- •От автора
- •Конкретная ситуация для размышления
- •Марк Аврелий
- •Глава 1. Общая характеристика стратегического управления
- •1. Сущность стратегического управления
- •Сравнение оперативного и стратегического управления
- •2. Конкурентные преимущества
- •Понятие конкурентных преимуществ
- •Глава 2. Проведение анализа среды
- •1. Анализ макроокружения
- •Политическая компонента
- •Социальная компонента
- •Технологическая компонента
- •2. Анализ непосредственного окружения
- •Покупатели
- •Поставщики
- •Рынок рабочей силы
- •3. Анализ внутренней среды
- •Срезы внутренней среды
- •Сильные и слабые стороны организации
- •Анализ организационной культуры
- •4. Методы анализа среды
- •Рис.2 Матрица СВОТ
- •Матрица возможностей
- •Рис.3.Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Глава 3. Формирование миссии и целей организации
- •1. Миссия организации
- •Понятие миссии
- •Носители интересов
- •Факторы выработки миссии
- •2. Цели организации
- •Направления установления целей
- •Иерархия целей
- •Требования к целям
- •3. Установление целей
- •Формы принятия решений
- •Глава 4. Выработка стратегии фирмы
- •1. Сущность стратегии организации
- •Два понимания стратегии
- •2. Типы стратегий развития бизнеса
- •Стратегии интегрированного роста
- •Стратегии диверсифицированного роста
- •Стратегии сокращения
- •3. Определение стратегии фирмы
- •Уяснение текущей стратегии
- •Выбор стратегии фирмы
- •Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
- •1. Задачи стадии выполнения стратегии
- •Функции высшего руководства
- •Стратегические изменения
- •2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •Типы организационных структур
- •Факторы выбора организационной структуры
- •3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •Понятие организационной культуры
- •Факторы, влияющие на организационную культуру
- •4. Стратегические изменения в организации
- •5. Стратегический контроль
- •Требования к информации
- •Сравнение и оценка результата
- •Проведение корректировки
- •Выводы по разделу I
- •Основные термины и понятия
- •Вопросы для дискуссии и самоконтроля
- •Библиографический список
- •РАЗДЕЛ II. СТРАТЕГИЯ ПРОДУКТА.
- •Конкретная ситуация для размышления
- •Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении
- •1. Понятие продукта
- •Факторы, определяющие понимание продукта
- •Эволюция взгляда на продукт
- •2. Основные составляющие продукта
- •Функциональные свойства и качества
- •Глава 7. Динамика продукта
- •1. Жизненный цикл продукта
- •2. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла
- •3. Стратегия создания нового продукта
- •Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы
- •1. Стратегия конкуренции
- •Конкурентные силы
- •Анализ предположений конкурента о себе и о других
- •Анализ текущей стратегии
- •Составление профиля поведения конкурента
- •Позиции фирмы в конкурентной среде
- •Фирма, бросающая вызов окружению
- •Последователь
- •2. Анализ портфеля продукции
- •3. Маркетинг в стратегии фирмы
- •Роль маркетинга
- •Рис.14.Изменние роли маркетинга в организации
- •Включение маркетинга в стратегическое управление
- •Выводы по разделу II
- •Основные термины и понятия
- •Библиографический список
- •СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛА
- •РАЗДЕЛ III.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА.
- •Конкретная ситуация для размышления
- •Глава 9. Взаимодействие человека и организации
- •1. Подходы к построению взаимодействия человека и организационного окружения
- •2. Способы установления взаимодействия человека и организации
- •Соответствие роли и места
- •3. Ролевой подход к установлению взаимодействия человека и организации
- •Ясность и приемлемость роли
- •Ситуации, порождающие конфликты
- •Статус роли
- •Человек и роль
- •Глава 10. Вхождение человека в организацию
- •1. Обучение при вхождении в организацию
- •2. Влияние организации на процесс вхождения
- •3. Развитие чувства ответственности перед организацией
- •4. Завершение процесса включения нового человека в организацию
- •5. Усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником
- •Глава 11. Личностные основы поведения человека в организационном окружении
- •1. Восприятие человеком окружения
- •Отбор информации
- •Систематизация информации
- •Факторы, влияющие на восприятие
- •Способы восприятия, порождающие ошибки
- •Восприятие человека
- •Характеристики воспринимаемого человека
- •Характеристики воспринимающего человека
- •2. Критериальная база поведения человека
- •Расположение
- •Увлеченность работой
- •Приверженность организации
- •Ценности
- •3. Индивидуальность человека
- •Слагаемые индивидуальности
- •Факторы формирования индивидуальности
- •Направления описания индивидуальности
- •Глава 12. Индивид и группа
- •1. Понятие группы
- •Особенности группы
- •Возникновение групп
- •2. Общая характеристика группы
- •Характеристики членов группы
- •Структурные характеристики межличностных взаимодействий
- •Ситуационные характеристики группы
- •3. Взаимодействие индивида и группы
- •Формы взаимодействия человека и группы
- •Глава 13. Адаптация и изменение поведения человека
- •1. Концепция научения поведению
- •Типы поведения человека в организации
- •Типы научения поведению
- •Чему учится человек в организации
- •2. Сознательное научение поведению в организации
- •3. Научение поведению и модификация поведения человека в организации
- •Частота компенсации
- •Выводы по разделу III
- •Основные термины и понятия
- •Вопросы для дискуссии и самоконтроля
- •Библиографический список
- •Информация об авторе
Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки. «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности — автомобилестроении.
Стратегии сокращения
Ч е т в е р т ы м т и п о м эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
В практике бизнеса
Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства. Созданный в конце 60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината позволяли производить около 250 млн м2 упаковочного картона, свыше 80 тыс. т целлюлозы и примерно такое же количество бумаги.
Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г. на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании.
Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия.
Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
•стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
•стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу
максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения