- установление взаимной материальной ответственности коллектива

подразделения с администрацией и подразделениями-смежниками;

- взаимная материальная ответственность коллектива подразделения и администрации за выполнение условий подряда определяется договором.

1.3 Резервы оптимизации численности персонала предприятия

Резервы оптимизации численности персонала связаны с совершенствованием процессов сокращения персонала и текучести кадров. Представляется, что в современных условиях управление сокращением персонала и текучестью кадров должно охватывать:

Можно предложить следующие мероприятия по снижению уровня текучести. Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к

уровню ниже критического значения.

Необходимо проведение факторного анализа показателей уровня теку-чести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факто-ров, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изу-чать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для то-го, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем по-следнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспече-ния, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по сво-ему содержанию и предоставляют предприятию уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы, самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно яв-ляется самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что на многих российских пред-приятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управле-нию текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести не-обходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди работников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть

в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на

первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотно-шения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. На-блюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие предприятия ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от ко-торого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Оплата труда. Важнейшим направлением совершенствования органи-зации оплаты труда работников является повышение её гибкости. Размер за-работной платы работника должен быть тесно увязан с индивидуальными трудовыми достижениями, результатами деятельности подразделения, пред-приятия в целом. Необходимо:

Активным и действенным инструментом управления, позволяющим решать производственные и социальные проблемы предприятий, добиваться успехов в бизнесе, повышать эффективность и уровень научных исследо-ваний, рационально используя самый главный ресурс - людей. Оценка явля-ется сердцевиной кадрового мониторинга персонала, основой для выработки

предложений по оптимизации распределения области ответственности и

функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками, а также поддержки принятия решений по оплате труда и стимулированию кад-рового потенциала.

Проведение целенаправленной кадровой политики невозможно без все-стороннего анализа и оценки квалификационных (соответствие уровня зна-ний выполняемым профессиональным задачам), инновационных (готовность к изменениям), творческих, личностных качеств каждого сотрудника, вклю-чая руководителей всех уровней.

Оценка сопровождает профессиональный путь любого человека, вхо-дит (явно или неявно) в повседневную трудовую деятельность, помогает дос-тичь тех целей в развитии персонала, которые отвечают стратегии каждой организации, ориентирующейся на позитивную перспективу. Наряду с этим оценка степени эффективности деятельности сотрудников позволяет соста-вит индивидуальные заключения на сотрудников. Такие характеристики обеспечивают поддержку принятия решений, устанавливающих соответствие каждого сотрудника намеченной стратегии организации. Проще и точнее оказывается определить уровень оплаты труда, форм материального и мо-рального стимулирования (изменение заработной платы, премирование, увольнение, продвижение и понижение в должности, объявление благодар-ности). Легче выяснить причины текучести кадров и потребностей в персо-нале.

Для изучения кадрового потенциала широко используются комплекс-ные системы оценки персонала. Содержание и методы оценки могут - сущест-венно различаться в зависимости от стратегических целей, которые пресле-дует руководство организации, и от задач, которые выполнятся для достиже-ния целей.

Основополагающим принципом в оценке персонала должна быть демо-кратичность, объективное и беспристрастное отношение ко всем оценивае-мым работникам. Такой подход позволяет руководству получить объектив-

ную характеристику трудовой деятельности каждого сотрудника и помогает персоналу воспринять результаты оценки и соответствующие кадровые решения как справедливые.

Повышение эффективности управления персоналом невозможно без надёжных критериев и методов оценки труда работников. Объектом оценки является деятельность человека, поэтому дать ей однозначную количественную оценку довольно проблематично - ведь деятельность человека характеризуется многими факторами, критериями и показателями, так что задача оценки человеческого потенциала является многофакторной и многокритериальной. Поскольку в процессе оценки учитывается мнение различных экспертов, факторы, критерии и показатели чаще носят качественный характер и к тому же неравнозначны. Ещё одна особенность - иерархичность оценок, характеризующих труд человека, ибо каждый критерий верхнего уровня основан на агрегировании частных критериев ближайшего нижнего уровня.

Таким образом, ключевыми вопросами при решении задачи оценки деятельности кадрового потенциала предприятия являются: