2. Зовнішнє і внутрішнє середовище організації

У літературі виділяються, зокрема, чотири наступні показники зовнішнього середовища:

1. Стабільність. Навколишнє середовище організації може варіюватися від стабільної до динамічної, від зовнішнього середовища різьба по дереву, десятки років успішно торгуючого одними і тими ж виробами з сосни, до оточення детективного агентства, працівники якого ніколи не знають, якою буде їх наступна справа. На рівень динаміки середовища впливають найрізноманітніші чинники, включаючи дестабілізацію політики держави, непередбачувані повороти в економіці, несподівані зміни в споживчому попиті, пропозиціях конкурентів або художніх запитах клієнтів, часті новації рекламного агентства, стрімкі зміни електронних технологій і навіть різку, непередбачену синоптиками зміну погоди, катастрофічну для компаній, що спеціалізуються на організації уявлень, що театралізуються, на відкритому повітрі. Відмітимо, що «динамічне» в даному випадку означає не мінливе, а непередбачуване; просто мінливість можна передбачати, наприклад передбачати поступове зростання попиту.

2. Складність. Зовнішнє середовище організації (в даному випадку її «технологія») може варіюватися від простій до складної, від оточення виготівника доладних коробок, що випускає простій продукт на основі простого знання, до середовища космічного агентства, якому доводиться використовувати знання з множини наукових областей для виключно складного випуску. Складність впливає на структуру через проміжну змінну легкозрозумілості виконуваної діяльності. Причому рационализованное знання, незалежно від його принципової складності, ми відносимо до простого, оскільки воно розбивається на легко зрозумілі частини. Так, автомобілебудівні компанії мають справу з відносно простій товарним середовищем внаслідок того, що вони поступово нарощували знання про вироблюваний ними продукт.

3. Різноманітність ринку. Ринки організації можуть варіюватися від інтегрованих (єдиних) до диверсифікованих, від ринку залізної копальні, що поставляє однорідний продукт єдиної металургійної компанії, до ринків торгової комісії, яка просуває проведені компаніями своєї країни промислові товари по всьому світу. Різноманітність ринку може бути обумовлене широким діапазоном клієнтури, продуктів і послуг, географічних регіонів розповсюдження продукції. Ринкова різноманітність впливає на структуру через проміжну змінну різноманітності виконуваної роботи.

4. Ворожість. Нарешті, оточення організації варіюється від того, що сприяє до ворожого, від зовнішнього середовища авторитетного хірурга, який сам вибирає пацієнтів, через середовище будівельної фірми, якою доводиться брати участь в конкурсах на отримання контрактів, до ситуації, в якій знаходиться воююча армія. Ворожість залежить від конкуренції, від взаємин організації з профспілками, урядом і іншими зовнішніми групами, від доступності ресурсів. Звичайно, вороже середовище зазвичай відрізняється динамічністю. Але крайня ворожість надає особливу дію на структуру, про яку ми розповімо нижче. Ворожість впливає на структуру через проміжні змінні швидкості необхідної реакції.

Положення 9: чим динамічно оточення, тим органічніше структура.

Положення 10: чим складніше зовнішнє середовище, тим більше децентрализованной є структура.

Як поведеться організація перед лицем складного зовнішнього середовища? Тут ми маємо справу з проблемою зрозумілості. Користуючись термінологією Дж. Гелбрейта, розум однієї людини вже не справляється з інформацією, необхідною для ухвалення всіх рішень. Він переобтяжений. Тому організації необхідно децентрализоваться: вищому керівникові доведеться поступитися значною частиною влади іншим – менеджерам, апаратним фахівцям, а іноді і операторам. Якщо при цьому складне зовнішнє середовище стабільне, то відповідно до положення 9 ми можемо чекати бюрократичну структуру – тобто структуру, що використовує для координації стандартизацію. В цьому випадку треба знайти такий координаційний механізм, який дозволяє суміщати стандартизацію з децентралізацією. Будь складне оточення динамічним, організація шукала б координаційний механізм, що суміщає децентралізацію і органічність. Взаємне узгодження – ось рецепт для такого роду ситуації.

Отже, існують два види бюрократичних і два види органічних структур, в кожному випадку в простому оточенні вони централізовані, а в складному середовищі – децентрализовані. Фактично цей вивід перекликається з виводами, що витікали з нашої розмови про параметри дизайну. Наприклад, ми говорили про дві принципово різні бюрократії: централізовану, коли робота не вимагає кваліфікації, і децентрализовану, коли праця носить професійний характер. Тепер ми бачимо, що перша діє в простому оточенні, а друга – в складному, причому в обох випадках зовнішнє середовище стабільне.

Положення 11: чим різноманітніше ринки організації, тим більше вона схильна до розділення на ринково орієнтовані організаційні одиниці (якщо є можливість використання ефекту масштабу).

Положення 12: крайня ворожість оточення вимушує будь-яку організацію до тимчасової централізації структури

Положення 13: невідповідності оточення спонукають організацію до виборчої децентралізації в диференційовані робочі сузір'я.