1.3 Систематизация направлений управления конкурентоспособностью предприятия

Оценка конкурентоспособности предприятия позволяет выявить сильные и слабые стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, возможности и угрозы, направления дальнейшего развития предприятия.

Важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащей предприятию (фирме). Исходя из этого критерия, выделяют следующие типы конкурентной стратегии: лидера рынка, следующего за лидером, бросающего вызов и специалиста. Рассмотрим эти стратегии.

Стратегии лидера. Фирма – лидер рынка товара – занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его.

В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий.

Расширение первичного спроса. Обычно лидер – это та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Мы находим здесь компоненты стратегии интенсивного роста. Расширяя, таким образом, базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Фирма, занятая только конкурентной борьбой, занимает скорее реактивную позицию, зависящую от действий конкурентов, а не от эволюции потребностей рынка. Очевидно, необходим баланс между этими двумя ориентациями.

Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" – это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

Такие фирмы преследуют цель "мирного сосуществования" и осознанного раздела рынка. Подобное поведение, чаще всего, имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы. В исследовании стратегий фирм, владеющих малой долей рынка, было установлено, что они способны преодолеть трудности, связанные с их небольшой величиной, и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей, чем доминирующие конкуренты.

Принято выделять четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.

1. Творческая сегментация рынка – небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовывать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

2. Эффективное использование НИОКР – небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

3. Оставаться малыми – успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доли рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

4. Сильный руководитель – влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия "следующего за лидером", таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а, скорее, его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

Стратегия "бросающего вызов". Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию "бросающего вызов". При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии "бросающего вызов" заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка.

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.

Стратегии «специалиста». Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. "Специалисты" должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий. Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, однако оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Таким образом, основные характеристики рассмотренных стратегий можно представить в виде таблицы 1.3:

Таблица 1.3 – Основные характеристики конкурентных стратегий

Конкурентная стратегия	Доля на рынке	Характеристика стратегии
1	2	3
Стратегия лидера	40%	Фирма занимает доминирующую или одну из ведущих позиций на рынке.
Стратегия «следующего за лидером»	20%	Фирма, захватившая небольшую долю рынка, адаптирует свою деятельность вслед за фирмами-лидерами (установление цен, политика в области сбыта и т.д.). Пути дальнейшего развития: сегментация рынка, использование НИОКР, использование преимуществ малых предприятий и др.
Стратегия «бросающего вызов»	30%	Цель стратегии - занять место лидера. Для реализации данной стратегии ключевыми моментами являются выбор формы и направления атаки, а также оценка возможной реакции лидера.
Стратегия специалиста	10%	Фирмы направляют свою деятельность на один или несколько сегментов. Условия дальнейшего развития: сегмент должен обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь перспективы роста; фирма должна иметь на данном сегменте высокую конкурентоспособность; сегмент должен соответствовать специализации фирмы.

Однако формирование высокого уровня конкурентоспособности предприятия зависит не только от его потенциальных возможностей, условий реализации стратегических направлений развития и разрешения проблем оптимального использования ресурсного обеспечения, но и от использования эффективных концепций управления самой конкурентоспособностью.

Для эффективного управления конкурентоспособностью необходимо управление всеми показателями конкурентоспособности предприятия. Как уже указывалось выше, показатели принято делить на четыре группы: это показатели эффективности производственной деятельности предприятия, показатели финансового положения предприятия, показатели эффективности организации сбыта и продвижения товара и показатели конкурентоспособности товара.

Рассмотрим подробнее эти показатели.

Начнем с эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Она трактуется большинством экономистов как достижение максимальных результатов в интересах общества при минимально возможных затратах. В эффективность производственной деятельности включаются такие показатели как издержки производства на единицу продукции, фондоотдача, рентабельность товара, производительность труда и др.

Для увеличения показателя эффективности производственной деятельности предприятия необходимо снижение издержек производства на единицу продукции, увеличение фондоотдачи, увеличение показателя рентабельности товара и увеличение производительности труда.

Снижение затрат на выпуск единицы продукции дает важное преимущество перед конкурентами – возможность применения более низких или гибких цен. Основными источниками снижения издержек производства являются снижение расходов сырья, материалов, топлива и энергии на единицу продукции; сокращение административно-управленческих расходов, а также ликвидация непроизводительных расходов и потерь.

Увеличение фондоотдачи в большей степени зависит от внутренних запасов, которые доступны на предприятии. Одно из направлений увеличения — присутствие необходимых основных средств и увеличение эффективности их использования, включающее в себя дозагрузку производственных мощностей, экстенсивные и интенсивные пути увеличения объема выпуска продукции.

Рост рентабельности продукции как доля прибыли повышается за счет увеличения прибыли от реализации продукции (достигается в основном за счет увеличения объема выпуска продукции) и снижения себестоимости продукции (снижение затрат на производство, экономное использование сырья и др.).

Рост производительности возможен за счет повышения технического уровня производства в результате механизации и автоматизации; внедрения новых видов оборудования и технологических процессов; улучшения конструктивных свойств изделий; улучшение организации производства и труда путем повышения норм труда и расширения зон обслуживания; уменьшение числа рабочих, не выполняющих нормы.

Следующим важным параметром конкурентоспособности фирмы является ее финансовое положение, которое определяется степенью финансовой независимости от внешних источников финансирования (коэффициент автономии), способностью в необходимые сроки погашать финансовые обязательства (коэффициент платежеспособности), а также коэффициентом абсолютной ликвидности, коэффициентом оборачиваемости оборотных средств и др. Для увеличения уровня конкурентоспособности предприятия необходимо увеличение всех показателей финансового положения.

По коэффициенту автономии судят, насколько предприятие независимо от заемного капитала. Рост этого коэффициента говорит об усилении финансовой устойчивости предприятия.

Увеличение показателя платежеспособности достигается за счет увеличения собственных средств предприятия, а также за счет уменьшения краткосрочной кредиторской задолженности.

Показатель ликвидности показывает, какую часть текущей краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и приравненных к ним финансовых вложениях. Нормативное значение коэффициента находится в диапазоне 0,2 – 0,5.

Повышение оборачиваемости оборотных средств сводится к выявлению результатов и затрат, связанных с хранением запасов, и подведению разумного баланса запасов и затрат. Для ускорения оборачиваемости оборотных средств на предприятии целесообразно планирование закупок необходимых материалов, введение жестких производственных систем, совершенствование прогнозирования спроса. Второй путь ускорения оборачиваемости оборотного капитала состоит в уменьшении счетов дебиторов. Третий путь сокращения издержек оборотного капитала заключается в лучшем использовании наличных денег ( необходим базовый запас денежных средств для выполнения текущих расчетов; целесообразно иметь определенную величину свободных денежных средств для обеспечения возможного или прогнозируемого расширения деятельности).

Третьим параметром конкурентоспособности предприятия является эффективность организации сбыта и продвижения товара, характеризующаяся рентабельностью продаж, коэффициентом затоваренности готовой продукцией, коэффициентом загрузки производственной мощности и коэффициентом эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта. Для увеличения данного параметра необходимо увеличение рентабельности продаж, снижение показателя затоваренности торговой продукцией, увеличение загрузки производственных мощностей и увеличение показателя эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта.

Повышение рентабельности продаж достигается повышением цен на реализуемую продукцию, а также снижением себестоимости реализуемой продукции. Если в структуре реализуемой продукции увеличивается удельный вес более рентабельных видов изделий, то это обстоятельство также повышает уровень рентабельности продаж.

Снижение показателя затоваренности торговой продукцией характеризуется уменьшением объема нереализованной продукции, оставшейся от предыдущего периода. Значительная доля (абсолютная величина) готовой продукции на складе может являться индикатором проблем со сбытом готовой продукции (это значительный объем неликвидной продукции на складе, отсутствие спроса на производимую продукцию, недостаточная работа маркетинговых служб и др.).

Резервы улучшения использования производственной мощности предприятия — это возможности улучшения использования основных производственных фондов предприятия (машин, оборудования, производственных площадей) с целью повышения эффективности его функционирования и дополнительного выпуска продукции в соответствии с рыночным спросом в результате наиболее полного использования интенсивных и экстенсивных факторов, определяющих величину производственных мощностей и уровень их использования.

Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта (прирост прибыли от реализации / затраты на рекламу и стимулирование сбыта). Увеличение коэффициента достигается за счет ценового стимулирования и создания гибкой системы скидок; привлечения оптовых покупателей и др. Стимулирование сбыта должно ориентироваться на фактическую структуру потребительских предпочтений, ценностных ориентаций и интересов покупателей, на более полную реализацию конкурентоспособного потенциала предприятия.

Конкурентоспособность товара - четвертый параметр для оценки конкурентоспособности предприятия. Конкурентоспособность товара — это способность продукции отвечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период по сравнению с аналогами-конкурентами²².

Показателями конкурентоспособности товара являются качество товара, оцениваемое методами квалиметрии и определяемое как его способность удовлетворять потребности в соответствии с назначением и цена товара.

Качество продукции является основным фактором обеспечения конкурентоспособности товара²³.

Значение повышения качества продукции для экономики предприятия заключается в том, что оно позитивно сказывается на эффективности использования производственных ресурсов, эффективности функционирования предприятия, а также адаптивности предприятия к изменяющимся условиям внешней экономической среды, активизирует процесс поиска и внедрения инноваций в производство.

Концепция системного подхода к управлению качеством предусматривает учет всех факторов и условий, влияющих на качество продукции на всех стадиях ее создания и использования. Однако качество товара примерно на 90% формируется не на стадии производства, а на стадиях стратегического маркетинга и инновационного менеджменте. Поэтому обеспечение конкурентоспособности следует начинать со стадии стратегического маркетинга.

Также хочется отметить, что одним из действенных инструментов повышения качества продукции является стандартизация в рамках мирового сообщества. Передовые фирмы мира достигают высокого качества товаров за счет применения сложных методов менеджмента в обеспечении конкурентных преимуществ и качественного правового обеспечения процессов²⁴.

Таким образом, качество является неотъемлемой составляющей конкурентоспособности, фактором, обеспечивающим долгосрочное и финансово-результативное пребывание предприятия (фирмы) на рынках его продукции.

Что же касается цены товара, то она в большей степени зависит от себестоимости, если предприятие реализует свою продукцию без помощи посреднических организаций. Решающим условием снижения себестоимости служит непрерывный технический прогресс. Внедрение новой техники, комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, совершенствование технологии, внедрение прогрессивных видов материалов позволяют значительно снизить себестоимость продукции.

Также серьезными резервами снижения себестоимости продукции являются: расширение специализации и кооперирования; повышение производительности труда; сбережение сырья, материалов, топлива и энергии при производстве каждой единицы продукции в целом по предприятию дает крупный эффект; сокращение потерь от брака и других непроизводительных расходов и др.

Таким образом, высокий уровень конкурентоспособности предприятия зависит не только от его потенциальных возможностей, но и от использования эффективных направлений управления самой конкурентоспособностью. Конкурентная стратегия каждого предприятия может определяться его положением на рынке, занимаемой долей рынка, темпами роста и перспективами дальнейшего развития.

Для России более эффективным будет управление всеми составляющими показателями конкурентоспособности. Разделение последних на четыре группы позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке, исключает дублирование отдельных показателей и охватывает все наиболее важные характеристики хозяйственной деятельности промышленного предприятия (см. таблицу 1.4):

Таблица 1.4 – Изменение и источники снижения (увеличения) параметров конкурентоспособности предприятия

Показатели конкурентоспособности	Изменение показателя	Источники снижения (увеличения) показателей
1	2	3
1. Эффективность производственной деятельности предприятия
1.1.Издержки производства на единицу продукции, руб.	Снижение	Снижение расходов сырья, материалов, энергии на единицу продукции, ликвидация непроизводительных расходов и потерь
1.2.Фондоотдача, тыс. руб.	Увеличение	Эффективность использования основных средств, дозагрузка.
1.3.Рентабельность товара, %	Увеличение	Увеличение прибыли от реализации продукции (увеличение объема выпуска); снижение себестоимости продукции
1.4.Производительность труда, тыс. руб./чел.	Увеличение	Увеличение технического уровня производства, улучшение организации производства
2.Финансовое положение предприятия.
2.1.Коэффициент автономии.	Увеличение	Увеличение удельного веса собственного капитала; Снижение доли заемного капитала
		Окончание таблицы 1.4
1	2	3
2.2.Коэффициент платёжеспособности.	Увеличение	Увеличение собственных средств предприятия; Уменьшение краткосрочной кредиторской задолженности
2.3.Коэффициент абсолютной ликвидности.	Увеличение	Увеличение денежных средств и приравненных к ним финансовых вложений.
2.4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	Увеличение	Разумный баланс запасов и затрат
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара.
3.1.Рентабельность продаж, %.	Увеличение	Повышение цен на продукцию; снижение себестоимости реализуемой продукции; увеличение удельного веса более рентабельных видов изделий.
3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией.	Снижение	Уменьшение объема нереализованной продукции, оставшейся от предыдущих периодов; Анализ сбыта готовой продукции.
3.3.Коэффициент загрузки производственной мощности.	Увеличение	Использование интенсивных и экстенсивных факторов увеличения величины производственных мощностей
3.4.Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта.	Увеличение	Ценовое стимулирование, создание гибкой системы скидок, привлечение оптовых покупателей.
4.Конкурентоспособность товара.
4.1.Качество товара.	Повышение	Учет всех факторов и условий, влияющих на качество на всех стадиях создания; Стандартизация в рамках мирового сообщества
4.2.Цена товара.	Снижение	Внедрение новой техники, технологии производства, комплексная механизация и автоматизация, сокращение потерь от брака, экономия сырья, материалов и др.

Данные таблицы позволяют понять, в каком направлении и каким образом сконцентрировать силы для увеличения показателя конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия каждым автором определяется по-разному. Однако общие характеристики все же существуют. Конкурентоспособность предприятия – это его комплексная характеристика, которая складывается из таких показателей как доля рынка, занимаемая конкретным предприятием, достаточно высокие и стабильные финансовые показатели, способность выпускаемой продукции удовлетворять потребности покупателей лучше по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

Параметры конкурентоспособности предприятия принято разделять на три группы: параметры качества, экономические и организационные. Факторы конкурентного преимущества организации принято разделять на внешние и внутренние. К последним относятся структурные факторы, ресурсные, технические, управленческие, рыночные факторы и факторы эффективности функционирования организации.

Для выявления сильных и слабых сторон предприятий, принятия управленческих решений и разработки перспективных направлений развития хозяйствующего субъекта, проводят оценку конкурентоспособности предприятия. Методы определения конкурентоспособности предприятия можно условно разделить на две группы: графические методы и аналитические. К графическим относятся матрица «МакКинзи», матрица Бостонской консалтинговой группы. К аналитическим методам относятся оценка конкурентоспособности производителя на основе интегрального показателя, оценка конкурентоспособности предприятия в статике и динамике на основе показателей удельного веса товара в объеме продаж, а также метод, основанный на теории эффективной конкуренции, охватывающий наиболее важные аспекты хозяйственной деятельности предприятия. Таким образом, каждое обособленное предприятие может выбрать подходящий ему способ определения его конкурентоспособности.

Подводя итог, можно отметить, что высокий уровень конкурентоспособности предприятия зависит не только от его потенциальных возможностей, условий реализации стратегических направлений развития и разрешения проблем оптимального использования ресурсного обеспечения, но и от использования эффективных концепций управления показателями конкурентоспособности. Последние принято делить на четыре группы: это показатели эффективности производственной деятельности предприятия, показатели финансового положения предприятия, показатели эффективности организации сбыта и продвижения товара и показатели конкурентоспособности товара.

Комплексный подход к управлению показателями конкурентоспособности предприятия позволяет охватить все наиболее важные стороны хозяйственной деятельности промышленного предприятия и направить усилия на поддержание своей конкурентоспособности (в случае сильных рыночных позиций) либо её повышение (при слабых рыночных позициях).