Роль менеджера в приятии Управ.Реш

Роль менеджера в принятии управленческого решения

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений — это область управленческого искусства, а способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Современной управленческой наукой доказано, что влияние человеческого фактора проявляется в двух аспектах:

1. влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения;

2. личностные оценки результатов реализации управленческого решения.

К личностным характеристикам можно отнести волю, уровень внушаемости, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, порог реакции, характер внимания, параметры мышления и уровень умственного коэффициента.

Одним из неоднозначных вопросов в рамках данной проблемы являются харизматические черты личности, которым придается большое значение. Это способности личности на уровне здравого смысла (а иногда и вопреки) привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Харизма — власть, основанная на исключительных качествах личности. Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм менеджера связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации управленческого решения, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойствен практически всем менеджерам на первых этапах их карьеры, но он служит одним из источников развития организации. В то же время он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, так и персонала. Кампания подпитывается новым романтизмом в связи с процессом обновления персонала, поэтому задача руководителя состоит в определении меры романтизма и осуществлении контроля за деятельностью подчиненного-романтика.

Практицизм менеджера базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой кампании и сотрудничающих с ней клиентов.

Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями кампании. Менеджеры-оптимисты также полезны для организации, так как самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для организации работы и часто доводят до положительного результата на первый взгляд безнадежные проекты. Менеджер должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других, а также решить вопрос о том, как соотносить победы, поражения и стабильность.

Пессимизм менеджера базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих. Руководитель полагает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет организации стабильный, но небольшой доход. Данный подход к принятию решений может быть эффективен в традиционной, мало подверженной изменениям внешней среде. Пессимисты также нужны для сбалансированных подходов к разработке управленческих решений.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало то, что в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

Согласно исследованию Джорджа Ингленса руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих.

Руководитель, для которого главное сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих разных стран.

Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным,

южнокорейские большее значение придают силе и плохо воспринимают проблемы других,

японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей посредством разнообразных форм обучения.

На процесс разработки и реализации управленческих решений большое влияние оказывает авторитет менеджера. Психология управления выделяет несколько разновидностей авторитета: авторитет расстояния, авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет резонерства, авторитет педантизма, авторитет чванства и авторитет подавления. Каждая разновидность включает дополнительные элементы, которые, по мнению менеджера, должны усилить его влияние на персонал.

Авторитет расстояния формируется путем создания искусственных барьеров в контактах и передачи информации между руководителем и исполнителем его решений. Эффект недоступности стимулирует подчиненного на инициативные решения.

Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных при выполнении решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всякого рода уважительным причинам.

Авторитет компенсации создается при использовании сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненному важен не результат, а компенсация. Для однообразных и тяжелых работ данная разновидность приносит хороший результат. Механизм авторитета компенсации напоминает работу дрессировщика с животными в цирке, т. е. за определенные движения животные получат лакомые кусочки пищи.

Авторитет резонерства формируется за счет широкого подхода руководителя к предмету управленческого решения. Многообразие представлений создает у подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания. Однако очень пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить интерес подчиненных к выполнению задания.

Авторитет педантизма создается при детальной предварительной проработке менеджером всех элементов выполнения задания и выдаче их подчиненным. Жесткая регламентация заданий увеличивает вероятность получения заданного качества продукции в отведенное время. В данном случае профессионализм менеджера играет решающую роль. Однако роль исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются непосредственными исполнителями управленческого решения, что приводит к безынициативному его исполнению, а также практически полной неэффективности на стадии реализации.

Авторитет чванства формируется путем искусственного раздувания авторитета руководителя в глазах подчиненных. Данная разновидность в определенной степени помогает эффективно воздействовать на подчиненных как самому, так и через других людей.

Авторитет подавления организуется в результате преобладания приоритетов власти над приоритетами основного персонала кампании, клиентов и контрагентов. Она помогает руководителю оперативно реализовывать решения как по горизонтали, так и по вертикали. Эффективность данного авторитета определяется набором преследуемых целей, но непрофессиональное создание такого авторитета может привести к слабо воздействующим угрозам и наказаниям, а также к бунтам персонала.

Индивидуальность человека отражается также и в особенностях его темперамента, характеризующего степень возбудимости и проявляющихся в отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Выделяют четыре типа темперамента: холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик. В реальной жизни практически не встречается чистых типов личности и, соответственно, подходов к разработке управленческого решения со стороны менеджера. В то же время необходимо учитывать их особенности, оказывающие далеко не второстепенное влияние.

В настоящее время происходят определенные изменения в составе управленческого персонала. На различных уровнях управления организации все больше появляется женщин. Соответственно, имеются некоторые особенности в выборе женщинами средств и методов управленческого воздействия, в разработке и реализации управленческого решения.

К положительным сторонам женского подхода можно отнести:

• способность к объединению, открытому общению, к настоящей продуктивной работе в команде и мотивации,

• а также чувствительность и интуицию в отношениях с персоналом.

• Он в большей мере основан на коллективной работе персонала в слабо изменяющихся условиях внешней среды.

• Ему присущ средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничества.

• Женщинам-менеджерам больше важен сам процесс деятельности и меньше результат. Приоритет процесса выводит компанию, руководимую женщиной, на более высокое качество продукции и самой управленческой мысли. Он придает меньшее значение иерархии в организации и символам статуса в организации, атрибутам внешнего вида, создавая тем самым больший демократизм в отношениях с внешней средой.

В процессе принятия управленческого решения менеджер является решающим фактором успешного принятия и реализации решений. Нами было рассмотрено то, как личность менеджера влияет на процесс принятия управленческого решения. Бесспорно то, что это влияние является основополагающим, но в любой организации существует традиционная технология и схема принятия управленческого решения, видоизменяющаяся в соответствии с требованиям региональной специфики.

5