32

Зміст

ВСТУП…………………………………..………………………………..3-4

1. Економічна сутність поняття «ризик –менеджмент» та

його основні принципи ………………………………………………....5-12

2.Аналіз ризик-менеджменту на підприємстві «АТЕМ, Березовський завод»……………………...……………………………………………...13-23

3.Рекомендації з підвищення ефективності ризик-менеджменту на «АТЕМ, Березовський завод».………………………………………..…...............24-32

ВИСНОВКИ………………………………………………..………….....33-34

ДОДАТКИ………………………………………………………………..35-38

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………….………....................39-40

Вступ

Сучасне економічне середовище характеризується швидкими змінами, випереджальним розвитком інноваційних технологій та значними коливаннями фінансових процесів. Відповідно нестабільними стають внутрішні економічні процеси підприємства навіть при сталій технології та відносно сталих обсягах виробництва. Невизначеність позначається на фінансовому стані підприємств, на їхніх фінансових результатах підприємств, на динаміці й структурі грошових потоків. Нагальною потребою стає формування високоефективного фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту підприємства, функціонування якого водночас не призведе до значного зменшення фінансового результату діяльності підприємства.

Формування такого механізму ускладнюється великою кількістю різноманітних форм ризику, які виникають у процесі звичайної діяльності підприємства. Водночас існує досить велика сукупність методів та способів оцінки ризику, типів організації функціонування фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту на підприємстві, засобів попередження, мінімізації та протидії ризику.

Управління фінансовим ризиком утруднюється необхідністю добору найбільш відповідної оцінки його рівня та визначення способу управління ризиком. В умовах дефіциту фінансових ресурсів особливої актуальності набуває питання визначення точних обсягів захисту підприємства від ризику і пріоритетних напрямів реалізації фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту. Правильне визначення математично обґрунтованої тактики реалізації фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту підприємства дасть змогу значно зменшити ризик його звичайної діяльності без істотних додаткових витрат.

Проблема теми зумовлена необхідністю розробити питання реалізації структурних елементів фінансово-економічного механізму на підприємствах за умов існування фінансового ризику у контексті забезпечення ефективного управління. Зокрема недостатньо вивченими є питання теоретичного осмислення ризику, відсутня чітко обґрунтована система типологізації ризиків у діяльності підприємства, значні недоліки існують у кількісній оцінці фінансового ризику підприємств. Потребує також уваги необхідність розрахункового обґрунтування напрямів та міри застосування окремих інструментів фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту

Розділ 1. Економічна сутність поняття «ризик –менеджмент» та його основні принципи.

Ринкова система господарювання базується на економічній свободі підприємця. Регулювання підприємницької діяльності відбувається через встановлення норм її здійснення, дією системи оподаткування. Все інше визначається інтересами виробників і споживачів, дією ринкових конкурентних сил. Але конкурентно-ринкове середовище вбирає свободу багатьох учасників підприємницької діяльності. За таких умов вигода для одних може обернутися збитками для інших. Це означає, що підприємець постійно стикається з невизначеністю, неповнотою інформації, а отже – з підвищеним ризиком [3].

Як відомо, конкурентоспроможність підприємства виявляється у його можливості успішно функціонувати та розвиватися на певному ринку. У зв'язку з цим для управління підприємством, і постійної підтримки його конкурентоспроможності на достатньому рівні потрібен безперервний моніторинг і облік різноманітних зовнішніх й внутрішніх чинників, які впливають на становище підприємства у ринковому середовищі. Відповідно до цього уризик-менеджменті існують різноманітні підходи до управління зовнішніми і внутрішніми джерелами ризику.Отже, важливим умовою виживання підприємства у гострій конкурентній боротьби є здатність його менеджменту побудувати грамотну та ефективну політику у сфері управління ризиками.

Управління ризиками спрямоване на те, щоб навіть під час кризи можливо було задіяти такі управлінські та фінансові механізми, які б дали змогу подолати наявні труднощі з найменшими для підприємства втратами. Розвиток ситуації в економіці України за останні роки засвідчує перманентне наростання ризиків, пов'язаних з кризовими процесами. На вітчизняну економіку продовжують негативно впливати як стагнація світової економіки, так і макроекономічні та валютно-фінансові дисбаланси, які сформувалися ще в останньому кварталі 2008 року[10].

Об'єктами ризик-менеджменту є ризикові вкладення капіталу і система фінансових відносин. У процесі управління фінансові менеджери цілеспрямовано впливають на об'єкти управління в межах своїх управлінських функцій. До основних функцій суб'єкта ризик-менеджменту відносять планування, організацію, мотивацію і контроль.

Функція планування полягає в прогнозуванні імовірності можливих втрат за альтернативних варіантів здійснення фінансово-господарських операцій. При цьому дуже важливо правильно передбачити можливі види ризиків, обґрунтувати джерела їх виникнення та можливі наслідки їх впливу на фінансові результати підприємства. Доцільно включати окремий розділ під назвою "Оцінка ризиків" до бізнес-плану будь-якого інвестиційного проекту.

Організаційна функція ризик-менеджменту полягає у створенні спеціальних підрозділів для управління фінансовими ризиками, визначенні функціональних обов'язків окремих фінансових менеджерів і спеціалістів з питань страхування, координації їх дій.

Функція мотивації пов'язана зі стимулюванням зацікавленості фінансових менеджерів у здійсненні фінансового моніторингу за рівнем ризикованості окремих операцій і виробленні ефективного механізму реагування на небажані тенденції економічного розвитку з метою мінімізації фінансових втрат.

Контрольна функція ризик-менеджменту передбачає перевірку організації роботи зі зменшення ризиків, оцінку ефективності здійснених заходів з нейтралізації ризиків, оперативне втручання у хід фінансово-господарських процесів з метою своєчасного запобігання ризиковим подіям.

Політика управління фінансовими ризиками є складовою загальної фінансової стратегії підприємства і полягає у розробці цілої системи заходів з виявлення фінансових ризиків, оцінювання рівня їх концентрації та імовірності виникнення, попередження небажаних наслідків ризикових подій та компенсації понесених втрат [8].

Мета менеджменту ризику полягає в тому, щоб знайти способи збільшення віддачі, зменшення ризику або одночасного досягнення обох цих цілей так, щоб ближче підійти до лінії ефективного ризику. Досвідчений керівник оцінить, як можна зменшити ризик, не знижуючи при цьому рівня прибутковості підприємства чи проекту. З іншого боку, він може шукати способи збільшити очікувану прибутковість так, аби ризик не зростав.

Послідовність розробки політики управління ризиками відображено на рис. 1.1.

Рис.1.1.Послідовність розробки політики управління ризиками

Ризик-менеджмент — це система управління ризиками, яка включає в себе стратегію та тактику управління, направлені на досягнення основних бізнес-цілей банку. Ефективний ризик-менеджмент включає:

• систему управління;

• систему ідентифікації і вимірювання;

• систему супроводження (моніторингу та контролю) [5].

Методичною основою ризик-менеджменту є сукупність методів якісного і кількісного аналізу фінансових ризиків (рис.1.2.)

Рис.1.2.Методи аналізу ризиків

Сучасна економічна наука представляє ризик як вірогідну подію, в результаті настання якої можуть відбутися позитивні, нейтральні або негативні наслідки. Якщо ризик припускає наявність як позитивних, так і негативних результатів, він відноситься до спекулятивних ризиків.

Мета ризик-менеджменту у сфері економіки - підвищення конкурентоспроможності господарюючих суб'єктів за допомогою захисту від реалізації чистих ризиків.

Серед фахівців немає однозначного підходу до вирішення питання про те, як організувати управління ризиком на підприємстві. Відповідно до традиційного погляду, для управління ризиком в організації треба створити спеціальний підрозділ – відділ управління ризиком, очолюваний ризик-менеджером, тобто керівником, що займається тільки проблемами управління ризиком і координує діяльність усіх підрозділів щодо регулювання ризику і забезпечення компенсації можливих утрат і збитків. Функції служби ризик-менеджменту полягають у практичній реалізації обраної стратегії підприємства в певній сфері, а саме: виявлення ризику, реєстрація ризик-інцидентів і їх статистична обробка, керування страховими програмами, реалізація заходів щодо підвищення рівня безпеки підприємства, реалізація програм підвищення кваліфікації персоналу [12].

Найчастіше управління ризиком бере на себе один із заступників вищого керівника фірми, якому допомагають кілька фахівців. Склад цих фахівців залежить від особливостей кожного конкретного випадку, але загалом усю роботу проводять у двох напрямах: запобігання збиткам і зменшення збитків від конкретних подій. Якщо комерційна організація в значних масштабах користається страхуванням, то на певному етапі цю роботу виділяють в окремий підрозділ.

Інший погляд полягає в тому, що від лінійно-фукціональної схеми організації служби ризик-менеджменту потрібно перейти до комбінованої структури: служба управління ризиками не повинна мати характер зовнішнього підрозділу щодо інших підрозділів комерційної організації: мінімізація або усунення ризиків має бути обов’язком кожного функціонального працівника. Служба управління ризиками має складатися із двох підрозділів: групи ризик-менеджерів – кураторів підрозділів компанії та групи методичного забезпечення, яка виконує розрахунки та детальний аналіз. Прихильники такого підходу пропонують будувати управління ризиками компанії на основі співпраці працівника служби ризик-менеджменту (куратора) зі спеціально призначеними робітниками кожного з підрозділів компанії. На нашу думку, обидва погляди мають право на існування. Кожна організація може проекспериментувати та вибрати таку схему організації управління ризиками, яка найбільшою мірою відповідає її потребам. Інша річ, що традиційна лінійно-функціональна структура, яка полегшує впровадження принципів ризик-менеджменту в діяльність компанії, звичніша.

Додамо, що аналіз передової практики ризик-менеджменту, виконаний на замовлення FinancialExecutiveResearchFoundation, підрозділу міжнародної організації FinancialExecutiveInternational, яка об’єднує понад 15 000 фінансистів компаній вищого рангу по всьому світу, показав, що немає якоїсь стандартної схеми управління ризиками в компанії. Не можна сказати, що на українських підприємствах ніхто не займається управлінням ризиками, адже є інженери з техніки безпеки, охоронці (операційні ризики), системні адміністратори (інформаційні ризики), фінансисти (фінансові ризики). Проте їхня діяльність щодо цього не має скоординованого характеру [9].

До обов’язків ризик-менеджера належать такі:

1. Укладання страхових договорів.

2. Виявлення факторів ризиків.

3. Аналіз контрактів та документів з погляду ризик-менеджменту.

4. Реалізація програми запобігання збиткам.

5. Проведення тренування та навчання працівників компанії з питань управління ризиками.

6. Дотримання норм регулювальних документів.

7. Розробка нестрахових схем фінансування ризиків.

8. Робота з претензіями.

9. Розробка та координація страхових і пенсійних програм для працівників.

Зазначимо, що ризик-менеджмент посідає чільне місце не тільки в компаніях, але й у комерційних організаціях, зокрема в державних установах. Наприклад, у США діють організації, які об’єднують ризик-менеджерів у сфері державного управління, державного сектора медицини, вищої освіти [14].

Актуальна проблема ризик-менеджменту і для України. Значна кількість українських банків «провалила» іспит з ризик-менеджменту, про що, перш за все, свідчить те, що вперше з 1991 року в 1-му кварталі 2010 року банківська система отримала збитки, які склали 7,02 млрд. грн., що пов'язано насамперед із значними обсягами відрахувань (17,3 млрд грн.) в резерви під активні операції банків . При чому збитковими виявилися 10 з 18 найкрупніших банків, та 6 з 20 крупних.

Ризик-менеджмент виконує певні функції. Розрізняють два типи функцій ризик-менеджменту: функція об'єкта управління та функція суб'єкта управління.Організація ризик-менеджменту являє собою систему заходів, спрямованих на раціональне поєднання всіх його елементів у єдину технологію процесу управління ризиком [6].

Важливе завдання ризик-менеджера – розробка стратегії і принципів управління ризиком на підприємстві та виклад їх у внутрішніх нормативних документах. Основні з них такі:

• декларація з ризик-менеджменту;

• настанови з ризик-менеджменту;

• програма управління ризиками.

Існує чотири загальних принципи, яких дотримуються, коли вибирають той чи інший альтернативний метод менеджменту ризику в конкретній ситуації:

1. Передайте ризик іншим, тобто страхуйте ризик у тих ситуаціях, коли можливі збитки внаслідок несприятливих подій значні, а ймовірність зазнати таких збитків мала.

2. Уникайте ризику в тих ситуаціях, коли можливі збитки внаслідок несприятливих подій значні, а ймовірність зазнати таких збитків велика.

3. Контролюйте ризик у тих ситуаціях, коли можливі збитки внаслідок несприятливих подій незначні, а ймовірність зазнати таких збитків велика.

4. Беріть ризик на себе, тобто ризикуйте в тих ситуаціях, коли можливі збитки внаслідок несприятливих подій незначні, а ймовірність зазнати таких збитків мала.

Вибір тих чи інших принципів менеджменту ризику залежить від:

• цілей підприємницької діяльності;

• характеру проблеми, що постає перед менеджером;

• ефективності рішення щодо ризику;

• особистого ставлення менеджера до ризику.

Розглянуті принципи є лише загальним путівником для прийняття рішень. Вони не виключають один одного. Часто можна використовувати одночасно два або більше правил. Наприклад, частину ризику можна прийняти на себе, а іншу частину — застрахувати. В деяких випадках ризик можна спробувати проконтролювати, наскільки це можливо, а решту ризику прийняти на себе. Можуть виникнути ситуації, коли частину ризику намагаються контролювати, а решту передають іншим, тобто страхують [4].

Розділ 2.Аналіз ризик-менеджменту на підприємстві «АТЕМ, Березовський завод»

Детерміновані ситуації, коли відсутній ризик, зустрічаються в людській діяльності та, зокрема, в економіці досить рідко. Більшість невизначених подій, що спричиняють ризик, є неповністю прогнозованими та контрольованими, їх неможливо усунути, а тому навіть на перший погляд досить ефективні рішення можуть призвести до значних збитків. Неможливо повністю звільнитися від ризику: намагаючись позбутися однієї ризикованої ситуації, можна потрапити у іншу. Навіть абсолютна бездіяльність у економічному житті пов’язана з ризиком невикористаних можливостей.

Призначення аналізу ризику  дати потенційним партнерам необхідні дані, переконавшись у цьому самому, для прийняття рішень стосовно доцільності участі у певній економічній діяльності (проекті) і передбачити заходи захисту від можливих збитків.

Аналізувати, ідентифікувати, оцінювати та оптимізувати ступінь ризику в менеджменті, зокрема, необхідно:

• перед прийняттям стратегічних, інноваційних, інвестиційних рішень;

• при стабілізації портфеля після здійснення угод, що впливають на ступінь ризику;

• при профілактичній діагностиці портфеля, яка здійснюється одночасно з інвентаризацією, аудитом тощо;

• при необхідності одержання кредитів та залученні інвестиційних засобів;

• при прогнозуванні кон’юнктури і поведінки сторін;

• при маркетингових дослідженнях товарів, що виготовляються, чи послуг, що надаються (прогноз попиту, поведінка споживачів);

• при пошуках аргументів в конфліктних ситуаціях;

• при керуванні чужим портфелем (трастові компанії);

• при здійсненні діяльності у сфері аудиту (менеджменту, консалтингу) тощо [10].

«АТЕМ, Березовський завод» є одним із провідних українських виробників газового обладнання.

Діяльність «АТЕМ, Березовський завод», як і діяльність будь-якого іншого підприємства, супроводжує велика кількість ризиків, невчасне виявлення яких призводить до певних втрат та збитків.

Опишемо в таблиці 2.1 збитки підприємства та фактори ризику, що їх спричинили, які були встановлені експертним шляхом.

Фактори ризику (випадкові події, які впливають на мету компанії) знаходяться в зовнішньому середовищі (макросередовище і мікросередовище) і внутрішньому середовищі компанії. Вони розташовуються на трьох рівнях.

На першому рівні знаходяться фактори ризиків, які підприємство практично не має нагоди контролювати. Вони належать до різних складових макросередовища, в якому діє компанія. Це політичні, економічні, природні, демографічні, культурні і науково-технічні чинники ризиків.

На другому рівні знаходяться фактори ризиків, виникнення яких обумовлено діяльністю конкурентів, споживачів, постачальників та інших зацікавлених осіб, пов'язаних з компанією. На них підприємство може, тією або іншою мірою, впливати.

Таблиця 2.1 – Збитки «АТЕМ, Березовський завод» за 2013 рік, тис. грн.

Опис збитків	Фактор ризику	Джерело (макро-, мікро-, внутрішнє середовище)	Розмір збитків, тис. грн.
Виробництво
1	2	3	4
1. Витрати на усунення браку	Порушення технології	Внутрішнє середовище	2,68
2. Штрафи за несвоєчасне виконання робіт	Нестача виробничого персоналу	Внутрішнє середовище	0,25
3. Втрати від подовження термінів виробництва	Незадовільна підготовка виробництва	Внутрішнє середовище	2,68
4. Перевитрати на оплату праці	Слабка організація робіт	Внутрішнє середовище	6,58
5. Простої	Неритмічність завантаження	Мікросередовище	6,74
Фінанси
6. Витрати на сплату додаткових процентів за користування кредитом	Перевищення запланованих темпів інфляції	Макросередовище	0,3
7. Виплата штрафів кредиторам	Несвоєчасні платежі	Внутрішнє середовище	0,01
8. Витрати на кредитування дефіциту обігових коштів	Несвоєчасні надходження від дебіторів	Мікросередовище	3,1
Збут
9. Неотримання доходу за додаткові роботи	Несвоєчасне оформлення	Мікросередовище	4,26
10. Відмова замовника від контракту	Несвоєчасне виконання договору	Мікросередовище	121
11. Відмова замовника від прийняття робіт	Неякісне юридичне забезпечення	Внутрішнє середовище	1
12. Неритмічне завантаження існуючих потужностей	Погана інформованість про потреби виробництва, відсутність потрібних пропозицій на ринку	Внутрішнє середовище Мікросередовище	51,4
Загалом:				200

На третьому рівні знаходяться фактори ризиків, розташовані всередині організації, – виробничі, кадрові і т. п. Вони найбільшою мірою підконтрольні компанії.

Тепер проведемо ранжування ризиків, їх відбір і складемо карту ризиків. Розрахуємо коефіцієнти значущості груп факторів (за даними таблиці 2.1):

1. всі збитки компанії за попередній рік становлять 200 тис. грн.

2. збитки, обумовлені дією макроекономічних чинників – 0,3 тис. грн. або 0,0015;

3. збитки, обумовлені дією мікроекономічних чинників – 131,7 тис. грн. або 0,6585;

4. збитки, обумовлені дією внутрішньо-організаційних чинників – 68 тис. грн. або 0,34.

Для проведення підсумкової оцінки ризиків їх інтегральні оцінки помножимо на коефіцієнти значущості групи факторів. Результати наведено у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 – Підсумкова оцінка та ранжування ризиків

Найменування ризику	Інтегральна оцінка	Джерело ризику	Коефіцієнт значущості	Підсумкова оцінка
Втрати від низької якості системи управління	17	Внутрішнє середовище	0,34	5,78
Втрати від неналежного виконання управлінських рішень	17	Внутрішнє середовище	0,34	5,78
Ризик зменшення обсягів виконуваних робіт	14	Макросередовище	0,0015	0,02
Ризик втрати конкурентоспроможності за строками виконання ремонту	16	Макросередовище	0,0015	0,02
Ризик простою	13	Внутрішнє середовище	0,34	4,42
Ризик втрати доходу через брак виробничого персоналу	21	Внутрішнє середовище	0,34	7,14
Ризик санкцій за несвоєчасне виконання робіт	13	Внутрішнє середовище	0,34	4,42
Ризик підвищення податкових витрат	18	Макросередовище	0,0015	0,03
Ризик підвищення фінансових витрат	17	Макросередовище	0,0015	0,03
Ризик втрат через несплату робіт	11	Мікросередовище	0,6585	7,24
Ризик втрат через постачальників	9	Мікросередовище	0,6585	5,93
Ризик понаднормативних змінних витрат	14	Внутрішнє середовище	0,34	4,76
Ризик втрат від зменшення обсягу ринку	17	Макросередовище	0,0015	0,03
Ризик втрат від зменшення частки на ринку	12	Мікросередовище	0,6585	7,90
Ризик відмови споживачів від замовлень	13	Мікросередовище	0,6585	8,56
Ризик погіршення платіжних умов та зміни цін	14	Мікросередовище	0,6585	9,22
Ризик втрати або псування ОФ	19	Макросередовище	0,0015	0,03
Ризик втрат від браку	14	Внутрішнє середовище	0,34	4,76
Ризик втрат від санкцій за несвоєчасне виконання фінансових зобов'язань	16	Внутрішнє середовище	0,34	5,44

Я вважаю доречним провести кількісний аналіз ризиків, що виникають при просуванні нового товару на ринок, а саме модернізованих шафових газорегуляторних установок, даний захід з 200 випадків дав наступні результати (табл. 2.4):

Таблиця 2.4 – Результати просування модернізованих шафових газорегуляторних установок на ринок

№п/п	Кількість представлених випадків	Прибуток (збиток) з кожної одиниці проданого товару, тис. грн., (Хі)	Ймовірність отримання прибутку/збитку, (Рі)
1	90	20	0,45 (90/200 = 0,45)
2	60	25	0,30 (60/200 = 0,30)
3	50	30	0,25 (50/200 = 0,25)

Отже, середнє очікуване значення прибутку Е(Х)розрахуємо за формулою:

Е(Х) = , (2.10)

де Р_і – імовірність отримання кожного з результатів (прибутку/збитку);

Х_і– величина отриманого прибутку/збитку;

n – кількість сценаріїв.

Е(Х) = 20·0,45 + 25·0,30 + 30·0,25 = 24 тис. грн.

Таким чином, величина середнього очікуваного прибутку від реалізації однієї одиниці шафових газорегуляторних установок становитиме 24 (тис. грн.).

Для порівняння величин очікуваного прибутку при просуванні товарів на ринок на «АТЕМ, Березовський завод»,розрахую аналогічні показники і для іншого виду товару, що виготовляється на підприємстві (представляється 200 випадків), а саме для газорозподільних пунктів (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 – Результати просування газорозподільних пунктів на ринок

№п/п	Кількість представлених випадків	Прибуток (збиток) з кожної одиниці проданого товару, тис. грн., (Хі)	Ймовірність отримання прибутку/збитку, (Рі)
1	90	17	0,45 (90/200 = 0,45)
2	60	24	0,3 (60/200 = 0,3)
3	50	31	0,25 (50/200 = 0,25)

За формулою 2.10 розрахуємо середній очікуваний прибуток:

Е(Х) = 17·0,45 + 24·0,30 + 31·0,25 = 22,6 тис. грн.

Порівнюючи величини очікуваного прибутку при вкладенні капіталу у виробництво та просування шафових установок та газорозподільних пунктів, можна зробити висновок, що величина одержаного прибутку при першому заході становить 20 – 30 тис. грн., а середня величина – 24 тис. грн.; при реалізації другого заходу величина одержаного прибутку становить 17  31 тис. грн., а середня – 22,6 тис. грн.

Середня величина являє собою узагальнену кількісну характеристику і за нею можна прийняти рішення на користь якого-небудь із двох представлених варіантів вкладення капіталу. Але для остаточного рішення необхідно виміряти розмах та мінливість показників, тобто визначити мінливість можливого результату.

Для цього використовуватимемо кількісне оцінювання економічного ризику за допомогою методів математичної статистики. Головними інструментами цього методу оцінювання, окрім вище розрахованих, є:

• дисперсія (σ²);

• стандартне (середньоквадратичне) відхилення (σ);

• коефіцієнт варіації (CV).

Коливання можливого результату являє собою міру відхилення очікуваного значення від середньої величини. Для цього на практиці застосовують два тісно пов’язані критерії: дисперсію і середньоквадратичне відхилення [18].

Розрахуємо ці показники для першого випадку, тобто для модернізованих шафових газорегуляторних установок:

Розрахуємо для представленого випадку коефіцієнт варіації, який показує міру відхилення отриманих результатів:

Розрахуємо аналогічні показники і для газорозподільних пунктів:

Порівняємо отримані результати у випадку просування на ринок двох представлених товарів, результати зведемо до таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 – Порівняльна характеристика результатів просування товарів на ринок

Показники для порівняння	Товар
	Модернізовані шафові газорегуляторні установки	Газорозподільні пункти
Середній очікуваний прибуток, Е(Х), тис. грн.	24	22,6
Дисперсія, σ2, тис. грн.	17,5	34,3
Стандартне (середньоквадратичне) відхилення, σ, тис. грн.	4,18	5,86
Коефіцієнт варіації, CV,%	16,72	24,17

Отже, як показують результати розрахунку, наведені в таблиці 2.6, за всіма представленими показниками для порівняння, вигідніше обрати для просування в майбутньому саме шафові установки, так як середній очікуваний прибуток, що має можливість отримати «АТЕМ, Березовський завод» у випадку просування на ринок шафових установок більший, ніж при просування газорегуляторних пунктів (24 проти 22,6 тис. грн.); середнє квадратичне відхилення, яке показує ступінь відхилення конкретного результату від середньо очікуваного значення в ту чи іншу сторону, також менше для першого виду товару, що робить його більш вигідним для реалізації, ніж другий, відповідно для нього є менший і коефіцієнт варіації, який становить 16,72% проти 24,17% для іншого випадку. І хоча в обох випадках коефіцієнт варіації знаходиться на середньому рівні (від 10 до 25%), все ж таки він є менш ризиковим для першого випадку і саме його варто обрати для подальшої реалізації підприємством.

Успішне управління ризиками вимагає введення до штату великих і середніх підприємств менеджера з ризику. На «АТЕМ, Березовський завод» його обов’язки покладено на відділ фінансів та частково на відділ економічного планування (детальна організаційна структура підприємства наведена у додатку А).

Основними функціями менеджера з ризику є:

• аналіз причин ризику;

• визначення величини втрат від ризику;

• розрахунок показників ризику;

• прогнозування ризику на перспективу;

• прогнозування діяльності працівників інших підрозділів підприємства по зменшенню величини втрат від ризику;

• розробка заходів спрямованих на зниження втрат від ризику [17].

Серед важливих функцій, що покладаються на менеджера з ризику, є аналіз причин ризику. При його проведенні особлива увага звертається на ті причини, які призвели до значних втрат. Це, насамперед, зміна кон’юнктури ринку, порушення умов договорів на поставку матеріально-сировинних ресурсів, зміна цінової політики та інші.

Розробляючи заходи з питань зменшення втрат від ризику, менеджер із ризику повинен:

• визначити їх характер (використання послуг страхових компаній, організація самострахування, створення резервних потужностей і т. д.);

• встановити перелік майна, що підлягає страхуванню, і частку покриття від збитків;

• провести детальну оцінку страхового покриття і витрат підприємства, пов’язаних із оформленням потенційних страхових полісів;

• оцінити можливі варіанти здійснення заходів, надаючи перевагу тим, що потребують менших витрат. Для здійснення своїх функцій менеджер з ризику повинен мати широкі права.

Це, зокрема, такі:

• заборона здійснення підприємницьких операцій, ризик яких перевищує встановлені нормативи;

• вимагання і у визначений термін одержання від служб підприємства інформації, необхідної для нормального виконання своїх функцій;

• подання пропозицій структурним підрозділам підприємств і об’єднань, спрямованих на зменшення рівня ризику. Ефективність діяльності менеджера з ризику в значній мірі визначається системою взаємозв’язків з відділами підприємства, в процесі яких він одержує необхідну для своєї роботи інформацію. Це, зокрема, постійні дані про ймовірні зміни, що можуть призвести до випадкових втрат, або ситуації, що викличуть такі зміни. менеджер з ризику розробляє процедуру повного і своєчасного одержання цієї інформації, Вона повинна включати назву підрозділів, характер інформації, що подається, терміни її представлення [13].

Важливою є також інформація, що надходить у формі вказівок, розпоряджень від керівництва фірмою. Вона конкретизує основні завдання управління ризиком, дає змогу встановити взаємозв’язок між діями з управління ризиком та іншими діями підприємства, визначає порядок функціонування підрозділів із ризику.

Менеджер по ризиках отримує накази (вказівки, розпорядження) від керівника підприємства та подає йому звіти про фінансові потоки, виконані планові завдання тощо. Виходячи з оргструктури підприємства (додаток В), фактично керівник підприємства не приймає участі в управлінні ризиками, він звільняється від цих обов’язків і передає їх спеціалісту по ризиках. Відповідно, відповідальність за прийняття рішень в області фінансування лягає на менеджера по ризиках.

З урахуванням структури фінансового відділу визначимо можливі зони відповідальності, функції менеджменту фінансових ризиків, а також їх виконавців (суб’єктів цього менеджменту), побудувавши для цього матрицю відповідальності у вигляді таблиці 2.7.

Таблиця 2.7 – Матриця відповідальності

№п/п	Функції управління ризиками	Менеджер з ризиків	Директор	Виконавці
				Начальник фінансового відділу	Менеджер по плануванню та прогнозуванню	Головний бухгалтер
1	Планування	+	-	+	+	-
2	Організація	+	-	+	+	+
3	Координація	+	-	-	-	+
4	Регулювання	+	-	+	-	+
5	Стимулювання	+	+	+	+	-
6	Контроль	+	+	-	+	-
7	Розробка стратегії (політики)	+	+	+	-	-
8	Створення ефективних інформаційних систем	+	-	-	-	+
9	Здійснення аналізу	+	-	+	+	+

Такий розподіл функцій та відповідальності виконавців менеджменту фінансових ризиків і відображення цього розподілу необхідний для того, щоб не відбувалося «конфліктів» між виконавцями з приводу того, хто і що має виконувати. Визначені функції при необхідності можуть бути деталізовані та конкретизовані [14].

Для остаточного узгодження взаємовідносин, місця та ролі менеджера з ризиків «АТЕМ, Березовський завод» розроблено посадову інструкцію менеджера по ризиках (додаток Б).

Таким чином, на «АТЕМ, Березовський завод» існує достатньо ефективна система управління ризиками.