Матрица для осуществления реsт –анализа

политика		Р	экономика		Е
1	Выборы президента РФ		1	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад), в том числе динамика ВВП по годам стратегической перспективы
			2	Инфляция
2	Выборы Государственной Думы РФ		3	Динамика курса российского рубля к доллару США
			4	Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
3	Изменение законодательства РФ		5	Инвестиционная активность
			6	Динамика занятости
			7	Платежный спрос населения
4	Отношение Вашей организации с правительством и федеральной властью в целом		8	Платежный спрос главных потребителей продукта Вашей организации
			9	Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации
5	Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности		10	Основные внешние издержки Вашей организации, в том числе:
			10.1	затраты на энергоносители
			10.2	затраты на транспортировку
6	Государственное регулирование конкуренции в отрасли		10.3	затраты на сырье и комплектующие
			10.4	коммуникационные издержки
			10.5	прочие затраты
…			…
	Сценарий №1: политика			Сценарий №1:экономика
	Сценарий №2: политика			Сценарий №2: экономика
	Сценарий №3: политика			Сценарий №3: экономика

Таблица 11

социум		S	технология		Т
1	Изменение в базовых ценностях		1	Государственная технологическая политика
2	Изменение в уровне и стиле жизни
3	Экологический фактор		2	Значимые тенденции в области НИОКР
4	Здоровый образ жизни		3	Новые патенты
6	Отношение к образованию		4	Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий
7	Демографические изменения
8	Изменения в структуре доходов		5	Новые продукты
9	Изменения в структуре расходов
10	Изменения в основных потребительских предпочтениях на продукт организации		6	Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации
…			…
	Сценарий №1: социум			Сценарий №1:технология
	Сценарий №2: социум			Сценарий №2: технология
	Сценарий №3: социум			Сценарий №3: технология

Технологические факторы – развитие науки и техники, перестройки на производство и реализацию технологически

перспективного продукта. Анализ этих факторов позволяет спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

На первом этапе целесообразно применить метод составления профиля среды [3], который может использоваться и для анализа отдельномакроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью данного метода можно оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Матрицы составления профиля среды на этапе анализа макро и мезосреды, позволяют не принимать в рассмотрение незначимые факторы, и, следовательно, сэкономить время при проведении данного анализа.

В табл. 12 показано, что каждому из факторов экспертным образом дается оценка по:

• важности для отрасли (большая (3 балла), умеренная (2 балла); слабая (1 балл);

• влиянию на организацию (сильное (3 балла), умеренное (2 балла), слабое (1 балл), отсутствие влияния (0 баллов);

• направленности влияния (позитивное (+ 1); (негативное (-1).

Интегральная оценка (D) – результат перемножения экспертных оценок.

Например, для первого фактора D= +9, что говорит о максимально возможном положительном его влиянии на функционирование организации.

Для второго фактора D= -4, что говорит об умеренно негативном его влиянии на функционирование организации.

По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для функционирования организации, а какие факторы являются менее важными, и ими можно пренебречь.

Таким образом, максимальный положительный балл (+9), отражает максимально позитивное влияние какого-либо фактора на деятельность организации, максимальный отрицательный балл (-9) рассматривается как максимальная угроза для деятельности организации.

Выделив таким образом факторы, которые могут быть оценены как наиболее явные угрозы и возможности для деятельности организации, приступают к осуществлению РЕSТ – анализа [15].

Таблица 12

Матрица профиля среды

Фактор среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D= А В С
1	3 (большая )	3 (сильное)	+1 (позитивное)	+9
2	2 (умеренная)	2 (умеренное)	-1 (негативное)	-4
3	1 (слабая)	1 (слабое)
…		0 (отсутствие влияния)

Порядок проведения РЕSТ – анализа:

1. Уточняется перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность) осуществления каждого события путем присвоения ему определенного веса (от 0 до 1. При этом сумма весов должна быть равна 1).

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия. «5» – сильное воздействие, «1» – отсутствие воздействия. В данном случае, те факторы, интегральная оценка которых равна 9, получают 5 баллов; 6 – 4 балла; 4 – 3 балла; 2 – 2 балла; 1 – 1 балл.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка отдельно для угроз, отдельно для возможностей данного предприятия.

5. Соотношение суммарной взвешенной оценки по угрозам и суммарной взвешенной оценки по возможностям указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы.

Методика расчета весовых коэффициентов приведена в приложении. При анализе макро и мезосреды весовой коэффиент отражает тенденцию изменения влияниятого или иного фактора на деятельность организации.

В табл. 13 приведен фрагмент взвешенной оценки влияния факторов среды на деятельность организации.

Таким образом, возможности из внешней среды, которые может извлечь для себя организация, ниже средних (взвешенная оценка 2 балла), угрозы из внешней среды минимальны (1,5 балла). С учетом максимальной оценки в 5 баллов считаем, что организация достаточно эффективно может противостоять внешним угрозам и использовать возможности из внешней среды.

Таблица 13

Взвешенная оценка влияния факторов среды (фрагмент)

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Демографическая ситуация	0,05	4	0,20
Развитие розничной сети	0,10	2	0,20
Государственная поддержка малого бизнеса	0,20	5	1,0
Экономическая стабильность	0,15	4	0,6
Суммарные возможности			2,0
Угрозы
Усиление государственного регулирования	0,15	4	0,6
Конкуренция на внутреннем рынке	0,10	4	0,4
Новые технологии	0,15	2	0,3
Снижение активности потребителей	0,10	2	0,2
Суммарные угрозы			1,5
Суммарная оценка	1,0		3,5

Следует иметь в виду, что внешняя среда может быть подвержена сильным, спонтанным изменениям, поэтому на этапе предварительного анализа и среды, и оценки ее влияния на организацию следует учитывать, что события могут развиваться, как минимум, по трем направлениям: реалистичное развитие событий (с учетом сегодняшнего состояния); пессимистичное развитие событий (среда оказывает максимально нежелательное влияние на организацию); оптимистичное развитие событий (изменения в среде наиболее благоприятны для функционирования организации).

Таким образом, следует построить три матрицы профиля среды и три таблицы оценки влияния факторов среды, которые будут оценивать это влияние с учетом трех вариантов (сценариев) развития событий:

1) оптимистичного;

2) реалистичного;

3) пессимистичного.

3.4.2. Анализ мезосреды (непосредственного окружения)

Анализ непосредственного окружения (мезосреды) включает в себя факторы, которые воздействуют на фирму непосредственно и на которые фирма в той или иной степени может воздействовать самостоятельно.

Основными его элементами являются:

1. Анализ отрасли.

2. Анализ факторов конкуренции.

3. Анализ положения конкурентов на рынке.

4. Выявление целей и стратегий конкурентов.

5. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Анализ отрасли позволяет оценить привлекательность отрасли в соответствии с фазами ее жизненного цикла.

Структурный анализ («модель пяти сил конкуренции»)

Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли обычно присутствует пять видов,илифакторов,конкуренции:

1. Конкуренция меду участниками отрасли.

2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей .

4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

На приведенной ниже схеме (рис. 8) мы попытались представить адаптированный вариант «модели пяти сил конкуренции», в которой показано, как каждый фактор влияет на конкурентное давление.

Отдельно остановимся на факторе угрозы появления новых конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов определяется:

а) входными барьерами;

б) ожидаемой реакцией действующих на рынке компаний на появление нового конкурента.

Под входным барьером понимают трудности, с которыми сталкивается компания при завоевании своей доли рынка.

В литературе часто указывают на следующие виды входных барьеров: