1.4 Современные подходы разработки проекта регулирования текучести персонала в организации
Рассматриваются проблемы управления текучестью персонала в организации. Раскрывается содержание концепции снижения текучести персонала, основу которой должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды. Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности. Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.
Словарь управления персоналом. Под текучестью персонала в теории управления персоналом понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Сущность и виды текучести персонала:
Принято говорить о следующих формах и видах текучести персонала - активной, пассивной, внутриорганизационной и внешней.
В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы и проч.), принято говорить об активной форме текучести. Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности и проч.), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.
При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала. Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации.
Внешняя - характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики. Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных: - перерывами в работе; - необходимостью обучения и переобучения новых работников; - снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; - недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих. Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести.
Методы экономической оценки текучести персонала Провести экономическую оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы:
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести: П = В x T x Ч , (1) где П - потери, вызванные перерывами в работе; В - среднедневная выработка на одного человека; T - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Ч - число выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников. Исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым: П = (З x Д ) / К , (2) где П - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; З - затраты на обучение и переобучение; Д - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала; К - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции. Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести: П = С x К x Ч , (3) где П - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции; С - средняя дневная выработка; К - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; Ч - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце: П = С x К x Ч , (4) где П - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих; С - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации; К - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации; Ч - число дней в соответствующем месяце.
5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников: З = (З x Д ) / К , (5) где З - затраты по проведению набора персонала в результате текучести; З - общие затраты на набор; К - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Д - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.
6. Потери от брака у вновь поступивших работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих: П = (Б x Д x Д ) / К , (6) где П - потери от брака у новичков; Б - общие потери от брака; Д - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года; Д - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала; К - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.
Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочих составляют 7 - 12% их годовой заработной платы, специалистов - 18 - 30%, управляющих - 20 - 100%
Норма текучести персонала По оценкам специалистов, в настоящее время на практике сложились следующие значения нормы текучести с учетом различных категорий персонала и специфики бизнеса. Для менеджеров высшего звена управления норма текучести колеблется в пределах от 0 до 2%. Для управленцев среднего звена оптимальное значение данного показателя составляет 8 - 10%. Для линейных специалистов данный показатель не должен превышать 20%. Что касается квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала, то здесь значение нормы текучести колеблется в пределах 20 - 30%, а вот для неквалифицированного труда норма текучести может быть и гораздо выше - от 30 до 50%. Принимая во внимание специфику отрасли, следует говорить о следующих значениях нормы текучести. Для IT-компаний норма текучести составляет 8 - 10%. Нормальная текучесть в производственной сфере - 10 - 15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%. В розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет "миграции" торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5 - 2 года. В сегменте HoReCa (Hotels, Restaurants, Cafes - гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести - 80% - и это признается специалистами нормальным значением. По материалам www.kadrovik.ru. Последствия текучести персонала На первый взгляд текучесть персонала способна нанести и наносит только ущерб организации. Но всегда ли текучесть персонала - это исключительно негативное явление, которое влечет за собой излишние затраты и потери для организации? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные "оздоровляющие" функции. Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала организации представлены в табл. 1. Таблица 1 Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала организации Негативные последствия текучести Позитивные последствия персонала организации текучести персонала организации Организация теряет ценного сотрудника Увольнение неэффективных с уникальным опытом, знаниями и навыками. сотрудников положительно Данные уникальные опыт, знания и навыки сказывается на деятельности могут начать работать на конкурента организации в случае, если организации, тем самым инвестиции в результате замены приходит компании в сотрудника оборачиваются более способный и против самой организации мотивированный сотрудник В организации могут сорваться определенные сделки, операции и проч., Обновление и внесение новых которые зависели именно от личности идей, способов и методов конкретного сотрудника, и не являются работы, управления, решения легко возобновляемыми даже при замене проблем сотрудника Если увольняющийся сотрудник работал с клиентами компании, то его уход может вызвать некоторое недоверие к компании со стороны клиентов. Более того, если на участке работы, где происходит постоянное общение с клиентом, наблюдается регулярная смена персонала, Оздоровление климата в отделе довольно высокая текучесть, то это влечет и (или) в организации за собой снижение уровня сервиса на этом участке, вызывает у компании-клиента недоверие ко всей организации целиком и недовольство работой компании- исполнителя. Как следствие, организация может нести определенные потери в объеме бизнеса, вплоть до потери клиентов Открытие вакансий и Снижается эффективность увольняющегося возможностей для работника перед его уходом из компании, перевода/повышения работающих т.к. снижается мотивация и сотрудников, что будет ответственность за результат способствовать повышению их мотивации, а также их удержанию Появляется возможность После ухода сотрудника не выполняется проведения реорганизации определенный объем работы, который был отдела/службы, что может закреплен за сотрудником, возникает так привести к более эффективному называемый простой распределению работ между исполнителями Часть работы уволившегося/уволенного Принятие на работу сотрудника, сотрудника распределяется между другими обладающего современными и сотрудниками отдела или организации, что эффективными методами и увеличивает их нагрузку, напряженность их приемами работы труда Увольнение одного из сотрудников может Перевод/повышение работающих вызвать негативное психологическое сотрудников позитивным образом влияние на других сотрудников, снижая их может сказаться на их мотивацию, лояльность к организации стремлении к повышению своей квалификации Если увольняется руководитель отдела или Увольнение сотрудника может другой значимый и авторитетный заставить руководство специалист, то помимо сильной демотивации организации выявить причины подчиненных/коллег важно помнить и данного увольнения и учитывать, что это может повлечь за собой разработать меры по их уход ряда других сотрудников скорейшему устранению При увольнении сотрудников необходимо Оптимизация численности направлять дополнительные затраты на работающих в отделе и (или) подбор новых сотрудников для замены, на в организации их обучение и развитие Эффективность и производительность труда Оптимизация затрат на подбор вновь принятых сотрудников ниже средней новых сотрудников, на их в период адаптации обучение и развитие Итак, текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся/уволенных сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала. Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие. Факторы, определяющие текучесть персонала При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным. После определения количественной нормы текучести целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации. При анализе текучести персонала организации огромное практическое значение имеет понимание не только того, "сколько" уходит сотрудников из компании, но и "кто" именно покидает компанию. Если текучесть в организации не выходит за отраслевые "нормы" и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух наименее эффективных групп, а также если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия. По данным исследований Кто увольняется? Применив один из вариантов классификации персонала организации по критерию эффективности ее сотрудников, весь персонал организации можно разделить на следующие группы: - 10% от общей численности - "звезды", наиболее эффективные и амбициозные сотрудники, требующие высокой заработной платы; - 20% от общей численности - сотрудники "выше среднего", эффективность их деятельности составляет 70 - 80% от "звезд". Часть из них со временем может перейти в группу "звезд"; - 40% от общей численности - "крепкие середняки", эффективность на уровне 50 - 70% от "звезд". Как правило, такие сотрудники работают в компании долго, не склонны к перемене мест, причиной их ухода чаще всего становятся глобальные события в их жизни или в жизни компании; - 20% от общей численности - сотрудники "ниже среднего", эффективность на уровне 30 - 50% от "звезд". Часть данной категории персонала способна перейти в число "крепких середняков"; - 10% от общей численности - "аутсайдеры", эффективность менее 30% от "звезд". Как правило, подлежат увольнению. Как показывает практика, наибольший риск и вероятность увольнения несут группы "звезды" и "аутсайдеры". При этом увольнение "аутсайдеров" будет относиться к пассивной текучести, увольнение сотрудников из группы "звезды", скорее всего, явится активной текучестью. По материалам www.avantapersonnel.ru. Деятельность кадровой службы по управлению текучестью В современных условиях, управляя текучестью персонала в организации, особое внимание необходимо уделить эффективности работ, выполняемых сотрудниками кадровой службы на следующих этапах: 1. Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необходимо определить уровень текучести и сопоставить его с допустимой количественной нормой текучести для организации. Проанализировать не только количественный, но и качественный состав текучести. Исходя из результатов анализа, необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести и ее качественный состав таким, который приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли организацией? 2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это важный и в то же время один из наиболее трудоемких этапов выполняемого комплекса работ. 3. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности организации либо несовершенством действующей системы управления персоналом. В первом случае проблемы текучести как таковой нет, и никаких особых решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления персоналом организации. Важным в данном случае является выявление и анализ мотивационной структуры выбытия кадров. 4. Разработка системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Предлагаемые меры можно разделить на три основные группы: - технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); - организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); - социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.). 5. Определение экономического эффекта от осуществления разработанных мер, направленных на совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести и т.п. Таким образом, основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды. Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только "звезды" и сотрудники "выше среднего". Для поддержания баланса необходимо, чтобы в организации были даже "аутсайдеры". При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.