1.2 Движение персонала, характеристики, структура

Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:

• перерывами в работе;

• необходимостью обучения и переобучения новых работников;

• снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;

• недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.

Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести.

Провести экономическую оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы:

• Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести.

• Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции. Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести.

• Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце

• Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников.

• Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочих составляют 7 - 12% их годовой заработной платы, специалистов - 18 - 30%, управляющих - 20 - 100%.

Рассмотрим следующие методы по управлению персонала, представленные Армстронгом М., Перцевой Н.Е., Лысковым А.Ф.

Стратегии удержания (Армстронг М.) нацелены на удержание ключевых людей в организации и на то, чтобы сохранить текучесть кадров на необходимом уровне. Они основаны на анализе того, почему люди уходят или остаются в организации.

План удержания должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности и неудовлетворенность.

Действия, предлагаемые для рассмотрения, перечислены ниже:

• Оплата труда - проблемы могут возникнуть из-за неконкурентной, неравной или несправедливой системы оплаты. Возможные действия включают:

1. пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;

2. внедрение процесса оценки работы или улучшение существующей схемы для принятия решений по созданию равной тарифной сетки;

3. достижение понимания работниками связи между оплатой и результатами труда;

4. пересмотр схемы оплаты труда по результатам с тем, чтобы они работали по принципу справедливости;

5. введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;

6. составление пакета льгот согласно индивидуальным требования и предпочтениям;

7. вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.

• Проектирование работы - недовольство может быть вызвано монотонной и неинтересной работой.

• Эффективность — мотивация работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности. В этом случае следует предпринять следующие действия:

1. выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей;

2. добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей;

3. поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу;

4. осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения с тем, чтобы сразу предпринимались необходимые шаги;

5. обучить менеджеров методам оценки эффективности, таким, например, как консультирование;

6. разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию о результативности ее применения.

• Обучение - количество увольнений и текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения. Необходимо разработать и запустить обучающие программы, которые:

1. дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности;

2. повышают существующие умения и навыки;

3. помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;

4. позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой деятельности;

5. повышают статус работников, как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда.

• Развитие карьеры - неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной текучести кадров. Работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем:

1. обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом;

2. внедрения более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких, как оценка или центры развития;

3. поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов;

4. разработки процедур на основе принципа равенства;

5. предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.

• Приверженность можно повысить путем:

1. разъяснения организационной миссии, ценностей, стратегий и стимулирования работников к обсуждению и высказыванию своих замечаний по этим вопросам;

2. своевременного и честного общения с работниками, с акцентом на личном общении, например, методом брифинговых групп;

3. систематического поиска и принятия во внимание мнений работников по рабочим вопросам;

4. предоставления возможностей для работников высказывать свои идеи по вопросам улучшения рабочих систем;

5. внедрения изменений в организацию и работу только после консультаций и обсуждения.

• Отсутствие чувства команды — работники могут чувствовать себя изолированно и неудовлетворенно, если они не являются частью сплоченной команды. Эту проблему можно решать следующими способами:

1. командная работа;

2. создание саморегулируемых или автономных рабочих групп либо проектных команд; построение команды;

3. акцентирование значения командной работы как базовой ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и развитие навыков командной работы.

• Привлечение, отбор и продвижение; высокая текучесть кадров может быть вызвана просто некачественно проведенным отбором или решениями о продвижении. Важно добиться, чтобы процедуры отбора и продвижения по службе выполняли функцию подбора индивидуальных работников к требованиям работы, которую им надо выполнять.

Перцева Н.Е. считает, что основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.

Особое внимание, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. В организации не могут работать только высококвалифицированные кадры. Для поддержания баланса необходимо, чтобы в организации были сотрудники мало- или среднеквалифицированные. При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.

В современных условиях, управляя текучестью персонала в организации, особое внимание необходимо уделить эффективности работ, выполняемых сотрудниками кадровой службы на следующих этапах:

• Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необходимо определить уровень текучести и сопоставить его с допустимой количественной нормой текучести для организации. Проанализировать не только количественный, но и качественный состав текучести. Исходя из результатов анализа, необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести и ее качественный состав таким, который приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли организацией?

• Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это важный и в то же время один из наиболее трудоемких этапов выполняемого комплекса работ.

• Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности организации либо несовершенством действующей системы управления персоналом. В первом случае проблемы текучести как таковой нет, и никаких особых решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления персоналом организации. Важным в данном случае является выявление и анализ мотивационной структуры выбытия кадров.

• Разработка системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Предлагаемые меры можно разделить на три основные группы:

1. технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

2. организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

3. социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

• Определение экономического эффекта от осуществления разработанных мер, направленных на совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести и т.п.

Лысков А.Ф., считает, что наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности организации.

Лысков А.Ф. предлагает следующий комплекс по разработке управленческих решений, направленный на нормализацию уровня текучести персонала:

• Общий факторный анализ организации, который включает:

1. анализ и оптимизация организационной структуры;

2. анализ существующей системы оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников;

Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов.

3. анализ существующей корпоративной культуры.

Во многих российских организациях нет четко формализованной корпоративной культуры, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру организации следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации среди сотрудников.

• Анализ подразделений и коллективов, на текучесть которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Проведя анализ предложенных нами методов, мы можем сделать следующий вывод:

1. в управлении текучестью персонала огромную роль играет причинно-следственный фактор;

2. выполнение действий по управлению текучестью необходимо выполнять поэтапно и комплексно;

3. в разработку действий по регулированию текучести должны ложиться данные на основе системного анализа предприятия;

4. анализ текучести необходимо проводить на постоянной основе (регулярно).