ERP

Аналитический отчет

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP

на российских предприятиях

Василий Кашкин, Юлиана Петрова

2003 ãîä

Оглавление

Введение. Цели и методика исследования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Факторы риска на этапе принятия решения о внедрении учетно-управленческой системы и выбора программного продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Факторы риска, связанные с выбором консультанта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Факторы риска на этапе планирования проекта по внедрению учетноуправленческой системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Факторы риска на этапе внедрения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Долгосрочные факторы риска . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Способы снижения рисков в проектах по внедрению учетно-управленческих систем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Введение

Цели и методика исследования

Цели данного исследования, проведенного рейтинговым агентством «Эксперт РА» совместно с журналом «Эксперт»,

•выявить факторы риска, негативно влияющих на конечные результаты, сроки и бюдже-

ты проектов по внедрению учетно-управленческих систем (Enterprise Resource Planning,

ERP) на отечественных предприятиях;

•а также классифицировать факторы риска на каждом этапе внедренческого проекта не

только по их распространенности в российской практике (критерий «частота») и по размеру потенциального ущерба для проекта (критерий «убыточность») в случае их реализации, но и по возможностям нейтрализации их неблагоприятного воздействия (критерий «нейтрализация»).

Иными словами, задача исследователей заключалась в составлении максимально полного пе-

речня типовых ошибок, совершаемых российскими предприятиями — заказчиками в ходе вне-

дрения учетно-управленческой системы, и препятствий, которые они должны — самостоятель-

но или при участии консалтинговых компаний — преодолевать для успешного выполнения про-

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Факторы риска на этапе принятия решения о внедрении учетно-управленческой системы и выбора программного продукта

Подавляющее большинство респондентов — консультантов назвали эту подготовительную стадию одним из важнейших этапов внедренческого проекта. Ошибки, совершенные здесь, не только автоматически повышают вероятность реализации факторов риска на последующих

этапах, но и усугубляют негативные последствия всех этих факторов. Следовательно, именно

на стадии принятия решения о внедрении систем ERP и выбора программного обеспечения закладываются основы для успеха или провала всего проекта.

Общую точку зрения консультантов отражает высказывание Германа Суконникова, старшего менеджера Deloitte & Touche: «Самая распространенная ошибка на этом этапе — слабая проработка целей внедрения. Многие заказчики начинают проект непосредственно с выбора

конкретной системы. Это означает, что в дальнейшем они не смогут составить четкий план

внедрения и правильно определить бюджет проекта, и кроме того, у них не будет критериев

для оценки успеха проекта».

Частота встречаемости.

Опираясь на результаты анкетирования консультантов, мы ранжировали факторы риска в

порядке убывания частоты встречаемости — от самого распространенного до наиболее редко

встречающегося:

•отсутствие у руководства предприятия целостной долгосрочной стратегии в области ин-

формационных технологий, одним из компонентов которой и должно стать внедрение

учетно-управленческой системы (4,2 балла);

•функциональные возможности системы превосходят масштаб бизнеса предприятия (3,8);

•заниженная оценка руководством компании-заказчика масштабов организационных

преобразований в компании, обусловленных внедрением системы (3,6);

•система не поддерживает отраслевую специфику бизнеса заказчика (2,9);

•переоценка заказчиком возможностей системы ERP (2,6);

•масштаб бизнеса предприятия превосходит функциональные возможности системы (1,8 балла).

Помимо вышеназванных, опрошенные нами консультанты отмечают и ряд других типичных ошибок, которые заказчики совершают при выборе системы. Во-первых, это увлечение модой

на те или иные программные продукты («гипноз бренда», по выражению Сергея Брускина, руководителя департамента управленческого консалтинга Robertson & Blums).

Герман Суконников, Deloitte & Touche: «Некоторые руководители считают, что вообще нет необходимости тратить время на выбор системы. По их мнению, достаточно посмотреть, какие системы внедрены в крупнейших российских компаниях и выбрать для себя одну из них.

Это означает, что из всего списка возможных критериев выбора учетно-управленческой системы такие руководители используют только один — критерий популярности».

4

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Во-вторых, это убежденность клиента в существовании готовых решений, соответствующих специфике предприятия. Она приводит к чрезмерному промедлению с выбором, потому что компания надеется, что рынок предложит нечто, полностью отвечающее ее потребностям. Од-

нако, по единодушному мнению консультантов, никакая учетно-управленческая система не

соответствует требованиям конкретного предприятия на 100%.

Роман Теймл, директор IBM Business Solutions: «С другой стороны, модификация системы, доработка ее под потребности предприятия скрывает в себе значительный риск — законсервировать

старые бизнес — процессы, вместо того, чтобы выйти на новый уровень качества управления. По-

этому заказчикам все-таки имеет смысл ориентироваться на возможности стандартных систем».

В-третьих, к типичным ошибкам относится готовность заказчика целиком довериться выбран-

ному консультанту: если выбирает систему один консультант, а внедрять будет другой, то первый

фактически не отвечает ни за правильность выбора, ни за провал внедрения, полагают наши эксперты. С другой стороны, консультант — внедренец, очевидно, не вполне объективен в вопросе выбора. По мнению консультантов, большое значение имеет, кто именно занимается выбором системы у заказчика. Роман Теймл, IBM Business Solutions: «Зачастую внедрение учетно-управ- ленческой системы лоббирует конкретный отдел, например, финансовый, и именно его сотрудники как инициаторы проекта выбирают систему, исходя главным образом из потребностей фи-

нансовой службы. Позже выясняется, что система не соответствует нуждам других ключевых под-

разделений — например, производства или логистики. Кроме того, заказчики часто совершают следующую ошибку -систему выбирают руководство и консультанты, не привлекая конечных

пользователей. Это вызывает у пользователей негативное отношение к системе, поскольку они не

чувствуют себя ответственными за этот выбор и это недоверие не может не сказаться на их участии во внедренческом проекте и активности при дальнейшей эксплуатации системы».

В-четвертых, нельзя забывать и о том, добавляют наши эксперты, что выбор программных

продуктов осложняется из-за отсутствия в России тендерной культуры.

Сергей Брускин из Robertson & Blums отмечает еще один серьезный фактор, который ставит

под угрозу успех всего проекта — недостаточное представление заказчика о той роли, которую

в проекте играют человеческий фактор и административная вертикаль: «Нужно начинать не с

системы — нужно начинать с подбора исполнителей, причем это должны быть люди с опытом

победителей».

Наш опрос выявил большое расхождение консультантов во мнениях относительно значимос-

ти различных факторов риска. Иными словами, в оценках многих факторов одновременно при-

сутствуют совершенно противоположные оценки «1» (очень низкий уровень) и «5» (очень высо-

кий уровень). В частности, это характерно и для оценок частоты встречаемости факторов риска

на этапе принятия решения о внедрении и выбора программного продукта. Если консультанты единодушно констатировали высокую распространенность фактора, связанного с отсутствием у руководства предприятия долгосрочной стратегии в области ИТ, то их мнения относительно рисков, порожденных отсутствием поддержки отраслевой специфики заказчика и заниженной

оценкой заказчиком масштабов необходимых организационных преобразований, расходились

диаметрально: одни сочли эти два фактора очень распространенными (Robertson & Blums, IBM Business Solutions), другие же — очень редкими («Галактика»). И здесь, и в дальнейшем расхож-

дение во мнениях, очевидно, обусловлено разным «социальным происхождением» консультантов и разным количеством и уровнем сложности реализованных ими проектов. Так, точки зрения компаний, занимающиеся «тяжелыми» западными системами и отечественными продуктами (пример — SAP и «Галактика»), естественно, сильно различаются. Например, относительно распространенности заниженной оценки организационных преобразований — если в SAP счи- тают этот фактор типичным, то в проектах «Галактики», по словам Николая Красилова, президента компании, заниженная оценка руководством заказчика масштабов организационных преобразований встречается нечасто, так как компания «Галактика» не требует обязательной перестройки бизнес-процессов под функциональность системы. Это, отмечает Николай Красилов, характерно для большинства российских систем (в том числе и для системы «Галактика»), кото-

рые идеологически ориентированы на адаптацию к бизнесу индивидуального заказчика.

Кроме того, разногласия (в частности, по распространенности рисков, обусловленным отсут-

ствием поддержки отраслевой специфики) наблюдаются и среди поставщиков, которые пред-

5

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

ставляют на отечественном рынке сложные западные системы, но обладают неодинаковым внедренческим опытом (пример — SAP и Robertson & Blums). Очевидно, что фирмы, у которых больше опыта реализации проектов в различных отраслях отечественной экономики, не склон-

ны придавать отраслевой специфике столь большое значение, как их менее опытные коллеги.

Убыточность

В целом, по данным опроса консультантов, тяжесть неблагоприятных последствий факторов риска на этапе принятия решения о внедрении системы и выбора программного продукта не

превышает среднего уровня (усредненные оценки убыточности не превосходят 3 баллов).

Факторы риска с наиболее тяжкими последствиями:

•отсутствие в системе поддержки отраслевой специфики заказчика (3 балла);

•заниженная оценка руководством компании-заказчика масштабов организационных

преобразований в компании, обусловленных внедрением системы (2,9 балла);

•отсутствие у руководства предприятия целостной долгосрочной стратегии в области информационных технологий (2,8 балла).

Мнения респондентов диаметрально разошлись по двум факторам: превосходство масштаба

бизнеса заказчика над функциональными возможностями системы и отсутствие у руководст-

ва предприятия долгосрочной стратегии в области ИТ.

Наталья Парменова, директор по сбыту SAP CIS: «Как и любые другие инвестиции, инвестиции в информационные системы должны прежде всего содействовать развитию бизнеса.

Поэтому учетно-управленческую систему нужно выбирать с учетом стратегических целей раз-

вития предприятия. Тогда риски несоответствия выбранной системы потребностям компании

проявятся лишь в случае изменения требований бизнеса, которое чаще всего происходит из-за изменения внешних условий работы компании».

Николай Красилов, «Галактика»: «ИТ-стратегия является производной от коммерческой

стратегии компании. У руководства предприятий часто нет обоснованной долгосрочной ИТ-

стратегии, но это никак не влияет на результат внедрения. Главное, чтобы предприятие хоро-

шо управлялось с имеющимися заказчиками, партнерами, активами предприятия и т.д.»

Нейтрализация

Опрос показал, что наиболее трудно, по мнению консультантов, минимизировать последст-

вия риска, связанного с заниженной оценкой руководством масштабов организационных пре-

образований, обусловленных внедрением учетно-управленческой системы (2,8 балла). Воз-

можности же по нейтрализации остальных факторов риска на этом этапе были оценены респондентами выше среднего, то есть оценки в среднем превышали 3 балла. Иными словами,

практически всех вышеперечисленных рисков можно избежать (либо свести их возможные

последствия к минимуму) без чрезмерных усилий со стороны заказчика — при том, что этап

принятия решения о внедрении и выбора системы сильно влияет на последующие этапы, а

значит, на успех всего внедренческого проекта в целом.

Практический опыт заказчиков — ТД «Перекресток»

Несмотря на отмеченную консультантами распространенность ошибок, заключающихся в небрежном планировании проекта и неверной процедуре выбора системы, многим отечественным заказчикам вполне удается избежать этих опасностей. Вот пример: в 1999 году торговый

дом «Перекресток» принял решение о внедрении учетно-управленческой системы в своем распределительном центре и организовал открытый тендер по выбору системы и поставщика ус-

луг с объявленным бюджетом проекта, что в те годы случалось нечасто. «К моменту проведения тендера, — рассказывает Владимир Кива, управляющий офисом развития технологий и проектов ТД «Перекресток», — мы уже точно знали, что нам нужно: уже были проработаны основные бизнес-процессы, которые предполагалось автоматизировать с помощью системы ERP, а также детально спланирована основная фаза работ. При этом в условиях тендера уже были заложены

будущие изменения, так как в ходе проекта мы собирались изменить существующие бизнеспроцесс внутри распределительного центра». Круглосуточно работающий распределительный центр в то время обслуживал около 20 магазинов розничной сети «Перекресток» и насчитывал

6

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

более 6 тыс. товарных позиций. Производительность информационной системы, призванной автоматизировать сложную систему взаимодействия с магазинами, поставщиками и внутрискладскую логистику распределительного центра, должна были соответствовать стратегическим

планам компании по росту, объему товарооборота и пр. Способность системы сохранять свою

производительность при значительном росте объемов данных была одним из тендерных требований. По словам Владимира Кивы, компания сознательно не выставила никаких жестких «архитектурных» требований и была готова рассмотреть любое решение — от заказной разработки

до системы ERP высшего уровня сложности. В итоге была выбраны система Axapta и постав-

щик Columbus IT Partner. Владимир Кива уверен, что полнота проработки требований и нали- чие выделенной команды специалистов, посвящающей проекту 100% рабочего времени, являются критическими факторами успеха внедрения ERP-системы. Как уверяет Владимир Кива, компании «Перекресток» удалось реализовать все принципиальные требования к автоматизации распределительного центра, выдвинутые изначально. В числе проблем на этапе выбора системы Владимир Кива отметил недостаточное качество предложений ИТ-компаний, участво-

вавших в тендере (1999 год): «На начальном этапе поставщики систем пытались продать свой

товар, не давая себе труда разобраться, что же конкретно нам нужно». Однако сегодня, полагают в «Перекрестке», рынок внедренческих услуг сильно изменился к лучшему.

Практический опыт заказчиков — «Протек»

На предприятии «Протек» система выбиралась в соответствии со стратегией информационного развития фирмы, разработанной с участием консалтинговой компании из «большой пятер-

ки». Выбор осуществлялся специально созданной внутренней рабочей группой компании как

отдельный проект по 17 критериям. Сравнивались не только системы, но и партнеры по внедре-

нию. Сначала был рассмотрен весь перечень имевшихся на отечественном рынке систем, под-

держиваемых компаниями — внедренцам. В этом туре были выбраны три системы и семь компаний, внедряющих выбранные ERP-системы, а затем был организован закрытый конкурс между ними. На окончательном этапе проходили встречи руководства с участниками конкурса, и по результатам конкурса были определены победители. Окончательное решение принимал коми-

тет по автоматизации, в состав которого входили высшие руководители компании. Наиболее

трудным на этапе выбора для специалистов «Протека» было формулирование требований к ин-

формационной системе с учетом нужд различных функциональных направлений. Эти требова-

ния определялись на этапе разработки стратегии, затем уточнялись, но в итоге оказалось, что

сформулировать сбалансированные требования для разных областей деятельности и при этом

избежать как неполноты, так и избыточности — очень трудная задача, которая так и не была пол-

ностью решена. Другая проблема — сложность выбора из нескольких функционально близких

систем. Здесь все решали нюансы, которые становились понятными лишь после более или менее глубокого изучения систем.

Заключение

Как мы видим, риски на этапе принятия решения о внедрении и выбора системы, в значи-

тельной степени, по мнению консультантов, предопределяющие успех или провал проекта в

целом, в отечественной практике реализуются довольно часто — особенно те, которые связаны с отсутствием у предприятия долгосрочной стратегии в области ИТ, превосходством функ-

циональных возможностей системы над масштабом бизнеса заказчика и с заниженной оценкой заказчиком размера необходимых организационных преобразований. Однако избежать их, как показал наш опрос, не слишком трудно. Главное — тщательно проработать исходные цели проекта с учетом стратегии дальнейшего развития компании и выбрать систему в соответствии с этими целями. В то же время респонденты оценили степень тяжести рисков несоответствия выбранной системы хозяйственным процессам заказчика как среднюю — если судить по усредненным показателям. Возможная причина — распространенность (и привыч- ность) такого способа исправления ошибок в выборе системы, как доработки и замена стандартных компонентов на «самодельные». Наиболее «убыточными» факторами, помимо двух выше названных факторов, обусловленных отсутствием у предприятия долгосрочной страте-

гии в области ИТ или заниженной оценкой размера организационных преобразований, считается отсутствие в системе поддержки отраслевой специфики предприятий.

7

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Факторы риска, связанные с выбором консультанта

Как правило, предприятия выбирают одновременно и программный продукт, и поставщика услуг по его внедрению, то есть консультанта. В роли такого поставщика выступает либо сам разработчик учетно-управленческой системы, либо специализированная консалтинговая ком-

пания. Таким образом, выбор консультанта является неотъемлемой частью подготовительного этапа проекта по внедрению системы ERP, а неверный подход заказчика к выбору консультан-

та предопределяет серьезные осложнения в ходе выполнения проекта или даже полный его

провал. Таким образом, ошибочные критерии выбора консультанта — это серьезные факторы

риска, проявляющиеся на этапах планирования и внедрения. Выбор консультанта осложняется тем обстоятельством, что качество его услуг — и в этом специфика проектов по внедрению

учетно-управленческих систем — можно оценить лишь позднее, после завершения проекта.

Заказчики, уже «пережившие» внедрение, рекомендуют выбирать консультанта, прежде все-

го, по числу удачно завершенных проектов внедрения и по наличию опыта работы в конкрет-

ной отрасли. Некоторые считают, что лишь независимые консультанты, не аффилиированные

ни с одним поставщиком программных продуктов либо связанные партнерскими отношения-

ми с несколькими поставщиками одновременно, способны квалифицированно и непредвзято

сопоставить требования конкретного предприятия с ценовыми и функциональными характеристиками различных учетно-управленческих систем. Поэтому им следует отдавать предпо-

чтении перед разработчиками, занимающимися внедрением собственных продуктов, либо

дистрибьюторами, ориентированными на конкретную западную систему и оказывающими ус-

луги по ее локализации и внедрению.

Наряду с правильными критериями выбора консультанта весомое влияние на ход проекта

оказывает и форма сотрудничества предприятия с поставщиком услуг: выступает ли консуль-

тант в роли генерального подрядчика, работает ли в тесном взаимодействии с заказчиком по

всем вопросам либо оказывает услуги с повременной оплатой (по человеко-часам).

Кроме того, наши эксперты отмечают еще один риск, связанный с консультантами: доля работ, выполняемых консультантами, должна снижаться в течение проекта. В противном случае система вряд ли «приживется» на предприятии.

Практический опыт заказчиков — «Силовые машины»

«В результате долгих внешних и внутренних переговоров, — рассказывает Александр Раска-

тов, финансовый директор холдинга «Силовые машины», в состав которого входят четыре завода — Ленинградский металлический завод, «Электросила», Завод турбинных лопаток и Калужский турбинный завод, — мы пришли к классическому, с финансовой точки зрения, решению — не класть все яйца в одну корзину. Во-первых, было заключено генеральное соглашение с поставщиком системы компанией SAP, которая предоставила нам достаточно гибкие це-

новые условия. Во-вторых, на разных заводах были созданы разные комбинации участия SAP, а также компаний T Systems и Siemens. По мнению Александра Раскатова, такая комбинация участников снизила зависимость холдинга от одного консультанта, позволила начать внедре-

8

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

ние учетно-управленческих систем практически одновременно на всех заводах в Санкт-Пе- тербурге и помогла сформировать механизм внутренней конкуренции, способствующий повышению эффективности внедрения. Главное, что этот механизм сложился в результате от-

крытых многосторонних переговоров, что исключило создание невыгодных для холдинга

партнерских альянсов. «Если бы сегодня нужно было снова выбирать консультантов, мы бы пошли тем же путем», — добавляет Александр Раскатов.

Практический опыт заказчиков — «Протек»

Одна из проблем при выборе консультанта обусловлена тем, что в консалтинговых компаниях продают систему и дают обещания заказчику одни люди, а внедряют ее уже другие. Первые, поднаторевшие в маркетинге и общении с покупателями, недостаточно разбираются в системе. Специалисты же по внедрению, прошедшие школу реальных проектов, знают, что не все так просто, как на словах. Поэтому предприятие с самого начала старалось познакомиться с

командой, которая непосредственно будет заниматься внедрением. Для выполнения проекта

был выбран консорциум компаний, одна из которых выступала в роли генерального подряд- чика. Однако, признают в «Протеке», обеспечить взаимодействие между компаниями консорциума оказалось довольно трудным делом. Важно, полагают в «Протеке», чтобы консультант

хорошо знал нюансы, функциональность системы — это оказывает сильное психологическое

воздействие и на рабочую группу, и на руководство. Другой урок внедрения — сценарий, когда консультанты все делают сами и зовут клиента, лишь чтобы показать готовое решение, не работает. Так, сначала на предприятии присутствовали ожидания того, что придут консуль-

танты и непосредственно внедрят систему. Однако и руководству, и сотрудникам «Протека»

пришлось намного активнее участвовать в проекте, чем им представлялось изначально.

Практический опыт заказчиков — «Руссо»

В 1999 — 2000 годах поставщик системы, выбранной компанией «Руссо», обладал монопольным правом на внедрение, что предопределило «выбор» единственно возможного консультанта. Как полагают в «Руссо», излишний оптимизм и торопливость как поставщика, так и самого предприятия, невнимание к уровню формализации и детализации хозяйственных процес-

сов обусловили необходимость повторных запусков системы, что привело к дополнительным

затратам на описание процессов и проектирование системы. Эти дополнительные затраты в

основном взял на себя поставщик услуг. Кроме того, специалисты «Руссо» отмечают, что кон-

сультант пошел на поводу у персонала предприятия, недостаточно твердо отстаивая разумные

решения, и предпочел проделать огромную работу по модификации программ, что негативно

повлияло и продолжает влиять как на качество функций и производительность, так и на стоимость сопровождения, и легкость обновления версий. Сегодня, когда выбор поставщиков и консультантов значительно расширился, специалисты «Руссо», опираясь на свой опыт, рекомендуют выбирать консультанта, прежде всего, по степени соответствия их возможностей от-

раслевой принадлежности заказчика, а уже потом — на основании данных об успешно завершенных проектах из других областей. Особое внимание, полагают в «Руссо», следует уделить

прямым контактам с компаниями, в которых данный консультант внедрял систему, а также проектной методологии и структуре команды проекта.

Убыточность

Опираясь на результаты анкетирования заказчиков, мы ранжировали факторы риска при выборе партнера по внедрению следующим образом (в порядке убывания степени тяжести — от самого серьезного до наименее опасного):

•Выбор консультанта по принципу минимальной стоимости его услуг (2,5 балла);

•Выбор консультанта на основании его клиентской базы (2,5 балла);

•Выбор консультанта по соображениям его известности и максимального стажа работы на рынке (2,25 балла);

•Выбор консультанта по принципу соответствия его специализации отраслевой принадлежности предприятия — заказчика (2 балла); и, наконец,

9

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

•Отказ от услуг консультантов и принятие решения о внедрении системы собственными силами (1,25 балла).

Следовательно, меньше всех, по мнению наших респондентов, рискует то предприятие, которое либо вообще отказывается от услуг внешних консультантов, либо выбирает консалтинговую компанию с опытом работы в его отрасли. Наоборот, предприятие, которое ищет само-

го дешевого поставщика услуг или прельщается внушительным «иконостасом» клиентов, под-

вергает свой проект наибольшей опасности.

У консультантов, разумеется, свой взгляд на роли заказчика и консультанта в проектах по внедрению учетно-управленческих систем.

Сергей Брускин, Robertson & Blums: «Когда консультанта нанимают для того, чтобы он отвечал за все, это большая беда, потому что у клиента долгое время поддерживается иллюзия, что за не-

го все решат и все сделают. На самом же деле задача консультанта — сделать партнерский проект

вместе с клиентом, помочь ему работать с той системой, которую он приобрел для себя. Такое отношение формирует правильные ожидания, мобилизует заказчиков, заставляет их расти вместе с проектом и, главное, не превращает их в заложников системы, поставщика или консультанта».

Герман Суконников, Deloitte & Touche: «Когда само предприятие решает внедрять систему своими силами, риск провала, по-моему, 95%-ный. Например, если к начальнику финансово-

го отдела придет внутренний менеджер проекта и начнет советовать, как лучше считать день-

ги, последнему, скорее всего, укажут на дверь. А когда придет консультант, нанятый акционерами предприятия и оплачиваемый по высокой ставке, финансист будет вынужден сотрудни-

чать. Если за внедрение платятся деньги, то и отношение к нему будет другое. Поэтому проект

должен выполняться внешним консультантом, в противном случае риск саботажа и, следовательно, провала внедренческого проекта очень высок».

Кроме того, консультанты подчеркивают, что для успеха проекта очень важно еще до начала

внедрения договориться о том, что именно будет считаться результатом на том или ином эта-

пе: баланс для главного бухгалтера, отчеты по продажам для коммерческого директора, распе-

чатки из программ для менеджера проекта либо что-то еще. Только тогда обе стороны — заказ-

чик и консультант — смогут общаться на одном языке и избежать конфликтов.

Нейтрализация

Наши респонденты оценили возможности преодоления последствий рисков, обусловленных

ошибочным выбором консультанта, выше среднего: средние оценки варьируют от 3,25 до

3,8 балла. Проще говоря, опрошенные нами заказчики считают, что если предприятие руко-

водствовалось неверными критериями и ошиблось с выбором консультанта, то исправить по-

ложение будет несложно.

Заключение

Неверный выбор консультанта — это дополнительный, хотя, по мнению опрошенных нами заказчиков, и не самый опасный риск для проекта, проявляющийся на этапах планирования, внедрения и последующего развития системы. С консультантами также связан и другой фак-

тор риска: доля работ, выполняемых консультантами, должна снижаться в течение проекта, в противном случае система вряд ли «приживется» на предприятии.

Наши эксперты из числа заказчиков, уже «переживших» внедрение, рекомендуют выбирать консультанта, прежде всего, по числу удачно завершенных проектов внедрения и по наличию опыта работы в конкретной отрасли. Как показали результаты анкетирования заказчиков, наши респонденты сочли риск ошибки, порожденный отказом предприятия от услуг внешних консультантов и решением внедрять систему собственными силами, самым незначительным.

Больше всего, считают наши респонденты, рискуют ошибиться и нанести ущерб проекту те

предприятия, которые выбирают консультанта по принципу минимальной стоимости его услуг или внушительности клиентской базы. Тем не менее опрошенные нами заказчики в целом оценили тяжесть последствий рисков, порожденных неверным выбором консультанта, ниже

среднего уровня. Они также считают, что если предприятие ошиблось с выбором консультан-

та, то исправить положение ему будет не так уж сложно.

10

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях