до відповідального за робочий процес менеджера. З іншого боку, коли чітко певні робочі потоки, наприклад видобуток вугілля або складання заявки на закупівлю, розподіляються між декількома різними підрозділами, виникають координаційні проблеми. В цьому випадку необхідна кооперація працівників і менеджерів різних рівнів.

2. Залежності процесу. Дизайнер організаційної структури повинен враховувати не тільки залежності робочого потоку. До другої важливої категорії залежностей відносяться використовувані в робочому потоці процеси. Наприклад, двом токарям, що працюють на різних товарних лініях (тобто в різних робочих потоках), може знадобитися порадитися один з одним про те, яким різцем користуватися в конкретному випадку.

У результаті ми отримуємо сприяючі функціональному групуванню пов'язані із спеціалізацією залежності. Можливо, посадові позиції потрібно буде згрупувати так, щоб підсилити стимули до робочих взаємодій, навіть в збиток координації робочого потоку. В процесі сумісної праці фахівці в різних областях вчаться один у одного, підвищують свою кваліфікацію. Вони відчувають себе комфортніше «в своєму середовищі», коли результати їх праці оцінюють рівні по статусу колеги і менеджери, що розбираються в даній області діяльності.

3. Залежності масштабу. Третій критерій групування пов'язаний з ефектом масштабу. Часто умовою ефективності діяльності робочої групи виступає її розмір. Наприклад, використовуване в підрозділах заводу устаткування потребує ремонту і техобслуговування. Але це ще не привід прикріплювати до кожної організаційної одиниці особливого технічного фахівця (тобто визначати місце техніка по робочому процесу). З іншого боку, одного технічного фахівця для обслуговування всіх одиниць, можливо, недостатньо. У такому разі, на заводі створюється центральний відділ техобслуговування. Звичайно, це сприяє спеціалізації процесів: тоді як технік, приписаний до конкретного відділу, повинен бути майстром на всі руки, один з багатьох фахівців технічного відділу може спеціалізуватися, скажімо, на профілактичному ремонті. Аналогічно, не виключено, що в компанії економічно доцільно створити єдиний оснащений дуже могутнім комп'ютером відділ обробки даних; якщо ж в організації буде декілька подібних відділів в різних підрозділах, їм доведеться задовольнятися малопотужною апаратурою.

4. Соціальні залежності. Четвертий критерій групування пов'язаний не з виконуваною роботою, а з супутніми їй соціальними відносинами. Важливість соціальних чинників виразно показана в дослідженні діяльності вугледобувної компанії. При проектуванні організаційних одиниць слід враховувати і інші соціальні чинники. Наприклад, на думку авторів хоуторнських досліджень, зайнятих монотонною працею робочих слід було об'єднувати в групи, що полегшує соціальні взаємодії і усуває нудьгу. Нерідко головним чинником організаційного дизайну стають індивідуальні особливості характерів співробітників. Люди вважають за краще об'єднуватися залежно від того, як вони «ладнають» один з одним. Як наслідок, проектування кожної надструктури кінець кінцем є компромісом між «об'єктивними» чинниками залежностей робочого потоку, процесу і масштабу і «суб'єктивними» чинниками особи і соціальних потреб.

Групування по функціях – по знаннях, навиках, робочому процесі або робочій функції – має місце, коли основна увага приділяється залежностям процесу і Масштабу (а після них – соціальним залежностям), зазвичай за рахунок залежностей робочого потоку. Здійснюючи групування на функціональній основі, організація може об'єднувати людські і матеріальні ресурси з різних робочих потоків. Функціональна структура також сприяє спеціалізації – шляхом встановлення схем службового просування фахівців, призначення керівниками підрозділів фахівців у відповідній області, об'єднання фахівців з метою полегшення соціальних взаємодій.

Насправді функціональній структурі не вистачає внутрішнього (органічно властивого) механізму координації робочого потоку. На відміну від ринкових структур, які утримують залежності робочого потоку усередині окремих організаційних одиниць, функціональні структури утрудняють і взаємне узгодження між різними фахівцями, і прямий контроль з боку менеджменту на рівні підрозділу. Дана структура є неповною; їй необхідні додаткові засоби координації.

Звичайно, для того, щоб добитися координації, функціональним структурам немає необхідності покладатися тільки на прямий контроль. Оскільки вони є спеціалізованими, для координації некваліфікованої праці можливе використання формалізації. Тому логічно, що функціональні структури – особливо коли операційна діяльність не вимагає кваліфікованої праці – тяжіють до більшої бюрократизації. Їх робота зазвичай сильніше формалізована, що вимагає розвиненої адміністративної структури – безлічі аналітиків (для формалізації праці) і високої ієрархії з великим числом менеджерів для координації діяльності всіх функціональних підрозділів. Тому в них із-за збільшення чисельності персоналу (з метою досягнення координації) втрачаються деякі вигоди, джерело яких – рівновага людських і матеріальних ресурсів. В даному випадку ринково орієнтоване групування використовується для створення щодо замкнутих організаційних одиниць, які матимуть справу з конкретними робочими потоками. У ідеалі організаційні одиниці повинні охопити всі важливі послідовні і взаємні залежності, так що залишаються тільки колективні взаємозалежності: кожна одиниця отримує свої ресурси і деякі допоміжні послуги із загальної структури, проводячи взамін додану вартість або прибуток. І оскільки кожен підрозділ виконує для даного набору продуктів, послуг, клієнтів або регіонів всі функції (його зазвичай з ними і ототожнюють), продуктивність організаційної одиниці легко зміряти за цими показниками. Увагою працівників неподільно заволодівають ринки, а не процеси. І звичайно, зважаючи на необхідність існування взаємного узгодження і прямого контролю безпосередньо усередині підрозділу організація обмежує застосування формалізації в цілях координації і тому менш схильна до бюрократизації.

Унаслідок упору на координацію різних сфер діяльності спеціалізація процесу, звичайно, слабшає.

Взагалі кажучи, у ринкової структури менше схожості з машиною, вона гірше пристосована для виконання спеціалізованих або таких, що повторюються завдань. Але вона здатна виконувати більше число завдань і полегшує перемикання між ними. Властива нею гнучкість пояснюється відносною незалежністю організаційних одиниць. Нові підрозділи легко створити, старі – просто ліквідовувати. Можна закрити будь-який магазин роздрібної мережі, причому, як правило, без збитку для останніх. Але закриття одного спеціалізованого відділу у великому торговому центрі може привести до його розорення. Існують торгові мережі, торгуючі тільки хлібом або сиром, але немає такого супермаркету, який обходиться без того або іншого.

Проте ринковий принцип групування – не панацея від проблем організаційного проектування, що демонструють нам, зокрема, результати дослідження А. Ковера Крім того, порівняно з функціональною ринкова структура марнотратніша по відношенню до ресурсів, – якщо не в адміністративній ієрархії, то на самому нижньому рівні, – оскільки вимушена подвоювати персонал і устаткування (альтернатива – позбавлення переваг спеціалізації).

Крім того, ринкова структура зважаючи на меншу функціональну спеціалізацію не може скористатися ефектом масштабу (як це робить функціональна структура). Все це говорить про те, що, вибираючи для групування ринковий принцип, організація віддає перевагу координації робочого потоку за рахунок спеціалізації по процесу і масштабу. Отже, якщо особливе значення мають залежності робочого потоку і якщо їх не Вдається обмежити за допомогою стандартизації, організація повинна спробувати справитися з ними шляхом ринково орієнтованого групування, що полегшило б прямий контроль і взаємне узгодження. Проте якщо робочий потік не регулярний (як в ремонтній майстерні, в цеху одиничного виробництва), якщо залежності робочого потоку легко обмежуються за допомогою стандартизації або якщо на перший план виходять залежності процесу і масштабу (як в організаціях з складним устаткуванням), тоді організація повинна скористатися перевагами спеціалізації і вибрати для групування функціональний принцип.

Настав момент, коли слід визначити і розмежувати групування першого порядку, тобто групування посадових позицій в організаційні одиниці, і групування вищого порядку – організаційних одиниць в крупніші підрозділи. Перше, безперечно, має на увазі групування операторів, аналітиків і співробітників допоміжних служб, узятих окремо, у відповідні базові робочі одиниці. Друге – це групування менеджерів з метою побудови офіційної ієрархії.

Відмітна особливість групування першого порядку полягає в тому, що в першу чергу у відповідні організаційні одиниці зазвичай групують операторів, аналітиків і допоміжний персонал. Тобто операторів об'єднують з іншими операторами, аналітиків з аналітиками, співробітників допоміжного служб з іншими співробітниками допоміжних служб. (Мається на увазі, що організація достатньо велика і в ній працюють принаймні декілька співробітників кожного з цих рівнів. Важливим виключенням – про яке буде сказано нижче – є випадок, коли працівник допоміжної служби прикомандировується до лінійної групи, наприклад коли бухгалтер безпосередньо підкоряється директорові фабрики.) Як правило, при формуванні груп вищого порядку під керівництвом одного керівника об'єднують різних операторів, аналітиків і працівників допоміжних служб.

Приведені в даному розділі приклади свідчать про те, що посадові позиції в операційному ядрі можна групувати за функціональним або ринковим принципом – з урахуванням важливості залежностей процесу і масштабу порівняно із залежностями робочого процесу. Бригади складальних конвеєрів – це ринково орієнтовані групи, організовані відповідно до робочого потоку, а в цехах одиничного виробництва, де робочі потоки нерегулярні або вимагають дорогого устаткування, посадові позиції групуються по робочих процесах, тобто за функціональним принципом. І як наголошувалося вище, в операційному ядрі, що складається з професіоналів, функціональні і ринкові принципи групування нерідко співіснують: професіоналів об'єднують згідно їх кваліфікації і використовуваним робочий процесам, але оскільки клієнти вибирають їх по тих же критеріях, таке групування одночасно орієнтоване на ринок.

За яким принципом найчастіше групують операційне ядро? Дослідження не дають однозначної відповіді на це питання. Але наше суспільство – це суспільство фахівців, що найяскравіше виявляється в наших формальних організаціях, зокрема в діяльності їх операційних ядер і допоміжних структур. Тому природно припустити, що для операційного ядра поширенішим є функціональний принцип.

За визначенням, в операційному ядрі тільки один рівень групування: операторів об'єднують в одиниці, керовані контролерами першого рівня. На подальших рівнях відбувається об'єднання лінійних менеджерів, за допомогою чого шикується адміністративна надструктура серединної лінії.

При проектуванні надструктури ми впритул підходимо до піднятого Дж. Томпсоном питанню: «Не який принцип, а яка пріоритетність принципів?» Подібно до того, як дрова для костриці укладають спочатку в одному напрямі, а потім в іншому, організації будують шляхом варіювання принципів групування підрозділів. Наприклад, на мал. 3.6 перше групування в серединній лінії базується на робочому процесі (виготовлення і збірка), наступне – на бизнес-функции (розробки, виробництво і маркетинг), наступне, – на ринку (Канада і т. д.). Наявність ринково орієнтованих груп на верхньому «поверсі» адміністративної ієрархії показово: існують наочні свідоцтва (опубліковані органіграмми і т. п.) того, що ринковий принцип групування, особливо в крупних організаціях, частіше використовується на верхніх рівнях серединної лінії, чим на нижніх.

На закінчення розмови про адміністративну надструктуру слід зазначити, що, за визначенням, на стратегічному апексі має місце єдиний вид групування, що охоплює всю організацію, всі її функції і ринки. З погляду самої організації її можна розглядати як ринкову групу, хоча з погляду суспільства організація в цілому може сприйматися як виконавець якоїсь конкретної функції (доставка пошти, забезпечення паливом і т. д.).

Апаратний персонал – як аналітики, так і допоміжні підрозділи – структурно нагадує певні функції «зграї», що виконують в організації, або однорідні кластери. Іншими словами, розподіл персоналу апарату по структурі на окремих працівників, підлеглих разом з операторами або іншими співробітниками допоміжних підрозділів безпосередньо лінійним керівникам ринкових одиниць, яких вони обслуговують, практикується у виняткових випадках. Зазвичай в першу чергу вони звітують перед менеджерами власних спеціальних підрозділів: бухгалтер – перед ревізором, технік-нормувальник – перед менеджером відділу промислових розробок, дослідник – перед завідувачкам лабораторією, кухар – перед директором заводської їдальні. В цілому дана практика відображає необхідність підтримки спеціалізації по знаннях і навиках, а також знаходження балансу ефективного їх використання в організації в цілому. Наприклад, потреба в спеціалізації диктує створення декількох дослідницьких лабораторій, але із-за пов'язаних із забезпеченням їх діяльності високих витрат багато організацій можуть дозволити собі лише одну таку одиницю.

Іноді окремий аналітик, скажімо, бухгалтер, призначений на роботу в ринкову одиницю, офіційно підкоряється її лінійному керівникові. Але оскільки йому в обов'язок ставиться контроль над поведінкою лінійного підрозділу, в якому він працює (і його керівника), аналітик де-факто або де-юре залишається вірний своїй спеціалізованій технократичній організаційній одиниці.

Але в певний момент встає питання про місце в надструктурі апаратних підрозділів. Чи слід розділити персонал на невеликі організаційні одиниці відповідно обслуговуваним відділам – часто ринково орієнтованим – або віддати перевагу крупним підрозділам, обслуговуючим організацію в цілому? Наскільки високим буде їх положення в надструктурі? Іншими словами, лінійному менеджерові якого рівня вони підкорятимуться?

Що стосується рівня, то він залежить від робочих зв'язків співробітників апарату. Відділ фінансових консультантів при керівнику організації, природно, йому ж і підкоряється, а техніка-нормувальник повинна бути підзвітні директорові заводу. Що ж до концентрації або розосередження, то в даному випадку слід врахувати все : "писанные вище чинники, зокрема суперечність меж-; ду залежностями робочого потоку (а саме, взаємодії з користувачами послуг) і потребами в спеціалізації і ефекті масштабу. Наприклад, створення єдиного машбюро узгоджується із спеціалізацією (один секретар передруковує рукописи, інший друкує листи і т. д.) і з ретельнішим балансуванням сил співробітників, тоді як призначення по одному секретареві в кожен відділ сприяє тіснішій взаємодії з користувачами послуг. З іншого боку, зміст університетського плавального басейну обходиться досить дорого, тому він функціонує «концентрований»; бібліотеки можна організовувати за будь-яким принципом – залежно від місця діяльності і конкретних потреб їх користувачів.

Ми знаходимо апаратні одиниці на всіх рівнях ієрархії: одні служби концентруються на вершині, інші розсіяні по ринкових підрозділах і функціональних відділах. Секретаріат обслуговує організацію в цілому і тісно пов'язаний з вищим керівництвом; отже, він підкоряється безпосередньо стратегічному апексу. Інші одиниці розосереджені для обслуговування локальних потреб. Рівнем нижче маються в своєму розпорядженні відділи по зв'язках з громадськістю, прикріплені до кожного з генеральних менеджерів філій, тому кожен з них може відображати політичні нападки на національному рівні. На наступному нижчестоящому рівні функції планування розосереджені по товарних підрозділах, що пояснюється різнорідністю останніх. Кожне з них повинне планувати свою діяльність незалежно від останніх, оскільки має справу з особливими продуктами. Інші організаційні одиниці персоналу, такі як бюро технико-нормировочне, розташовані на наступному, функціональному поверсі і обслуговують відповідні виробництва. (Тут же ми знаходимо наші незмінні їдальні – на кожному підприємстві.) Нарешті, ремонтно-технічна служба, обслуговуюча виробництво і складальні конвеєри, розташовується на нижньому рівні начальників цехів.