- •От автора
- •Конкретная ситуация для размышления
- •Марк Аврелий
- •Глава 1. Общая характеристика стратегического управления
- •1. Сущность стратегического управления
- •Сравнение оперативного и стратегического управления
- •2. Конкурентные преимущества
- •Понятие конкурентных преимуществ
- •Глава 2. Проведение анализа среды
- •1. Анализ макроокружения
- •Политическая компонента
- •Социальная компонента
- •Технологическая компонента
- •2. Анализ непосредственного окружения
- •Покупатели
- •Поставщики
- •Рынок рабочей силы
- •3. Анализ внутренней среды
- •Срезы внутренней среды
- •Сильные и слабые стороны организации
- •Анализ организационной культуры
- •4. Методы анализа среды
- •Рис.2 Матрица СВОТ
- •Матрица возможностей
- •Рис.3.Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Глава 3. Формирование миссии и целей организации
- •1. Миссия организации
- •Понятие миссии
- •Носители интересов
- •Факторы выработки миссии
- •2. Цели организации
- •Направления установления целей
- •Иерархия целей
- •Требования к целям
- •3. Установление целей
- •Формы принятия решений
- •Глава 4. Выработка стратегии фирмы
- •1. Сущность стратегии организации
- •Два понимания стратегии
- •2. Типы стратегий развития бизнеса
- •Стратегии интегрированного роста
- •Стратегии диверсифицированного роста
- •Стратегии сокращения
- •3. Определение стратегии фирмы
- •Уяснение текущей стратегии
- •Выбор стратегии фирмы
- •Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
- •1. Задачи стадии выполнения стратегии
- •Функции высшего руководства
- •Стратегические изменения
- •2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •Типы организационных структур
- •Факторы выбора организационной структуры
- •3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •Понятие организационной культуры
- •Факторы, влияющие на организационную культуру
- •4. Стратегические изменения в организации
- •5. Стратегический контроль
- •Требования к информации
- •Сравнение и оценка результата
- •Проведение корректировки
- •Выводы по разделу I
- •Основные термины и понятия
- •Вопросы для дискуссии и самоконтроля
- •Библиографический список
- •РАЗДЕЛ II. СТРАТЕГИЯ ПРОДУКТА.
- •Конкретная ситуация для размышления
- •Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении
- •1. Понятие продукта
- •Факторы, определяющие понимание продукта
- •Эволюция взгляда на продукт
- •2. Основные составляющие продукта
- •Функциональные свойства и качества
- •Глава 7. Динамика продукта
- •1. Жизненный цикл продукта
- •2. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла
- •3. Стратегия создания нового продукта
- •Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы
- •1. Стратегия конкуренции
- •Конкурентные силы
- •Анализ предположений конкурента о себе и о других
- •Анализ текущей стратегии
- •Составление профиля поведения конкурента
- •Позиции фирмы в конкурентной среде
- •Фирма, бросающая вызов окружению
- •Последователь
- •2. Анализ портфеля продукции
- •3. Маркетинг в стратегии фирмы
- •Роль маркетинга
- •Рис.14.Изменние роли маркетинга в организации
- •Включение маркетинга в стратегическое управление
- •Выводы по разделу II
- •Основные термины и понятия
- •Библиографический список
- •СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛА
- •РАЗДЕЛ III.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА.
- •Конкретная ситуация для размышления
- •Глава 9. Взаимодействие человека и организации
- •1. Подходы к построению взаимодействия человека и организационного окружения
- •2. Способы установления взаимодействия человека и организации
- •Соответствие роли и места
- •3. Ролевой подход к установлению взаимодействия человека и организации
- •Ясность и приемлемость роли
- •Ситуации, порождающие конфликты
- •Статус роли
- •Человек и роль
- •Глава 10. Вхождение человека в организацию
- •1. Обучение при вхождении в организацию
- •2. Влияние организации на процесс вхождения
- •3. Развитие чувства ответственности перед организацией
- •4. Завершение процесса включения нового человека в организацию
- •5. Усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником
- •Глава 11. Личностные основы поведения человека в организационном окружении
- •1. Восприятие человеком окружения
- •Отбор информации
- •Систематизация информации
- •Факторы, влияющие на восприятие
- •Способы восприятия, порождающие ошибки
- •Восприятие человека
- •Характеристики воспринимаемого человека
- •Характеристики воспринимающего человека
- •2. Критериальная база поведения человека
- •Расположение
- •Увлеченность работой
- •Приверженность организации
- •Ценности
- •3. Индивидуальность человека
- •Слагаемые индивидуальности
- •Факторы формирования индивидуальности
- •Направления описания индивидуальности
- •Глава 12. Индивид и группа
- •1. Понятие группы
- •Особенности группы
- •Возникновение групп
- •2. Общая характеристика группы
- •Характеристики членов группы
- •Структурные характеристики межличностных взаимодействий
- •Ситуационные характеристики группы
- •3. Взаимодействие индивида и группы
- •Формы взаимодействия человека и группы
- •Глава 13. Адаптация и изменение поведения человека
- •1. Концепция научения поведению
- •Типы поведения человека в организации
- •Типы научения поведению
- •Чему учится человек в организации
- •2. Сознательное научение поведению в организации
- •3. Научение поведению и модификация поведения человека в организации
- •Частота компенсации
- •Выводы по разделу III
- •Основные термины и понятия
- •Вопросы для дискуссии и самоконтроля
- •Библиографический список
- •Информация об авторе
пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
Рынок рабочей силы
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
3. Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Срезы внутренней среды
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
•взаимодействие менеджеров и рабочих;
•наем, обучение и продвижение кадров;
•оценка результатов труда и стимулирование;
•создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает:
•коммуникационные процессы;
•организационные структуры;
•нормы, правила, процедуры;
•распределение прав и ответственности;
•иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
•изготовление продукта;
•снабжение и ведение складского хозяйства;
•обслуживание технологического парка;
•осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
•стратегия продукта, стратегия ценообразования;
•стратегия продвижения продукта на рынке;
•выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
•поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
•создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также
должна подвергаться самому серьезному изучению.
Сильные и слабые стороны организации
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны
— это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Дж. Пирсом и Р. Робинсоном (Pearce and Robinson, р. 187) был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопрсов для их анализа.
Анализ сильных и слабых сторон организации
Сфера |
|
|
Факторы |
|
|
|
Вопросы для анализа |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Кадры |
∙ |
Управленческий персонал; |
|
|
∙ Какой стиль |
управления |
использует высшее |
|
||||
|
∙ Мораль и квалификация сотрудников; |
|
∙ |
руководство; |
|
|
|
|
|
|||
|
∙ |
Совокупность |
выплат |
работникам |
в |
Что является доминантой в системе |
ценностей |
|||||
|
|
сравнении с аналогичным показателем у |
|
высшего руководства; |
|
|
|
|
||||
|
|
конкурентов и в среднем по отрасли; |
|
∙ Как долго высшие руководители находятся на воих |
||||||||
|
∙ |
Кадровая политика; |
|
|
|
позициях и как долго они собираются оставаться в |
||||||
|
∙ |
Использование стимулов для мотивирования |
∙ |
организации; |
|
|
|
|
|
|||
|
|
выполнения работы; |
|
|
Насколько квалификация |
менеджеров |
среднего |
|||||
|
∙ |
Возможность |
контролировать циклы найма |
|
уровня позволяет им справляться с вопросами |
|||||||
|
|
рабочей силы; |
|
|
|
|
планирования и контроля, относящимся к |
|||||
|
∙ Текучесть кадров и прогулы; |
|
|
|
календарному |
графику |
действий, |
снижению |
||||
|
∙ |
Особая квалификация сотрудников; |
|
∙ |
издержек и повышению качества; |
|
|
|||||
|
∙ |
Опыт. |
|
|
|
Соотвнтствует |
ли |
квалификация |
персонала |
|||
|
|
|
|
|
|
|
организации ее текущим и будущим задачам; |
Организац |
∙ |
Организационная структура; |
|
|
∙ Четко ли распределены в организации права и |
|
||||
ия общего |
∙ |
Престиж и имедж фирмы; |
|
|
обязанности; |
|
|
|
|
|
управлени |
∙ |
Организация системы коммуникаций; |
|
∙ Существует ли в организации практика снижения |
||||||
я |
∙ |
Общая для всей организации система |
управленческих издержек; |
|
|
|||||
|
|
контроля (эффективность и использование); |
∙ Эффективно |
ли |
взаимодействие |
различных |
||||
|
∙ |
Организационный климат, культура; |
|
структурных подразделений в процессе достижения |
||||||
|
∙ |
Использование |
систематизированных |
целей организации. |
|
|
|
|||
|
|
процедур и техники в процессе принятия |
|
|
|
|
|
|||
|
∙ |
решений; |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Квалификация, |
способности и интересы |
|
|
|
|
|
|||
|
∙ |
высшего руководства; |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Система стратегического планирования; |
|
|
|
|
|
|
|||
|
∙ |
Внутриорганизационная |
синергия |
(для |
|
|
|
|
|
|
|
|
многоотраслевых фирм). |
|
|
|
|
|
|
|
Производс ∙ |
Стоимость сырья и его доступность, |
∙ |
Соответствуют |
ли производственные мощности |
|||||
тво |
отношения с поставщиками; |
|
|
|
конкурентным |
требованиям |
сегодняшнего дня, |
||
∙ |
Система контроля запасов, оборот запасов; |
|
являются ли они самыми современными или они уже |
||||||
∙ |
Местонахождения |
производственных |
∙ |
морально устарели; |
|
||||
|
помещений, |
расположение и |
использование |
Насколько |
эффективно |
используются |
|||
|
мощностей; |
|
|
|
|
|
производственные мощности, есть ли недогрузка и |
||
∙ |
Экономия от масштаба производства; |
|
|
существуют ли возможности для раширения |
|||||
∙ |
Техническая эффективность мощностей и их |
|
производственной базы; |
|
|||||
|
загруженность; |
|
|
|
∙ Какова отдача от исследований и разработок; |
||||
∙ |
Использование |
|
|
системы |
∙ Приводят ли НИР к созданию принципиально новых |
||||
∙ |
субконтрактирования; |
|
|
|
продуктов. |
|
|
||
Степень вертикальной интеграции, |
чистая |
|
|
|
|
||||
|
продукция и прибыль; |
|
|
|
|
|
|
||
∙ Отдача от использования оборудования; |
|
|
|
|
|||||
∙ Контроль |
за |
процессом |
изготовления |
|
|
|
|
||
∙ |
продукта; |
|
|
|
|
|
|
|
|
Проектирование, |
составление |
графика |
|
|
|
|
|||
∙ |
работы; |
|
|
|
|
|
|
|
|
Закупка; |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
∙ |
Контроль качества; |
|
|
|
|
|
|
||
∙ Сравнительная по отношению к конкурентам |
|
|
|
|
|||||
|
и средней по отрасли величина издержек; |
|
|
|
|
||||
∙ Исследования и разработки, инновации; |
|
|
|
|
|||||
∙ |
Патенты, торговые марки и аналогичные |
|
|
|
|
||||
|
правовые формы защиты товара. |
|
|
|
|
|
Маркетин |
∙ |
Продукты (услуги), производимые фирмой; |
|
∙ |
Что является |
сильными и слабыми сторонами |
|
||
г |
∙ |
Сбор необходимой информации о рынке; |
|
|
продукта организации: дизайн, качество, доставка, |
||||
|
∙ |
Доля рынка; |
|
|
|
гарантии; |
|
|
|
|
∙ |
Номенклатура товаров ( услуг) и потенциал |
∙ Какова ценовая политика организации, является ли |
||||||
|
|
расширения; |
|
|
|
она лидером или ценовым последователем; |
|||
|
∙ Жизненный цикл основных продуктов; |
|
∙ Какую долю рынка и насколько твердо удерживает |
||||||
|
∙ |
Каналы распределения: число, охват и |
|
организация, каковы тенденции в изменении ее доли |
|||||
|
|
контроль; |
|
|
|
|
рынка; |
|
|
|
∙ |
Организация сбыта: |
знание потребностей |
∙ Имеются ли возможности для выхода на рынок с |
|||||
|
|
покупателей; |
|
|
∙ |
новыми продуктами и для освоения новых рынков; |
|||
|
∙ |
Имидж, репутация и качество товара |
Обеспечивают |
ли организацию проводимые ее |
|||||
|
|
(услуги); |
|
|
|
|
исследования |
рынка необходимой информацией, |
|
|
∙ Продвижение товаров на рынке и их реклама; |
|
позволяющей ей ориентировать свою деятельность |
||||||
|
∙ |
Ценовая политика; |
|
|
|
на запросы покупателей. |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
∙ |
Процедура установления обратной связи с |
|
|
|
|
|||
|
|
рынком; |
|
|
|
|
|
|
|
|
∙ Развитие новых продуктов, услуг и рынков; |
|
|
|
|
|
|||
|
∙ |
После |
продажное |
обслуживание |
и |
|
|
|
|
|
∙ |
отслеживание проданного товара; |
|
|
|
|
|
||
|
Отношение к марке. |
|
|
|
|
|
|
Финансы и учет
∙ |
Возможность |
привлечения |
краткосрочного |
∙ Каковы тенденции в изменении финансовых |
|||||
|
капитала; |
|
|
|
показателей деятельности организации; |
|
|||
∙ |
Возможность |
привлечения |
долгосрочного |
∙ Какой процент прибыли обеспечивается отдельными |
|||||
|
капитала; |
|
|
|
подразделениями; |
|
|
||
∙ Стоимость капитала по сравнению со средней |
∙ Достаточно ли осуществляется капитальных затрат |
||||||||
|
отраслевой и стоимостью капитала у |
для |
того, |
чтобы |
обеспечить |
будущие |
|||
|
конкурентов; |
|
|
|
производственные потребности; |
|
|||
∙ |
Отношение к налогам; |
|
∙ Относятся ли финансовые институты с должным |
||||||
∙ Отношение |
к |
хозяевам, |
инвесторам, |
уважением к руководству организации; |
|
||||
|
акционерам; |
|
|
|
∙ Обеспечивает |
ли менеджмент агрессивную и |
|||
∙ |
Возможность использования альтернативных |
базирующуюся на глубоких знаниях налоговую |
|||||||
|
финансовых стратегий; |
|
политику. |
|
|
|
∙«Рабочий» капитал: гибкость структуры капиталла;
∙Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек;
∙Система учета издержек, составление бюджета и планирования прибыли.
Анализ организационной культуры
Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь
втом, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже
втом случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько