ERP

Долгосрочные факторы риска

После запуска планового объема функций ERP в промышленную эксплуатацию, то есть по-

сле завершения проекта по внедрению учетно-управленческой системы выше перечисленные

факторы риска перестают действовать — зато начинают проявляться другие, долгосрочные риски, препятствующие дальнейшему развитию системы на предприятии. По мнению опрошенных нами консультантов, главные долгосрочные риски порождаются неадекватной поддержкой внешних и внутренних изменений. При этом внутренние изменения важнее внешних,

ибо, по выражению Сергея Брускина из Robertson & Blums, ничто не может причинить компа-

нии большего вреда, чем тот, который она наносит себе сама. Некоторые консультанты отме- чают и другой значительный долгосрочный риск, связанный с человеческим фактором. Дело

в том, что в течение внедрения профессиональная ценность проектной команды заказчика за-

метно возрастает. Если по завершению внедрения учетно-управленческой системы предприя-

тие не сможет занять членов этой команды в столь же интересном и масштабном проекте, то,

скорее всего, эти дефицитные, очень востребованные на рынке труда специалисты будут ис-

кать место приложения своих сил за пределами предприятия.

Долгосрочные факторы риска на этапе дальнейшего развития системы после завершения

проекта по внедрению, в порядке убывания частоты встречаемости (по результатам анкетирования консультантов):

1.Изменение структуры и бизнес-целей компании (3,6 балла);

2.Изменения законодательства и отношений с государственными органами (3,4 балла);

3.Смена собственников компании (2,4 балла);

4.Трудности с поддержанием функционирования ERP-системы после ухода консультантов, обусловленные недостаточной квалификацией ответственного персонала на предприятии и неэффективной организацией работы (2,4 балла);

5.Изменения в отношениях с поставщиками, клиентами, другими коммерческими кон-

трагентами, обуславливающие необходимость значительных изменений в ERP-системе (2 балла);

6.Утрата локальной гибкости бизнес-процессов — снижение скорости перестройки локальных хозяйственных процессов в тех случаях, когда требования бизнеса меняются в процессе эксплуатации ERP-системы (1,8 балла);

7.Снижение информационной безопасности, то есть увеличение потерь и утечки информации (1,4 балла);

8.Появление новых технологий, моральное устаревание внедренной системы (1,2 балла).

Наиболее серьезные последствия, по мнению опрошенных нами консультантов, имеют сле-

дующие факторы риска:

•Снижение информационной безопасности (убыточность — 3,2 балла);

•Изменение структуры и бизнес-целей компании (3,1 балла);

•Утрата локальной гибкости бизнес-процессов (2,8 балла); а также

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Надо отметить, что риск снижения информационной безопасности, наиболее серьезный из всех выше перечисленных, проявляется крайне редко. Однако другой серьезный фактор, порожденный изменением структуры и бизнес-целей предприятий, встречается во внедренчес-

ких проектах чаще других.

В свою очередь, опрошенные нами заказчики считают, что наибольший урон развитию системы наносят риски, обусловленные изменениями законодательства и отношений с государ-

ственными органами. На втором месте по убыточности — риски, порожденные изменением

структуры и бизнес-целей компании, а также риск утраты локальной гибкости бизнес-процес- сов предприятия.

Труднее всего, как полагают консультанты, преодолевается ущерб от реализации следующих факторов риска:

•Изменение структуры и бизнес-целей компании (3,2 балла);

•Смена собственников компании (3,2 балла); а также

•Утрата локальной гибкости бизнес-процессов (3,5 балла).

По оценкам заказчиков, хуже других нейтрализуются риски утраты локальной гибкости биз-

нес-процессов. Следующее место по тяжести преодоления последствий занимают факторы,

связанные с изменением структуры и бизнес-целей предприятия, а также с изменением законодательства и отношений с государственными органами.

Заключение

После завершения внедренческого проекта начинают проявляться долгосрочные риски,

препятствующие дальнейшему развитию системы на предприятии. По мнению опрошенных

нами консультантов, главные долгосрочные риски порождаются неадекватной поддержкой

внешних и внутренних изменений — прежде всего внутренних, ибо они, с точки зрения кон-

сультантов, важнее внешних. Другой значительный долгосрочный риск связан с человеческим

фактором, точнее с уходом проектной команды заказчика с предприятия.

Тем не менее фактор, обусловленный изменениями в законодательстве, не самый значительный с точки зрения консультантов, представляется заказчикам самым серьезным риском. Что

касается факторов, по которым консультанты и заказчики пришли к единому мнению, то ли-

дерство среди долгосрочных рисков — в совокупности по степени серьезности и по трудоем-

кости преодоления последствий, — как и следовало ожидать, принадлежит факторам, связан-

ным с реорганизацией предприятий, а также с утратой гибкости бизнес-процессов. Отметим,

что одни заказчики оценили риск возникновения трудностей с поддержкой работы ERP-сис-

темы после ухода консультантов как весьма убыточный, а другие — как очень незначительный,

èразногласия между респондентами объясняются тем, что этот риск опасен главным образом

для крупных предприятий.

Âцелом и консультанты, и заказчики оценили серьезность долгосрочных факторов риска как

среднюю или низкую, а возможности нейтрализации этих рисков, наоборот, превышают сред-

ний уровень. Следовательно, долгосрочные риски оказывают лишь второстепенное влияние на

жизненный цикл учетно-управленческой системы — если ее внедрение завершилось успешно

èосновные функциональные компоненты были запущены в промышленную эксплуатацию.

22

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Способы снижения рисков в проектах по внедрению учетно-управленческих систем

Нашим респондентам из консалтинговых компаний было предложено не только оценить различные риски при внедрении учетно-управленческих систем, но и назвать наиболее действен-

ные, по их мнению, способы минимизации этих факторов. Полученные рекомендации каса-

лись четырех основных сфер: роли высшего руководства и ведущих специалистов, организации проекта, правил формирования проектной команды и, наконец, управления изменениями.

Рекомендации консультантов, касающиеся роли высшего руководства и ведущих специали-

ñòîâ:

1.Активное вовлечение высшего руководства в проект, активное взаимодействие с ним в

ходе проекта и своевременное принятие решений, необходимых для нормальной реали-

зации проекта;

2.Активное участие в проекте ведущих специалистов заказчика, ответственных за испол-

нение основных хозяйственных процессов.

Требования к организации проекта:

•Разумное использование пилотного — поэтапного — подхода к организации внедрения;

•Четко сформулированные цели и критерии успеха внедренческого проекта;

•Обеспечение стабильности границ проекта, определенных на начальном этапе, вплоть до

окончания проекта;

•Качественное планирование работ;

•Своевременная идентификация проектных рисков;

•Обеспечение проекта необходимыми материальными и людскими ресурсами;

•Повышение материальной компенсации участникам на время реализации проекта; а

также

•Организация рабочих мест и процедур взаимодействия таким образом, чтобы члены проектной команды могли постоянно и беспрепятственно общаться друг с другом.

Требования к проектной команде:

•Занятость участников на постоянной основе, на полное рабочее время;

•Стабильный состав рабочий группы в течение всего проекта;

•Отбор людей в проектную команду по принципу их личной заинтересованности в успехе внедрения;

•Четкое определение прав и обязанностей каждого участника;

•Компетентность участников проектной группы со стороны заказчика;

•Участие профессиональных консультантов; а также

•Заблаговременное обучение рабочей группы и ключевых пользователей.

23

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Рекомендации по управлению изменениями:

•Применение типовых решений и поиск разумного компромисса между стандартной

функциональностью и индивидуальными потребностями заказчика на этапе постановки

задач;

•Ограничение числа дополнительно разрабатываемых отчетов и сопряжений;

•Документирование технических условий и их согласование со всеми заинтересованными участниками проекта;

•Обязательное утверждение любых изменений;

•Утверждение технического задания, не содержащего избыточных характеристик.

24

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Заключение

Итак, на каждом из трех основных этапов проекта по внедрению учетно-управленческой системы — этапе принятия решения о внедрении и выборе программного продукта, планирова-

ния и собственно внедрения — возникают собственные риски, проявляющиеся, как правило,

на стадии внедрения. К ним добавляются и «сквозные» факторы, реализующиеся в течение всего проекта, — политические или связанные с ролью высшего руководства заказчика, кон-

сультантов, а также человеческого фактора (проектной команды и конечных пользователей).

При этом количество и степень тяжести рисков зависят от размера компании, ее отраслевой принадлежности и формы собственности.

Риски на этапе принятия решения о внедрении и выбора программного продукта в значительной

степени, по мнению опрошенных нами консультантов, предопределяют успех или провал

проекта в целом. В отечественной практике они реализуются довольно часто — особенно те,

которые связаны с отсутствием у предприятия долгосрочной стратегии в области ИТ, с пре-

восходством функциональных возможностей системы над масштабом бизнеса заказчика и с

заниженной оценкой заказчиком размера необходимых организационных преобразований.

Интересно, что наши респонденты оценили степень тяжести рисков несоответствия выбранной системы хозяйственным процессам заказчика как среднюю или низкую — если судить по

усредненным данным анкетирования. Возможная причина — распространенность и привыч-

ность такого способа исправления ошибок в выборе системы, как доработки и замена стан-

дартных компонентов на «самодельные». Наиболее «убыточные» факторы, по мнению кон-

сультантов, обусловлены, прежде всего, отсутствием в системе поддержки отраслевой специ-

фики, а также отсутствием у предприятия долгосрочной стратегии в области ИТ и заниженной

оценкой размера организационных преобразований. Наш опрос показал, что избежать рис-

ков, возникающих при принятии решения о внедрении и выборе программного продукта, не слишком трудно — за исключением фактора заниженной оценки сопутствующих организационных преобразований. Главный способ борьбы — тщательная проработка исходных целей проекта с учетом стратегии дальнейшего развития компании и выбор системы в соответствии с этими целями.

Выбирая систему, заказчик, как правило, одновременно выбирает и того, кто будет ее внед-

рять — поставщика или же консультанта. Неверный выбор консультанта — это дополнитель-

ный, хотя, по мнению опрошенных нами заказчиков, и не самый опасный риск для проекта, проявляющийся на этапах планирования, внедрения и развития системы после ее запуска в промышленную эксплуатацию. С консультантами также связан и другой фактор риска: доля работ, выполняемых консультантами, должна снижаться в течение проекта, в противном слу- чае система вряд ли «приживется» на предприятии. Наши эксперты из числа заказчиков, уже «переживших» внедрение, рекомендуют выбирать консультанта, прежде всего, по числу удач-

но завершенных проектов внедрения и по наличию опыта работы в конкретной отрасли. Как

показали результаты анкетирования заказчиков, наши респонденты сочли риск ошибки, по-

рожденный отказом предприятия от услуг внешних консультантов и решением внедрять сис-

25

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

тему собственными силами, самым незначительным. Больше всего, считают наши респонденты, рискуют ошибиться и нанести ущерб проекту те предприятия, которые выбирают консультанта по принципу минимальной стоимости его услуг или внушительности клиентской базы.

Тем не менее опрошенные нами заказчики в целом оценили тяжесть последствий рисков, по-

рожденных неверным выбором консультанта, ниже среднего уровня. Они также считают, что если предприятие ошиблось с выбором консультанта, то исправить положение оно сможет без особых усилий.

Согласно результатам анкетирования консультантов и заказчиков, факторы риска на этапе планирования проекта, реализующиеся на следующей стадии — в ходе собственно внедрения учетно-управленческой системы, — наносят гораздо больший урон и труднее нейтрализуются, нежели риски на предшествующем этапе. Серьезность этих факторов превышает средний уровень, а возможности их преодоления, соответственно, оценены консультантами как средние или низкие. Опрошенные нами консультанты и заказчики определили три наиболее серьез-

ных фактора. Это риски, порожденные неэффективным организационным планом внедре-

ния, неверным планированием сроков, а также бюджета. При этом у заказчиков на первом месте по тяжести ущерба находятся риски, связанные со сроками, а у консультантов — с неэффективным организационным планом внедрения. Легче всего, с точки зрения консультантов, преодолевается наиболее серьезный риск, связанный с неэффективным организационным планированием. Заказчики же, опираясь на собственный опыт, считают, что легче всего бороться с ошибками в планировании бюджета (фактором, который консультанты считают самым трудно преодолимым), а труднее всего исправить ошибки планирования сроков. Опро-

шенные нами консультанты отмечают, что наиболее часто плановая смета оказывается превы-

шенной из-за более значительных, чем предполагалось изначально, затрат на работы по внед-

рению, причем перерасход по этой статье достигает 30-100%. В целом заказчики оценили воз-

можности минимизации ошибок на этапе планирования выше, чем консультанты. Разница,

очевидно, обусловлена слабым влиянием консультантов на некоторые проектные параметры,

например, на длительность внутреннего согласования проектной отчетности или на бюджет. Опрошенные нами консультанты убеждены, что избежать ошибок в планировании стоимости

и сроков либо свести их к минимуму поможет пилотный подход: не пытаться внедрить все и

сразу, а начать с небольшого пилотного проекта. Кроме того, они предлагают разработать се-

рию контрольных точек в проекте, позволяющую отслеживать результаты промежуточных

этапов и своевременно обнаруживать отклонения. Консультанты особо подчеркивают роль

менеджеров проекта как со стороны консультанта, так и со стороны заказчика, от квалифика-

ции и опыта которых зависит точность планирования.

Стадия внедрения учетно-управленческой системы характеризуется присутствием факторов риска с максимальной тяжестью последствий, если сравнивать с другими этапами. На ней, в частности, в полной мере проявляются риски, обусловленные неверным планированием, —

самые опасные, по мнению консультантов. И консультанты, и заказчики считают более серь-

езными организационные, а не технологические риски. Заказчики признают высокую значи-

мость факторов риска, связанных с персоналом, однако максимальный ущерб проектам, по их

мнению, наносят неупорядоченность хозяйственных процессов предприятия и, самое глав-

ное, их несоответствие тем эталонам, которые реализованы в учетно-управленческих системах. С точки зрения консультантов опаснее всего риски, связанные, во-первых, с ролью высшего руководства предприятий в проекте, а во-вторых — с персоналом. При этом риски, возникающие из-за неучастия или нерешительности высшего руководства и старших менеджеров, по мнению консультантов, нейтрализуются хуже остальных факторов этого этапа. Весьма трудно, считают консультанты, также преодолевать отсутствие на предприятии корпоративных учетно-методических стандартов, без которых успешный проект по внедрению системы

ERP невозможен. Таким образом, заказчики пеняют в первую очередь на жесткость учетноуправленческих систем, которые не поддерживают их уникальные бизнес-процессы, и на беспорядок в собственных бизнес-процессах, а консультанты — на руководство предприятий, которое не умеет или не желает должным образом организовать проект по внедрению. Тем не ме-

нее, хотя заказчики и не считают неготовность высшего руководства к непопулярным мерам или его неучастие в проекте самыми убыточными рисками, они, как и консультанты, призна-

ют, что последствия в случае реализации этих рисков наблюдаются наиболее тяжелые.

26

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Наиболее сложными, то есть наиболее рискованными, хозяйственными процессами консультанты назвали производство (в первую очередь, планирование потребностей) и логистику. Заказчики же, со своей стороны, отмечают, что наибольшие трудности заключаются в сохра-

няющейся удаленности российской бизнес-практики от типовых западных бизнес-процессов,

и эти трудности характерны практически для всех областей учета и планирования.

После завершения внедренческого проекта начинают проявляться долгосрочные риски, пре-

пятствующие дальнейшему развитию системы на предприятии. По мнению опрошенных на-

ми консультантов, главные долгосрочные риски порождаются неадекватной поддержкой внешних и внутренних изменений — прежде всего внутренних. Другой значительный долгосрочный риск связан с человеческим фактором, точнее с уходом проектной команды заказчи- ка с предприятия. Тем не менее фактор, обусловленный изменениями в законодательстве, не самый значительный с точки зрения консультантов, представляется заказчикам самым серьезным препятствием. Что касается факторов, по которым консультанты и заказчики пришли к

единому мнению, то лидерство среди долгосрочных рисков — в совокупности по степени се-

рьезности и по трудоемкости преодоления последствий, — как и следовало ожидать, принадлежит факторам, связанным с реорганизацией предприятий, а также с утратой гибкости биз- нес-процессов. Отметим, что одни заказчики оценили риск возникновения трудностей с поддержкой работы ERP-системы после ухода консультантов как весьма убыточный, а другие — как очень незначительный, и разногласия между респондентами объясняются тем, что этот риск опасен главным образом для крупных предприятий. В целом и консультанты, и заказчи- ки оценили серьезность долгосрочных факторов риска как среднюю или низкую, а возможно-

сти нейтрализации этих рисков, наоборот, выше среднего уровня. Следовательно, долгосроч-

ные риски оказывают лишь второстепенное влияние на жизненный цикл учетно-управленче-

ской системы — если ее внедрение завершилось успешно и основные функциональные ком-

поненты были запущены в промышленную эксплуатацию.

Важнейшие рекомендации консалтинговых компаний по поводу способов минимизации факторов риска, по большей части совпадающие с классическими правилами управления про-

ектами, таковы: тщательная проработка целей, активная и постоянная поддержка проекта со

стороны высшего руководства, «внутренний пиар» проекта на предприятии, использование

пилотного подхода, реальное планирование ресурсов и сроков, своевременная идентифика-

ция рисков, компетентная проектная команда заказчика, обеспеченность проекта нужными

ресурсами, материальное стимулирование участников проектной группы, привлечение про-

фессиональных консультантов, ограничение количества доработок к стандартной системе, а

также обязательное утверждение всех проектных изменений.

Наше исследование было отмечено радикальным расхождением респондентов во мнениях, причем разногласия наблюдались не только между консультантами и заказчиками, что вполне естественно, но и между самими консультантами — несмотря на относительную узость дисциплины внедрения учетно-управленческих систем.

Отсутствие единства между заказчиками и консультантами легко объяснимо, поскольку изнутри предприятия проблемы видятся иначе, чем снаружи. Начать с того, что отсутствие целостной стратегии в области ИТ гораздо больше тревожит консультантов, нежели заказчиков, озабоченных, прежде всего, стратегией и тактикой своей основной деятельности. Другой важный момент — с точки зрения консультанта, неэффективный организационный план внедрения «перевешивает» ошибки в планировании сроков и бюджета, а для заказчика самыми важными являются сроки. Труднее всего, по мнению консультантов, бороться с последствием неверного планирования бюджета, тогда как заказчики опять-таки считают, что перерасход бюджета будет иметь не столь серьезные последствия для проекта, как сорванные сроки внедрения. Интересно также, что консультанты выше оценивают значимость активного участия в проекте высшего руководства предприятия, нежели заказчики. Последние полагают, что проект больше пострадает из-за несогласованности взаимодействия «предметников» и «айтишников», а также беспорядка в хозяйственных процессах, нежели из-за невнимания к нему со стороны высшего начальства. В долгосрочной перспективе изменений в законодательстве и отношениях с государственными ведомствами заказчики боятся больше, чем реорганизации или перепрофилирования собственной компании.

27

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях

Консультанты же, наоборот, считают внутренние изменения важнее внешних. Судя по данным анкетирования, если предприятие откажется от найма консультантов и решит внедрять систему собственными силами, то проекту будет нанесен меньший ущерб, чем в случае участия консультанта, работа которого заказчика не устроит. Вообще говоря, недоверие между заказчиками и консультантами — вещь довольно распространенная. По рассказам наших респондентов, предприятия бывают недовольны работой консультанта и в тех случаях, когда он пошел у них на поводу и не проявил твердости в отстаивании разумных решений, и тогда, когда консультанты навязывают им типовые решения и процедуры, не учитывая «уникальность» специфики заказчика. Консультанты же, в свою очередь, говорят, что основные проблемы при внедрении учетно-управленческих систем возникают из-за того, что клиент до конца не осознает своих потребностей и пренебрегает простыми методами проектного менеджмента, предпочитая разрешать трудности по мере их возникновения.

Наш опрос также выявил значительные разногласия между консультантами. Иными словами, в оценках одновременно присутствовали совершенно противоположные «единицы» (очень низкий уровень) и «пятерки» (очень высокий уровень), причем такая картина наблюдалась по всем трем параметрам факторов риска — частоте, убыточности и нейтрализации. Особенно это коснулось рисков на этапах выбора системы и планирования, а также долгосрочных факторов. Эти разногласия, видимо, обусловлены разным «социальным происхождением» консультантов, принципиальными различиями в методиках внедрения, а также разным количеством и уровнем сложности реализованных ими проектов.

28

Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях