должностные обязанности в соответствии с контрактом. Второй – активизация работников на постоянное повышение своих профессиональных показателей и профессиональное развитие, возможность которых также может быть предусмотрена трудовым контрактом, но может составлять и основу для последующего пересмотра контракта в сторону повышения уровня оплаты труда работников, предоставления ему различных льгот, морального поощрения.
Меры принуждения осуществляются с помощью распоряжений, приказов, которые через систему внутрифирменного документооборота доводятся до всех сотрудников компании в целях неукоснительного выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресата с помощью компьютера и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.
Наиболее важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор посвоему, даже если такой разговор имеет все необходимые признаки выдачи и получения руководящих указаний. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу, а исчезает из памяти то, что ему невыгодно.
Однако самым основным в функции стимулирования является создание сотрудникам фирмы наиболее благоприятных условий для проявления их способностей и профессионального роста. При правильном руководстве и адекватной мотивации персонал организации выполняет свои обязанности строго в соответствии с целями этой организации, ее планами, стратегией. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников. Функциональный менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы.
Принуждение работников и их активизация являются двумя типами воздействия на деловые интересы их как субъектов наемнотрудового бизнеса. Образно выражаясь, на смену стимулу-палке пришли стимул-кнут и стимул-пряник, каждый из которых хорош лишь в сочетании с другим.
Контроль – это сопоставление достигнутых результатов деятельности фирмы с запланированными и оценка на этой основе степени выполнения внутрифирменного плана предпринимательской фирмой в целом, ее подразделениями и отдельными функционерами.
Процесс контроля включает установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих фактических результатов с запланированными и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль как бы подытоживает многообразие элементов функциональной среды предпринимательской фирмы. Выполнив работу, руководитель должен провести оценку и анализ эффективности результатов деятельности компании. При помощи контроля производится оценка степени достижения субъектом предпринимательского бизнеса своих целей и необходимая корректировка намеченных действий.
Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы называли в начале настоящего параграфа, а также – и это самое главное – неэффективная работа менеджеров и других функционеров компании не позволяют данной компании выйти на запланированные рубежи.
Текущий контроль за деятельностью фирмы, ее подразделений и сотрудников производится в ходе повседневного мониторинга. Но этого недостаточно. В конце планового периода необходимо подведение общих итогов деятельности. Прежде всего, необходимо понять, обрела ли предпринимательская фирма деловой успех, или же она не смогла реализовать свои деловые интересы.
Потенциал предпринимательской фирмы далеко не всегда эффективно используется, и это приводит к тому, что уровень коммерческого неуспеха товаров и фирм, их производящих, остается высоким (по некоторым данным, в США, к примеру, для потребительских и производственных товаров он составляет 35%). Различают абсолютный провал продукции – в подобной ситуации
компания не способна компенсировать свои затраты на ее разработку и производство, и относительную неудачу – в этом случае не достигается плановая прибыль или производство товаранеудачника отрицательно сказывается на образе фирмы. Учитываться должно и влияние нового товара на сбыт другой продукции фирмы. Среди обычных причин рыночных неудач новой продукции специалисты называют ее недостаточное отличительное преимущество, плохое планирование, неправильный выбор момента появления и чрезмерный энтузиазм сторонников.
Неудачи предпринимательской фирмы обусловливают необходимость применения к ее виновникам предусматриваемых контрактами мер ответственности, вплоть до увольнения провинившихся менеджеров и сотрудников. Карательные меры могут применяться и по отношению к продукции компании – последняя может быть вычеркнута из всех последующих планов данной компании.
Решение о снятии продукции с производства должно быть экономически обосновано. Причинами могут послужить уменьшение рынка, затруднения со сбытом в связи с насыщением потребности, появление нового продукта-заменителя, рост издержек производства, коммерческий неуспех и другие причины.
Стратегический контроль за деятельностью предпринимательских фирм получил название контроллинга. В его состав входит выявление того, выполняются ли по мере осуществления текущей деловой деятельности стратегических установок, и, если все же выполняются, то в какой степени. «Сверка стратегии и тактики» необходима руководству предпринимательской фирмы для уточнения ориентиров деятельности, совершенствования способов расстановки кадров, ротации менеджерского корпуса, создания новых функций и организационных внутрифирменных зависимостей, а также прекращения исполнения прежних.
17.2. Конкурентная позиция и конкурентный статус фирмы
Наряду с установлением для предпринимательской фирмы функциональной организации важное значение имеет определение конкурентной позиции данной фирмы и ее конкурентного статуса. Под конкурентной позицией предпринимательской фирмы
понимается место данной фирмы на соответствующем сегменте или секторе рынка в соотношении с ее конкурентами.
Конкурентная позиция фирмы может быть иначе названа ролевой функцией данной фирмы. Это название связано с пониманием процесса конкурентного взаимодействия данной фирмы во внешней среде как некоторого подобия театрального или иного игрового представления, в котором каждому их участников отводится вполне определенная роль. Тем самым ролевая функция фирмы представляет собой позицию, которую занимает предпринимательская фирма в коммуникациях со своими конкурентами. Эта позиция и является той самой ролью, которую она играет по отношению к другим субъектам бизнеса.
Выбранная фирмой позиция не является неизменной, постоянной в системе конкурентных коммуникаций предпринимательской фирмы. Она может меняться и в этом случае изменениям подвергается ролевая функция фирмы.
Объективно фирма выбирает ролевую функцию с помощью
аналитических данных об уровне конкурентоспособности и масштабах конкурентного потенциала самой фирмы в данной отрасли;
аналитических данных фирм-конкурентов об уровне конкурентоспособности и масштабах их конкурентного потенциала;
определение доли рынка одноименной продукции, контролируемой данной фирмой и фирмами-конкурентами;
аналитических данных о степени перспективности разрабатываемых рыночных ниш;
аналитических данных о степени целесообразности и возможности диверсификации деятельности фирмы и ее конкурентов.
Субъективной предпосылкой выбора фирмой ролевой функции является уровень компетентности и профессиональной подготовленности менеджмента фирмы, наличие в арсенале фирмы плодотворных бизнес-идей, а также способность менеджмента фирмы к привлечению таких идей. Под влиянием выбранной ролевой функции фирма и приступает к реализации
своих стратегических установок, методов, типов и форм |
конкурентного поведения. |
|
Ролевая функция |
Влияет на выбираемые |
|
Стратегические |
Методы |
Типы и формы |
установки |
конкурентного |
конкурентного |
|
поведения |
поведения |
Рис. 17.2. Влияние ролевой функции на деятельность фирмы. |
Это влияние, как правило, является постоянным в рамках одной ролевой функции, которой решило придерживаться руководство предпринимательской фирмы. Менеджмент фирмы не должен быстро изменять эти стратегии, методы, формы и типы конкурентного поведения под воздействием конъюнктурных соображений, если к этому моменту уже выбрана какая-то определенная роль на рынке, будь то локальный, региональный или общенациональный рынок.
В соответствии с ролевой функцией фирмы–конкуренты можно разделить, согласно классификации, предложенной американским специалистом по маркетингу Филиппом Котлером, на следующие типы:
лидеры 
Лидеры
контролируют ≥ 40% рынка
претенденты на лидерство (фирмы, бросающие вызов окружению). Фирмы, доминирующие на 30% рынка.
Претенденты на лидерство контролируют
30% рынка
«болото» – так называемые «зависимые участники рынка; в том числе и фирмы, стабильно удерживающие некоторую часть рынка («окопавшиеся в рыночных нишах»). Они уверенно себя чувствуют на 20% рынка.
«Болото»:
контролируют20% рынка
«новички», занятые поиском рыночной ниши и закреплением в ней. Те, кто не достиг 10% рынка.
«Новички»:
< 10% рынка
596
Предлагая приведенную классификацию, Филип Котлер опирался на один критерий – рыночную долю каждого из указанных типов конкурентов. По Ф.Котлеру, лидерами являются фирмы, контролирующие 40 и более процентов рынка.
«Новички» ищут рыночную нишу, чтобы закрепиться на ней. Эта ниша не должна вызывать интереса у более крупных конкурентов, но должна быть прибыльной и обеспечивать возможности планомерного роста предпринимательской фирмы.
«Болото» не конкурирует с лидерами и претендентами на лидерство, экономит средства и время за счет копирования достижений конкурентов.
«Претенденты на лидерство» представляют собой наиболее опасную конкурентную позицию. У многих фирм, играющих данную роль, имеются монополистические притязания по отношению к лидерам и к другим претендентам на лидерство.
К «лидерам» относятся предпринимательские фирмы, имеющие самый большой объем продаж и обладающие наибольшим производственным потенциалом.
Несложно понять, что на начальном этапе функционирования любая предпринимательская фирма обязательно получит роль «новичка». Естественно, что «на старте» значительная часть «новичков» не предполагает делаться «болотом», ибо «болоту» довольно трудно продержаться без потерь на высококонкурентном рынке. Вместе с тем, многим «новичкам», особенно в сфере малого бизнеса, вполне импонирует участь «болота», прежде всего, кажущаяся возможность безмятежного существования по принципу «Я никого не трогаю – и вы меня не трогайте».
Как правило, амбициозные «новички» намереваются со временем, желательно не слишком долгим, сделаться лидерами. Однако, история практически не знает прецедентов, когда та или иная компания непосредственно «со старта» устремлялась бы в погоню за отраслевыми, либо иными лидерами, или же сама становилась лидером. Поэтому путь в лидеры состоит из немалого числа этапов функционального, организационного и субъектного развития, постепенного наращивания потенциала, укрепления конкурентоспособности. Желательно только, чтобы уже в самом начале этого пути, учредители и топ-менеджеры предпринимательской фирмы представляли себе, хотя бы примерно,
597
чего же все-таки они желают в плане долговременной деловой деятельности на конкурентном рынке.
Взначительной степени на этот выбор должно повлиять избрание руководством компании конкурентного статуса этой компании. Под конкурентным статусом предпринимательской фирмы понимается относительный объем фактической совокупности содержательных функций, выполняемых данной фирмой в избранном виде (или видах) бизнеса. В соответствие с классификацией, впервые приведенной авторитетным российским специалистом в области теории конкуренции А. Юдановым, мы выделяем следующие типы конкурентного статуса фирм: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты.
Вкачестве виолентов определяются крупные компании, как правило, возглавляющие технический прогресс в своей отрасли, имеющие широкую диверсификацию деятельности, ориентирующиеся на крупносерийное производство и стремящиеся
кподавлению конкурентов с использованием стратегий монополизации и интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения.
Вкачестве патиентов определяются крупные и средние предпринимательские фирмы, ориентирующиеся на недиверсифицированную деятельность и придерживающиеся гарантирующего конкурентного поведения.
Вкачестве эксплерентов определяются мелкие инновационные предпринимательские фирмы, как правило, в сфере венчурного предпринимательства, придерживающиеся креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций.
Вкачестве коммутантов определяются мелкие предпринимательские фирмы, действующие, как правило, в сфере оказания производственных и потребительских услуг, придерживающиеся стратегии кооперации и адаптивного конкурентного поведения.
Таблица 17.1.Типы конкурентного статуса фирм.
Виоленты |
Патиенты |
Эксплеренты |
Коммутанты |
Крупные |
Предприни |
Мелкие |
и |
Мелкие |
компании, |
мательские |
|
средние |
|
универсальные |
осуществляющие |
фирмы |
с |
инновационные |
|
фирмы, |
готовые |
серийное |
«нишевой» |
|
предпринимательск |
заниматься |
любым |
производство |
специализацией |
|
ие фирмы |
|
видом бизнеса |
Формы, методы, приемы конкурентной борьбы обладаителей разного конкурентного статуса неисчерпаемы и постоянно меняются. Данное деление фирм основано на способах достижения цели, выбора конкурентной стратегии и типа конкурентного поведения.
В действиях «новичков» могут изначально просматриваться намерения, реализация которых впоследствии приведет их в стан патиентов или виолентов. Однако, на «старте» никто не должен забывать о том, что пока он – всего лишь «новичок».
Каждый из этих типов предпринимательских фирм, безусловно, имеет свои преимущества и недостатки. Подробнее со стратегиями, методами и типами конкурентного поведения обладателей различных конкурентных статусов вы сможете ознакомиться при изучении курса «Теория и практика конкуренции»
17.3. Бизнес-планирование на начальном этапе функционирования предпринимательской фирмы
Планирование деятельности предпринимательской фирмы может быть, напомним, стратегическим и оперативным в соответствии с сутью и содержанием планируемых фирмой задач. Вместе с тем внутрифирменное планирование можно структурировать и по характеру целевой направленности планируемых мероприятий. Выделение в качестве отдельного объекта внутрифирменного планирования некоторой совокупности задач, имеющих общие содержание и цель деятельности, влечет за собой и соответствующее выделение особых планов этой деятельности в общей структуре планирования. Такими объектами внутрифирменного планирования являются стратегические и оперативные бизнес-проекты, а планами, содержащими необходимые установки в отношении намечаемых бизнес-проектов для функционеров предпринимательской фирмы, - бизнес-планы.
Под бизнес-проектом понимается совокупность задач, стоящих перед предпринимательской фирмой и имеющих характер целостности. К примеру, в качестве бизнес-проекта может рассматриваться комплекс мероприятий по привлечению сторонних инвестиций (инвестиционный проект), либо – по внедрению предметных, технологических или организационных новшеств в деятельность фирмы (инновационный проект), либо по разработке, созданию и сбыту совокупности товаров (услуг), предназначенных
для отдельного, строго определенного сегмента рынка
(маркетинговый проект). В своей деятельности предпринимательская фирма может использовать также рекламные проекты, PR-проекты и другие разнообразные бизнес-проекты.
Для эффективного управления фирмой в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры, для моделирования своей деятельности руководство всякой компании обязано использовать стратегию и тактику применения бизнес-проектов. В этих целях менеджмент компании должен предусматривать возможности объединения ресурсов под достижение целей, содержащихся в бизнес-проектах, и бизнес-планирования (стратегического и оперативного) деятельности, направленной на формирование и исполнение бизнеспроектов.
Под стратегическим бизнес-планированием следует понимать определение основных установок по формированию и исполнению намечаемого бизнес-проекта. Основным документом является здесь стратегический бизнес-план. Документальную основу оперативного бизнес-планирования составляет бизнес-план текущего функционирования предпринимательской фирмы, под которым обычно понимают краткий план деятельности данной фирмы, включающий планы создания продукции, подготовки производства, сбыта и движения финансовых ресурсов фирмы, направленные на формирование и исполнения оперативного бизнеспроекта.
Бизнес-план – это документ, составляемый предпринимательской фирмой для оценки перспективности концептуальной идеи.
На начальном этапе деятельности руководству предпринимательской фирмы приходится иметь дело со специфическим комплексным проектом – «запуском» данной фирмы. Поэтому первоначально бизнес-планы служат, и стратегически, и оперативно, для достижения целей, которые встают перед фирмой в момент ее создания, и имеют следующее содержание:
бизнес-план содержит информацию об иерархии целей фирмы, приоритетах производственной, коммерческой и финансовой деятельности, вероятных рисках и способах их страхования, платежеспособности рынка товаров и услуг фирмы;
