шпоры стратег менедж

1.Стратегия: понятия и термины. Стратегия как предмет изучения. Роль стратегии в управлении социально-экономическими системами.

Стратегия организации, отвечающая на вопрос – какими методами и с помощью каких инструментов организация будет достигать своих целей. Философия организации – совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом, подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и, как следствие, эффективное развитие организации.

Есть ортодоксальный взгляд, утверждающий, что социальные, политические и культурные преграды приводят менеджеров к субоптимальным решениям, инерции и снижению результативности. Другими словами, для разработки оптимальных решений менеджеры нуждаются в изменениях культуры. Организация более похожа на живой организм, реагирующий на изменения внешней среды не планами, а изменением поведения и, в пределах возможного, самого себя. Главной задачей в этом случае становится изучение того, как эти социальные взаимодействия функционируют в быстро меняющейся среде. Современная организация должна рассматриваться как социально-экономическая система. Поэтому изменения, затрагивающие социальную сферу организации, персонал и организационную культуру, не менее важны, чем изменения продуктов, рынков, технологии, производства и других традиционных элементов производственных организаций.

Современная организация должна рассматриваться как социально-экономическая система. Поэтому изменения, затрагивающие социальную сферу организации, персонал и организационную культуру, не менее важны, чем изменения продуктов, рынков, технологии, производства и других традиционных элементов производственных.

2.Философия развития коммерческой организации. Стратегическое планирование. Стратегические решения. Стратегия: «5П» по Г. Минцбергу.

Философия организации – совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом, подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и, как следствие, эффективное развитие организации.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно: • распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);

• внутренняя координация;

• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию предприятия; • внедрение новшеств (новая продукция; новые технологии);

• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

• выход на новые рынки сбыта;

• приобретение, слияние предприятий и т.д. Стратегическое планирование - это логическая последовательность нескольких этапов, включающих совокупность процедур.

Концепция Минцберга «5П»

Стратегия в рамках данного подхода определяется как совокупность пяти составляющих: позиции в окружающей среде (взгляд вниз), принципов делового поведения компании, перспектив и видения будущего (взгляд вверх), приемов с точки зрения конкурентной борьбы, плана действий.

9.Конкурентные стратегии: виды и особенности конкурентных стратегий (классические стратегии М. Портера).

 книге «Конкурентная стратегия» Портер выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: 1) стратегия лидерства в снижении издержек; 2) стратегия дифференциации; 3) стратегия фокусирования (концентрации).

С акцентом на снижение издержек С акцентом на дифференциацию Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что организация ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве.

При массовом производстве она может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам. Это позволяет получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг. В банковском деле - в сфере массовых услуг для населения.

Стратегия дифференциации означает, что организация нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роде уникальным, выделяющимся (по дизайну, качеству и т.п.). Это позволяет сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены. Эта стратегия предпочтительна на рынках дифференцированных товаров. Банками она может применяться в сфере услуг для предприятий и индивидуализированных услуг для населения, при введении на рынок новых услуг и т.д.

Стратегия фокусирования предполагает, что организация сосредоточивает свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе). Если первые две стратегии могут быть использованы в первую очередь универсальными банками, то эта стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовых институтов. Например, для банка с ориентацией на оказание услуг населению, «карманного» банка крупного объединения или «элитарного» частного банка.

Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них организация в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором - усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделиться среди других аналогичных предприятий. Выбор варианта зависит от характера продукта и целевого рынка.

Каждой из трех стратегий присуши свои недостатки, так как все они являются в той или иной степени рискованными.

Опасности, сопряженные с дифференциацией, следующие:

• разрыв в издержках организации, дифференцирующей свою продукцию, и конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, для того чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная организация может предложить своим покупателям;

• потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться из-за роста их информированности;

• имитация продукции, что характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

10.Источники стратегических возможностей: ресурсы и компетенции. Уникальность и ценность ресурсов и способностей. Ресурсная концепция стратегического менеджмента.

Основными компонентами стратегических возможностей являются ресурсы и ключевые компетенции, где ресурсы представляют собой материальные и нематериальные активы организации, а компетенции, являющиеся надстройкой над ресурсами, представляют деятельность и процессы, с помощью которых организация эти ресурсы использует.

Уникальные ресурсы – это те ресурсы, которые либо единичны, либо очень редки на рынке или в данной конкретной области, где происходит конкуренция. Уникальность здесь выступает качеством и характеристикой ресурсов, которые есть у данной организации. Возможно, ресурс не является редким или уникальным сам по себе, но только данная организация им владеет в настоящее время, и другим ее конкурентам невозможно его скопировать или заполучить.

Второй важный показатель, с которым сталкивается менеджер при выявлении возможностей для конкурентного преимущества – это ключевая компетенция, представляющая собой деятельность и процессы, с помощью которых организация использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества, причем другим организациям невозможно скопировать или получить эти деятельности.

Очевидно, что внедрение ресурсной концепции должно начинаться, прежде всего, с изменения восприятия менеджментом самой компании. Ведь для успешного создания внутренних конкурентных преимуществ нужно отказаться от стратегии копирования преимуществ конкурентов и сосредоточиться на имеющихся знаниях, умениях и ресурсах (как физических, так и нематериальных — в том числе и человеческих). В рамках ресурсной концепции основополагающим является то, что фирма рассматривается не как совокупность отдельных бизнес - элементов либо производственных единиц, а как сочетание определенных ключевых компетенций, являющих собой знание и умение использовать определенный набор ресурсов для создания конечного продукта.

16.Методика проведения PEST - анализа. Возрастание роли экологических, инфраструктурных и правовых факторов -PEESTI (PESTEL)-анализ.

Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов (см. рисунок) или в табличной форме.

P (Political) — факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико — правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования.

E (Economical) — факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/ рынка, на котором функционирует компания.

S (Socio — cultural) — факторы социального и культурного состояния рынка.

T (Technological) — факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка.

Анализ внешней обстановки на основе модели PESTEL

- Политический (Риск военного вмешательства Правовая основа контроля над исполнением контрактных обязательств Защита интеллектуальной собственности Правила торговли и тарифы Привилегированные торговые партнеры )

- Социологический (Демография Классовая структура Образование Культура (тендерные роли и т. д.) Дух предпринимательства Социальные установки (здоровье, экологическое сознание, питание) Интересы в свободное время)

- Экологический (Выбросы парниковых газов Твердые отходы производства Сброс сточных вод Энергопотребление Использование вторичных ресурсов Потребление чистой воды Масштаб воздействия на окружающую среду )

- Экономический (Тип экономической системы в странах операций Вмешательство правительства в свободный рынок Сравнительные преимущества принимающей страны Обменные курсы и стабильность валюты принимающей страны Эффективность финансовых рынков Качество инфраструктуры Квалификация рабочей силы)

- Технологический (Последние технологические разработки Влияние технологий на товарное предложение Влияние на структуру затрат Влияние на структуру стоимостной цепочки Скорость распространения новой техники)

- Юридический (Антимонопольное законодательство Ценовое регулирование Налогообложение — налоговые ставки и налоговые льготы Законодательство о заработной плате — минимальная зарплата и оплата сверхурочных Рабочая неделя Обязательные пособия работникам Отраслевые правила безопасности Требования к маркировке изделий Затраты на оплату труда Стадия бизнес-цикла (например, экономический подъем, спад, оздоровление экономики) Темп экономического роста Дискреционный доход Уровень безработицы, Рост инфляции, Процентные ставки)

20.Анализ стратегических групп.

Анализ стратегических групп способствует более глубокому пониманию руководителями кон­курентного соперничества. Прежде всего необхо­димо отметить, что движущие силы и конкурентное давление часто благоприятствуют одним стратеги­ческим группам и наносят вред другим.Компании, входящие в группы, на которые указанные выше явления оказывают отрицательное воздействие, могут постараться сдвинуться в сторону более благоприятно расположенных групп. Насколько трудно осуществить это перемещение, зависит от того, высокими или низкими являются барьеры для входа в целевых стратегических группах. По­пытки конкурирующих фирм войти в новые стра­тегические группы почти всегда ведут к росту конкурентного давления. Если из­вестно, что некоторые компании стремятся изменить свое положение на орте, то к кругам на карте можно подрисовать стрелки, указывающие направление пере­мещения и делающие более ясной картину конкурентной борьбы.

Следующее, что необходимо выяснить, — это зависит ли потенциал прибыли от прочности и слабости рыночных позиций каждой из групп.Различия в прибыльности могут возникнуть в результате различий в рыночной власти в отношении постав­щиков и потребителей или различной степени подверженности конкурентному воздействию со стороны товаров-заменителей из другой отрасли.

Вообще говоря, чем ближе стратегические группы на карте расположены друг к другу, тем более жесткой будет конкуренция между компаниями, входящими в эти группы. Хотя фирмы, входящие в одну группу, — самые близкие конкуренты, следующими по близости к ним конкурентами являются компании, входящие в смежные группы. Часто компании, входящие в далеко отстоящие стратегические группы, вообще не конкурируют друг с другом.

21.Возможности и угрозы.

После выработки целей и задач необходимо исследовать среду для определения возможностей и угроз. Например, возникновение неудовлетворенного или невыполненного потребительского желания, удовлетворение которого представляет интерес для компании, располагающей необходимыми для этого мощностями — являются отличной возможностью предоставляемой рынком, которая позволит получить дополнительный доход.

Рынок представляет собой совокупность всех потенциальных покупателей, имеющих потребность и покупательную способность для удовлетворения этой потребности, а также всех предприятий или продавцов, предлагающих удовлетворить эту потребность.

Новые возможности и угрозы появляются при изменении социальной, технологической, конкурентной, законодательной, политической, этической, экономической или физической среды. Довольно часто такого рода изменения рассматриваются как потенциальная угроза для предприятии, но иногда ее можно превратить в возможность, чему, конечно мешают различные силы.

В качестве негативных необходимо рассматривать четыре типа угроз. Прежде всего это угроза, препятствующая успешному достижению цели предприятия. Второй тип угроз связан с негативной силой, повышающей уровень риска при выполнении стратегии предприятия. Третий тип угроз возникает при увеличении объема ресурсов, необходимых для выполнения стратегии. Четвертый тип угроз снижает прибыльность или ухудшает ожидаемые финансовые показатели.

22.Диагностика компании: цели, принципы и методы. Факторы конкурентоспособности: эффект масштаба, эффект размаха, эффект обучения.

Диагностика организации – совокупность исследований для определения и уточнения целей функционирования хозяйственного объекта (предприятия, фирмы, компании), способов их достижения, выявления проблем и вариантов их решения. Цель диагностики деятельности организации – повышение эффективности ее деятельности на основе системного изучения и исследования функционирования и обобщения его результатов.

Методы:

Экспресс-обследование Основными целями экспресс-обследования являются: • Знакомство с предприятием клиента. • Точное определение области охвата полномасштабного проекта и выявление его рисков. • Согласование проектных стандартов и формирование совместной проектной команды. • Разработка плана-графика и точное определение цены проекта.

Анализ ситуации «как есть» Основные цели этапа: • выявление, но не разработка бизнес-целей и стратегий компании; • декомпозиция бизнес-целей; • описание системы показателей эффективности деятельности предприятия и связь их с критическими бизнес-процессами; • анализ практики подготовки управленческой отчетности; • анализ существующих информационных систем и информационных потоков.

Построение ситуации «как должно быть» Задача этого этапа - разработка для клиента целевой ситуации базе требований, со бранных на предыдущем этапе.

Разработка плана перехода Под планом перехода понимается план, включающий весь комплекс работ по дос- тижению целевого состояния клиента.

SWOT- анализ Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S (сильных сторонах) и W (слабых сторонах), а внешняя — в O (благоприятных возможностях) и Т (угрозах).

PEST-анализ является одной из стандартных форм исследования рынка, которая применяется в практике маркетинговых исследований. Его целью является дать характеристику внешней среды, в которой предприятию приходится работать.

С выходом фирмы на оптимальную технологию решается и проблема масштаба производства, когда фирма может увеличивать выпуск продукции за счет пропорционального наращивания факторов производства. Эффект масштаба, или экономия, обусловленная ростом масштаба производства, проявляется в снижении долговременных средних издержек производства на единицу продукции.

Эффект размаха как фактор конкурентоспособности.

Эффект обучения – снижение средних затрат с ростом объема выпуска за счет приобретения опыта и повышения мастерства.

27.Стратегический выбор: набор альтернатив, критерии оценки и выбора. Матрица Ансоффа. Модель Томпсона-Стрикленда.

Стратегический выбор – это второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

1.Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий.

2.Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два: 1. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? 2. Приемлема ли стратегия для участников компании?

3.Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство.

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: -горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

-вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

Модель Томпсона и Стрикленда

Выбор стратегий развития организации по каждому продукту. Цель- оценка динамики развития рынка , оценкаконкурентной позиции для выбора вариантов корпоративных стратегий.

По оси Х оценивается конкурентная позиция бизнеса, по оси Y – динамика роста рынка. В четырех квадрантах матрицы приведены рекомендуемые стратегии, каждая из которых определяется положением СЕБ в двумерном пространстве матрицы.

Быстрый рост рынка

32.Согласование и взаимосвязь стратегий корпоративного уровня со стратегиями уровня бизнес-единиц и функциональными стратегиями.

Корпоративная (портфельная) стратегия —это стратегия, кото­рая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности.

Она показывает, как управ­лять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель то­варов и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее слож­ны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей кор­поративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

· распределение ресурсов между хозяйственными подразделени­ями на основе портфельного анализа;

· решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

· изменение структуры корпорации;

· решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

· единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, яв­ляется решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на ры­нок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом су­щественно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с пози­ций долгосрочной цели (например, завоевания рынка).

Дело­вая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосроч­ных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

Эта стра­тегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предпри­ятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться побе­ды в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.

Для предпри­ятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпада­ет с деловой.

Функциональные стратегии— стратегии, которые разрабатыва­ются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.

Это стратегия маркетинга, фи­нансовая, производственная стратегия и т. д.

Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

3.Стратегический менеджмент как функция управления. Стратегические позиция и возможности. Природа и источники конкурентного преимущества. Стратегический выбор.

Стратегический менеджмент — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании.

стратегическая позиция находится там, где объединяются: • ваши сильные стороны и интересы; • тенденции и направление развития отрасли; • изменения и новые возможности рынка; • конкурентные изменения и перспективы; • изменения и возможности, обусловленные новыми технологиями

наиболее типичные причины новаций, дающих конкурентное преимущество:

1.Новые технологии. Изменение технологии может создать новые

возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или

доставки и улучшение сервиса или услуг. Именно оно чаще всего предшествует

стратегически важным нововведениям.

2. Новые или изменившиеся запросы покупателей.

3. Появление нового сегмента в отрасли.

4.Изменение стоимости или наличия компонентов производства.

Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения

абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила,

сырьё, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это

говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые

или другие по своим качествам компоненты.

5. Изменения правительственного регулирования. Изменение политики

правительства в таких областях как стандарты, охрана окружающей среды,

требования к новым отраслям и торговые ограничения.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегичес­ких альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стра­тегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наи­более приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наи­большее возможное количество вариантов, так как существует тен­денция учитывать только наиболее очевидно приемлемые вариан­ты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные ва­рианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработ­ке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

6.Отражение в видении, миссии и ценностях организации интересов заинтересованных лиц (стейкхолдеров-собственников, менеджеров, работников, общества, потребителей).

Взгляды менеджеров компании на то,  какими  видами  деятельности организация  собирается  заниматься, а также на долгосрочный курс,  составляют стратегическое видение. Оно  дает картину того,  "кто  мы,  чем  занимаемся и чего намерены достичь". Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять  все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. 

Хорошо обоснованное стратегическое видение - обязательное  условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера  или  разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса - каким видом деятельности заниматься,  чего не предпринимать и  какую  долгосрочную конкурентную позицию выбрать.

Стратегическое видение  и  миссия  компании всегда крайне индивидуальны. Общие положения,  применимые к любой  компании, или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Стратегическое видение или миссия как бы отделяют одну  компанию  от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

Миссия организации  должна отражать интересы всех пяти вышеназванных субъектов, а особенно собственников, сотрудников и покупателей.

Как считает Филипп Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

-истории фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, ее стратегическое видение, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

-существующего стиля поведения и способа действия собственников и управленческого персонала;

-состояния среды обитания организации;

-ресурсов,  которые она может привести в действие  для достижения своих целей;

-отличительных особенностей, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от ей подобных.

11.Корневые, ключевые и отличительные компетенции. Способности организации и устойчивые конкурентные преимущества. Динамические способности.

Компетентность компании - совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов.  Ключевыми компетенциями могут стать:- знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание; - способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку; - способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию. Ключевая компетенция – это способность или навык, который компания считает особенно важным и который получает наибольшее развитие в процессе осуществления миссии. Ключевые компетенции, отличающиеся от таковых у конкурирующих компаний, рассматриваются как отличительные компетенции. Корневые компетенции - знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.

Устойчивое конкурентное преимущество — это долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы.  Основные деловые способности организации, ее основные компетенции - это уникальные навыки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести устойчивые конкурентные преимущества.

Динамические способности представляют собой главный механизм по- лучения экономических выгод от знаний как активов. Динамические способности фирмы состоят в распознавании и освое- нии новых возможностей, реконфигурации ее знаний как активов, компе- тенций и комплементарных активов от более эффективных организа- ционных форм, а также в правильном размещении ресурсов и осуще- ствлении стратегического ценообразования.

12.Цели, задачи, направления и этапы стратегического анализа внешней и внутренней среды компании.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создаёт определённые социальные условия для их жизнедеятельности.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· менеджмент;

· маркетинг;

· финансы;

· кадры.

Цель исследования внутренней среды — выявление сильных и слабых сторон предприятия. В нашем случае туристического предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования предприятия.

Менеджер понимает под внутренней средой ту среду, которую он полностью может контролировать, т.е. свою фирму, тогда как все, что находится за её пределами – это среда, которая может быть враждебной, нейтральной или благоприятной безотносительно от его, менеджера, желания – т.е. она является внешней , неподвластной ему средой.

Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти. Анaлиз внeшнeй cpeды пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.

Можно выделить восемь факторов влияющие на организацию:

1. Экономические факторы.

2. Политические факторы.

3. Рыночные факторы.

4. Технологические факторы.

5. Факторы социального поведения.

6. Международные факторы.

7. Демографические факторы.

8. Природные факторы.

Итак, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

17.Отрасль и рынок в стратегическом анализе. Конкурентные силы. Модель пяти сил Портера. Жизненный цикл и динамика структуры отрасли - стратегические возможности.

Стратегический анализ - является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Все компании действуют в макросреде, на которую влияют экономика в целом, демографические и технологические изменения, общественные ценности, нормативные и законодательные акты, конкурентная ситуация и условия отрасли.

Отрасли значительно разнятся по своим экономическим характеристикам, условиям конкуренции и перспективам получения прибыли. Экономические характеристики, условия конкуренции и их предполагаемые изменения помогают спрогнозировать прибыльность этих отраслей. Многое зависит от состояния отрасли: сильные компании в непривлекательных отраслях порой с трудом добиваются удовлетворительного уровня прибыльности, в то время как даже относительно слабые компании в привлекательных отраслях демонстрируют отличные результаты.

Анализ пяти сил Портера

«Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция везде одинакова, что позволяет использовать общий подход для ее анализа. Профессор гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции.

1. Конкуренция между участниками отрасли

2. Угроза со стороны новых конкурентов

3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей

4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними

5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними».

Модель жизненного цикла отрасли, используемая на сегодняшний день в стратегическом управлении, была хорошо изложена и описана Майклом Портером в 1980 году.

19.Матрица конкурентного профиля рынка.

Рыночный (конкурентный) профиль. Для сравнения полученных данных в результате оценки стратегических альтернатив наиболее эффективным и действенным, является применение инструмента рыночный (конкурентный) профиль, который позволяет на основе сочетания качественных и количественных методов определить конкурентоспособность компании и диагностировать «стратегические резервы». Цель использования этого инструмента - обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для выбора оптимальных стратегических альтернатив.

Для формирования матрицы по вертикали отражаются ключевые показатели факторов стратегии, а по горизонтали – степень развития показателя по 10-ти балльной шкале.

При традиционной методике разработки рыночного (конкурентного) профиля также проводится оценка важности показателей. Общепринято присвоение следующих весовых коэффициентов показателям конкурентного профиля: 1 - малозначащий показатель, 2 - показатель средней важности, 3 - ключевой показатель. Определение весовых коэффициентов показателя осуществляется в основном с помощью метода экспертных оценок, существенным недостатком которого является высокий уровень субъективности. Для нивелирования фактора субъективности при оценке стратегии мы предлагаем принять равные весовые коэффициенты для каждого из факторов стратегической альтернативы.

Наиболее оптимальные стратегические альтернативы будут смещены в правую сторону рыночного (конкурентного) профиля. Основным критерием эффективности является максимальное значение итоговой суммы качественных значений факторов рыночного (конкурентного) профиля (формула РКП = ∑mi) стратегической альтернативы, что отражает наиболее действенную эксплуатацию факторов.

23.Факторы, характеризующие потенциал и компетенции компании. Критические факторы успеха. Методика VRIO - анализ уникальности и ценности ресурсов, способностей и компетенций.

К функциональным факторам, характеризующим развитие компетенций, относятся: рабочее место как инструмент контроля труда в целях обеспечения помощи руководителям и самим сотрудникам; удовлетворенность работой, оказывающая заметное влияние на мотивацию персонала; деятельность руководителя".

Организационные факторы характеризуют качество организации работы и влияют на мотивацию труда всей организации. К организационным факторам, влияющим на развитие компетенций, относится: рабочая среда, которая рассматривается как организационные коммуникации.

Факторы, влияющие на развитие компетенции персонала, но не зависящие от внешних и внутренних воздействий, называются независимыми. Они характеризуют работу руководителя и влияют на эффективность и результативность труда.

Критические факторы успеха — это те мероприятия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной.

Методику VRIO можно считать одной из основных в анализе конкурентоспособности компании.VRIO–это акроним, образованный из четырех вопросов:Value (Ценность); 

Rarity (Редкость); Imitability (Способность к воспроизводимости); 

Organization (Организация, Упорядоченность).

24.Концепции менеджмента и маркетинга, ориентированные на создание ценности. Цепочки и сети ценностей: ценности, создаваемые компанией и ее партнерами. Модель Портера: анализ издержек и ценности.

Ориентация менеджмента на создание ценности подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Система оценки должна быть направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту ценности компании. Подобным инструментом должны владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры.

Ценностно-ориентированное управление (VBM) - подход менед­жмента, который обеспечивает последовательное управление ценно­стью компании (обычно: максимизация акционерной стоимости). Три компонента ценностно-ориентированного управления включают:

• Процесс создания ценности (как компания может увеличить и про­извести максимальную будущую стоимость, сходен со стратегией).

• Управление ради ценности (система управления, менеджмент изменения, организационная культура, коммуникации, лидерство).

• Измерение ценности (оценка).

Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании Портера – это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует.

«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа: основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; вспомогательная – обеспечивающая основные процессы (инфраструктура предприятия (общее управление, бухучет, финансы и т. д.), управление персоналом (привлечение кадров, их обучение и продвижение по службе), технологическое развитие (оборудование, транспортные средства и способы транспортировки, ноу-хау в технологии), материально-техническое обеспечение (все операции с поставщиками и подрядчиками)).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия. Повысить конкурентоспособность предприятия можно снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

28.Суть и метод портфельного анализа. Выбор критериев. Теоретические положения методик портфельного анализа.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель,- это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Наиболее изве­стны подходы, предложенные Бостонской консультационной груп­пой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»).

В основе матрицы, предложенной Бостонской консультационной груп­пой, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Сущность Бостонской матрицы заключается в том, что она концентрируется на положительных и отрицательных денежных по­токах, которые ассоциируются с различными продуктами предприятия или его бизнес-единицами. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д.  Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансиро­вании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратеги­ческими целями и финансовыми потребностями.

Матрица McKincey включает в рассмотрение большее количество факторов, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специа­листы McKincey считают, что факторы, определяющие привлекатель­ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак­торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно ранжировать их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

7.Методические основы формирования стратегических целей организации. Виды целей и их приоритетность. SMART - принцип. Взаимосвязь стратегических целей. Стратегические карты.

В стратегии организации устанавливаются конкретные направления достижения нормативов конкурентоспособности. На следующей стадии жизненного цикла товаров — НИОКР — проводятся исследования с целью нахождения конструкций (структур) и технологий, обеспечивающих достижение нормативов конкурентоспособности. В производстве эти нормативы материализуются и т.д.

А. Вайсман* приводит 10 шагов к успеху в стратегии маркетинга:

1. Разработка образа предприятия и концепции коммуникаций, философии предприятия, его имиджа.

2. Анализ внешней среды.

3. Анализ конкурентов.

4. Анализ потребителей.

5. Анализ собственной ситуации.

6. Определение позиции на рынке. Переход к практическому применению Вашей стратегии.

7. Формирование цели.

8. Обеспечение наглядности.

9. Реализация стратегии маркетинга.

10. Маркетинговый контролинг.

Для поставки целей соответствующих уровней и адекватного распреде-ления ключевых ресурсов, рекомендуется следующая система приоритетов:

– приоритеты 1-го уровня – оптимальная (максимальная) концентра-ция;

– приоритеты 2-го уровня – достаточный минимум;

– приоритеты 3-го уровня – по остаточному принципу.

Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории.

В процессе разработки целевых стратегических нормативов финансовой деятельности предприятия необходимо обеспечить четкую взаимосвязь между основными и вспомогательными стратегическими целями, с одной стороны, и обеспечивающими их конкретизацию целевыми стратегическими нормативами, с другой. Такая связь должна обеспечиваться в разрезе каждой доминантной сферы (направления) стратегического финансового развития предприятия.

Стратегические карты (СK) предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. СK позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации стратегий. СK могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей СK.

СK представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинно-следственных связей. СK, описывая логику стратегии, четко показывает как:

-создать новую стоимость при помощи составляющих внутренних бизнес-процессов, обучения и развития;

-разработать стратегические направления, основанные на создании стоимости;

-определить процессы, которые трансформируют нематериальные активы в материальную стоимость;

-построить новую схему для описания, оценки и приведения в стратегическое соответствие трех видов нематериальных активов составляющей обучения и роста (человеческого капитала, информационного капитала и организационного капитала) с целями и процессами внутренней составляющей

13.Стратегический анализ макросреды и окружения. Факторы внешней среды: социально-демографический, технологический, экономический, экологический, политический, правовой и этнические. Динамика и неопределенность факторов, и их влияние на деятельность организации.

Анализ макроокружения включает анализ основных факторов внешней среды, на которые организация не может воздействовать. Макросреда и окружение связаны с внешней средой. Стратегический анализ макросреды позволяет:

1. Помочь организации понять текущие и потенциальные изменения и оценить направление их развития, а также дать оценку как текущие или будущие события могут сказаться на работе предприятия. Кроме того, такой анализ позволяет оценить степень риска в принятии тех или иных решений.

2. Позволяет предоставить важную информацию или исходные предпосылки для принятия основных стратегических решений.

3. Регулярный анализ факторов внешнего окружения позволяет сформировать стратегический образ мышления у руководителей и экономистов.

К внешней среде относятся факторы, которые неподвластны предприятию, т. е. они не поддаются какому-либо регулированию силами руководителей и маркетинговых служб. Предприятие вынуждено к ним приспосабливаться, подстраиваться.

Политическая среда:

o основные программные направления политики, расклад политических сил на федеральном и региональном уровнях;

o характер и эффективность взаимодействия ветвей власти;

o стабильность политической ситуации.

Правовая среда:

o степень правового регулирования рынка по различным аспектам;

o налоговая политика;

o фискальная политика;

o таможенная политика;

o перечень и характер законов, степень их соблюдения;

o отсутствие законов по отдельным направлениям деятельности предприятий на рынке;

o характер государственных стандартов.

Экономическая среда:

o объем ВВП за последние пять лет, в том числе на душу населения, по регионам и периодам;

o производство продукции по отраслям;

o динамика цен, индексы цен по отдельным товарам и регионам;

o розничный и оптовый товарооборот;

o доходы и расходы населения;

o уровень безработицы;

o объем инвестиций, в том числе иностранных.

Культурная среда:

o традиции, нравы, обычаи, религия;

o уровень образования;

o информационная обеспеченность: газеты, журналы, радио, телевидение.

Научно-техническая среда:

o технологические достижения, влияющие на себестоимость продукции;

o влияние технологии на спрос;

o сектора технологии, могущие представлять угрозу для предпринимательской деятельности;

o влияние НТП на формирование новых потребностей.

Экологическая среда:

o природно-климатические изменения;

o состояние экологии страны и регионов;

o законодательство, регулирующее экологию;

Внешнюю среду в менеджменте разделяют на деловую среду, ккоторой причисляют факторы прямого влияния на организацию, и фоновую среду, которая охватывает факторы косвенного влияния.

Из перечисленных выше факторов к факторам прямого (непо­средственного) влияния относятся поставщики, покупатели (кли­енты), партнеры по бизнесу, конкуренты, государство со своими законами и учреждениями. Остальные факторы — факторы кос­венного влияния. Они хоть и не оказывают непосредственного воздействия, заметно сказываются на эффективности деятельности организации. Все факторы функционируют во взаимосвязи и взаимодействии.

2. Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и нео­пределенностью.

Сложность внешней среды определяется числом факторов, на ко­торые организация должна реагировать, а также их вариативно­стью. Факторы внешней среды характеризуются многими катего­риями данных, которые принимаются во внимание при выработке управленческих решений.

Подвижность характеризуется скоростью, скоторой происходят изменения факторов окружающей среды. Наибольшие изменения происходят в отраслях, ориентированных на научно-технический прогресс.

Неопределенность внешней среды объясняется недостаточностью информации о факторах и зачастую ее низкой достоверностью. Чем неопределеннее данные, характеризующие факторы внешней сре­ды, тем сложнее принимать эффективные управленческие решения.

18.Идентификация стратегических потребителей. Модели конкурентного анализа: модели расширенной конкуренции и детерминантов международной конкурентоспособности. Оценка привлекательности отрасли и рынка.

Сегодня выделяют четыре стратегии удовлетворенности потребителей:

-«устаревшее производство» — стратегия, базирующаяся на низкой ценности (качестве) и низкой стоимости продукции;

-«плохой бизнес» — стратегия, основанная на низкой ценности и высокой стоимости продукции;

-«ниша» — стратегия, основанная на высокой ценности и высокой стоимости продукции;

-«вызов конкурентам» — стратегия, базирующаяся на высокой ценности и низкой стоимости продукции.

Идентификация производителем данных параметров и их соотношения в предлагаемой продукции создает благоприятные условия для завоевания рынка, дальнейшего улучшения изделия и опережения конкурентов.

Назначение модели конкуренции П.используется для оценки силы конкуренции в отрасли, которая ведет к снижению прибыльности. Назначение  в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах.

Конкурентоспособность национальной экономики – это способность государства как геополитического субъекта обеспечивать стабильные темпы экономического роста и удерживать устойчивые позиции в экономическом соперничестве с другими странами, опираясь на свойства национальных продуктов и их производителей, создающие их обладателям преимущества или превосходство в экономическом противоборстве на мировых рынках.

3 универсальных метода оценки рынка:

Существует множество методик для того, чтобы провести анализ привлекательности отрасли. Приведем 3 самых распространенных метода оценки: SWOT анализ, модель конкуренции Портера и модель McKinsey/GE.

SWOT — анализ бизнеса помогает составить сводную оценку сильных и слабых сторон компании, проанализировать угрозы и возможности для роста бизнеса в сегменте, разработать стратегии на основе имеющихся преимуществ компании и составить план защитных мероприятий для минимизации рисков

Модель Портера

Анализ 5 конкурентных сил по Портеру помогает оценить уровень конкуренции в сегменте, конкурентоспособность товара компании и проанализировать угрозы для компании со стороны рыночных факторов

Матрица General Electric (GE) / McKinsey помогает оценить несколько направлений бизнеса компании в двух плоскостях: привлекательность рынка и конкурентоспособность товара

Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы.

3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли.

4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная —1.

25.Сильные и слабые стороны компании. SNW - анализ.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п

SNW-анализ — это анализ слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). 

Общий анализ внутренней среды состоит из следующих аспектов: Маркетинг. Финансы. Операции. Человеческие ресурсы. Культура и корпорация.

30.Оценка инвестиционной привлекательности стратегических бизнес единиц с помощью матриц портфельного анализа.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

· Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

· «Дженерал Электрик - МакКинзи» или "экран бизнеса";

· Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

· Матрица направленной политики» компании Шелл;

· Матрица Ансоффа;

· Матрица Абеля.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций страте­гических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее изве­стны подходы, предложенные Бостонской консультационной груп­пой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»).

В основе матрицы, предложенной Бостонской консультационной груп­пой, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д.  Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансиро­вании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратеги­ческими целями и финансовыми потребностями.

Матрица McKincey включает в рассмотрение большее количество факторов, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специа­листы McKincey считают, что факторы, определяющие привлекатель­ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак­торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно ранжировать их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

33.Алгоритмы разработки стратегии с позиций различных школ стратегического менеджмента.

Стратегия в рамках школы дизайна отражает соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации.

Разработка стратегии с позиций школы планирования представляет собой совокупность формальных процедур, формального обучения, формального анализа, последовательности шагов, ведущих к результату, и множества цифр.

В рамках школы позиционирования важно определить позицию организации путем выбора наиболее подходящей стратегии из числа стандартных.

Школа предпринимательства при построении стратегии заботится о том, чтобы лидер организации, обладающий опытом и интуицией, проницательностью и здравомыслием, был способен строить понимание стратегии как перспективы, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением направления, именуемого видением.

Когнитивная школа рассматривает формирование стратегии как ментальный процесс с точки зрения познавательной способности человека.

Школа обучения рассматривает формирование стратегии как развивающийся процесс.

Процедура формирования стратегии в рамках школы власти представляет собой процесс ведения переговоров.

Школа культуры рассматривает формирование стратегии как коллективный процесс социального взаимодействия.

Школа внешней среды предусматривает формирование стратегии как реактивный процесс, при котором руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса.

Школа конфигурации рассматривает процесс формирования стратегии как процесс трансформации.

8.Понятие стратегической бизнес единицы. Стратегии отдельного бизнеса. Стратегии корпоративного уровня. Типология стратегий (рост, стабилизация, сокращение). Типовые (эталонные) стратегии.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это хозяйственная организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов.

Стратегия отдельного бизнеса (ее еще называют деловой стратегией) - это стратегия, объединяющая усилия всех звеньев и коллектива структурного подразделения организации, специализированного на конкретный вид бизнеса. Эта стратегия направлена на создание прочной и долгосрочной конкурентной позиции данного подразделения на рынке.

На уровне стратегии отдельного бизнеса решаются следующие задачи:

· стратегия расширения и укрепления конкурентных преимуществ;

· стратегия адаптации к изменениями внешней среды;

· определение основных направлений конкурентной борьбы;

· разработка различных направлений функциональной стратегии: производственной, финансовой, маркетинговой в области НИОКР

Стратегия отдельного бизнеса разрабатывается в рамках корпоративной стратегии.

Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений, или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

· Стратегия стабилизации (ограниченного роста). Уровень целей при реализации данной стратегии устанавливается такой же, как в предыдущем периоде, но с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением и не хочет рисковать.

· Стратегия роста. Рост организации при этом осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущими показателями. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, при диверсификации производства. Рост может быть внутреннимпутем расширения ассортимента товаров, увеличения доли на рынке, повышения производительности труда, эффективности производства и внешним путем слияния или поглощения другой компании.

· Стратегия сокращения.Уровень целей устанавливаются ниже, чем в предыдущем периоде. При реализации этой стратегии принимаются следующие действия: или ликвидация, т.е. распродажа материальных ресурсов и активов организации; или отсечение лишнего, т.е. реализация невыгодных производств; или сокращение и переориентация деятельности, направленная на сокращение расходов, уменьшение активов, невыгодных направлений деятельности

обычно называют базовыми, или эталонными, или типовыми. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

чаще всего делятся на следующие группы:

   стратегии интенсивного развития;

   стратегии интеграционного развития;

   стратегии диверсификации;

   стратегии сокращения.

5.Видение, миссия и ценности коммерческой организации.

миссия — основная цель организации, смысл ее существования

Видение – долгосрочная цель, которую планируется достичь. Если миссия, как правило, не меняется, то видение компании меняется по достижении цели. 

Ценности компаний также должны быть прописаны, т.к. эти ценности должны разделяться сотрудниками компании. Особенно это важно для социально ориентированных и благотворительных компаний. Существуют базовые ценности, которых придерживаются большинство компаний, например: уважение прав личности, минимизация вредного влияния на окружающую среду, отказ от дискриминации и прочее. Но могут быть и специфические ценности, например: при трудоустройстве отдавать предпочтение представителям целевой группы (маргинализированные женщины или другая группа, с которой работает данное предприятие), при производстве отдавать предпочтение местным поставщикам для поддержки местного производителя.

4.Стратегический процесс: основные этапы. Иерархия стратегий в организации.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования и реализации принятого решения.

Стратегия предприятия:

1. Корпоративные стратегии

2. Деловые стратегии (бизнес стратегии)

3. Функциональные стратегии отделов и служб предприятия: стратегии производства, финансов, маркетинга.

14.Инструменты анализа.

Ключевым фактором успеха каждого конкретного анализа является правильно сделанная подборка инструментов для его осуществления. Инструменты составляют тело анализа, они позволяют нам в практической плоскости исследовать интересные нам явления и получить надлежащие результаты.

Конечно, для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. Тем не менее существует перечень наиболее популярных и авторитетных инструментов, которые подходят для применения в большинстве случаев. К таким следует отнести: бенчмаркинг, SWOT-анализ, STEP-анализ, матрицу BCG, матрицу McKinsey, изучение цепочки ценности, жизненного цикла, метод Портера и прочие.

15.Ситуационный анализ: принципы организации и этапы проведения.

Проведение ситуационного анализа, как правило, эффективно только тогда, когда он осуществляется профессионально, с использованием современных технологий и специально разработанных методов.

Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.

Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность.

К основным принципам можно отнести три основополагающих:

- тщательный учет потребностей, состояния и динамики общественного спроса и рыночной конъюнктуры при принятии решений (понимание того, что запросы потребителей являются основой основ деятельности, осуществляемой в рамках маркетинга);

- создание условий для максимальной адаптации производства к требованиям рынка на основе изучения структуры общественного спроса;

- воздействие на рынок и на потребителя с помощью всех доступных средств, и, прежде всего, с помощью рекламы (проведение целенаправленной политики по формированию спроса на свои услуги в условиях конкурентной борьбы).

Приведем описание основных этапов ситуационного анализа.

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу

Этап 2. Анализ информации

Этап 3. Анализ ситуации

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации

Этап 5. Оценка ситуации

Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа

26.Методика SWOT-анализа. GAP-анализ.

Методика SWOT - анализа

В принципе, все просто, анализ проводится по следующей схеме:

1. Экспертному формулированию Ваших сильных сторон и слабых сторон - это внутренние факторы. Их основа - только Вы. Если говорим о компании, то это те сильное и слабое , что присущи компании. Для экспертного описания этого достаточно воспользоваться результатами экспресс-опроса менеджмента предприятия.

Сильные и слыбые стороны надо оценивать как минимум по 3м векторам:

-Менеджмент (состоянии, качество, мотивация, квалификация)

-Бизнес-процессы

-Финансы

Для анализа внутренних факторов всеже предлагаю воспользоваться иной моделью. Для  проведения анализа внутренних факторов нам следует обратить внимание на соответствие:

-маркетинговой деятельности фирмы её внешнему окружению;

-системы продаж фирмы и её адекватности маркетинговому каналу;

-организации производственных процессов и адекватность выпускаемой продукции рынку (для производственных компаний);

-организации логистических процессов и адекватности их маркетинговому каналу;

-финансового состояния фирмы и ее задач;

-административной системы и качества администрирования бизнес-процессов;

-систему менеджмента, управления людскими ресурсами

 2. Описываем возможности и угрозы -  которые являются внешними факторами, в основе которых - ситуация вне фирмы, бизнес-окружение компании.

Угрозы придумывать не нужно, они всегда одни и теже. Достаточно провести оценку типичных потенциальных угроз на наличие таковых для Вашей фирмы (для Вас).

Угрозы бывают:

-социальные;

-экономические;

-технологические;

-политические;

-экологические;

-конкуренция.

3. Ранжиуем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по степени влияния на компанию, выбрасываем надуманное.

 4. Сводим все в матрицу SWOT (в таблицу).

 5. Анализируем действие факторов

  6. Закончив с описанием и маркетинговым анализом, определяем стратегию, основанную на результатах описания выше, использующую сильные стороны, и компенсирующую недостатки Ваши (компании) .

GAP-анализ» (анализ разрывов) — метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели.

Этапы проведения GAP-анализа

1.Определение текущего значения

На данном этапе собирается исходная доступная информация о имеющихся проблемах для последующего анализа

2.Определение максимально доступного значения

Утверждения, формулируемые в установках, должны быть максимально детальны и конкретны с одной стороны и с другой — соответствовать глобальным целям, глобальному видению.

3.Прогнозирование развития, разработка сценариев

Данный этап позволяет оценить все возможные преимущества, которые могут быть получены вследствие принятия тех или иных решений. Другими словами, изучается «цена вопроса», т.е. происходит осознание размера эффекта от ликвидации разрывов и стоимость работ по ликвидации этих несоответствий.

4.Разработка набора планов (инициатив) по достижению

На этапе планирования подробно описывается комплекс мероприятий и инициатив по ликвидации избранных разрывов.

5. Отчетность

29.Классификация моделей портфельного анализа. Методика применения и особенности матрицы БКГ, матрицы GE/McKinsey, матрицы ADL/LC.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

1.Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ (BCG). Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар--«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д.  Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансиро­вании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратеги­ческими целями и финансовыми потребностями.

2.Матрица McKincey включает в рассмотрение большее количество факторов, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специа­листы McKincey считают, что факторы, определяющие привлекатель­ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак­торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно ранжировать их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

3.Матрица жизненного цикла ADL/LC

В основе подхода к портфельному анализу консалтинговой фирмы Артур Д. Литтл (ADL - аббревиатура названия фирмы Artur D. Little) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы ( LC - сокращение от Life Cycle - жизненный цикл), в соответствии с которой каждая отрасль и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад). Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса (СЕБ) может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую (доминирующую), сильную, заметную (благоприятную), прочную или слабую, выделяют еще одну позицию - нежизнеспособную, которая, однако чаще всего не рассматривается.

31.Принципы и методические основы формирования стратегии. Использование типовых стратегий в сочетании с результатами разработки видения, миссии, стратегических целей, анализа внешней и внутренней среды и существующей стратегии для формирования корпоративной стратегии.

Традиционные методы разработки стратегий

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

-определить возможности и угрозы;

-построить матрицу SWOT-анализа;

-выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

-построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

-определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

-составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

-разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

-определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

-оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

-фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

-обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

-разработка стратегии лидерства.

Факторы, влияющие на формирование стратегии.

1. Выражение воли руководства.

2. Реализация возможностей коллектива.

3. Рациональное управление, которое в значительной степени определяется лидерством, атрибутами власти и налаженностью информационных потоков

4. Определение конкурентных преимуществ, что подразумевает их формирование, поддержание, развитие и защиту.

5. потенциал фирмы в отношении возможности использования благоприятных факторов внешней среды и противостояния угрозам.  

Стратегия развития фирмы должна представлять собой иерархию взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий. Каждая из них должна быть завершенной и соответствовать заданному уровню децентрализации и согласована со стратегиями более высокого уровня.. Систематическая проверка отельных компонент стратегии на предмет согласованности с общими стратегическими принципами. Корпоративную стратегию можно представить следующим образом: