4. Что необходимо учитывать при формировании и распределении затрат центров ответственности?

По центрам ответственности затраты подразделя­ются на переменные и постоянные. По некоторым цен­трам ответственности могут формироваться только пе­ременные расходы, по другим – только постоянные. Также по одному центру ответственности могут форми­роваться как переменные, так и постоянные расходы. Если по центру формируются переменные расходы, то в этом случае между доходами и переменными расхо­дами рассчитывается маржа или полумаржа. При состав­ленни итогового отчета все расходы подразделений необ­ходимо иерархически выстроить по отношению к месту получения дохода. Если затраты классифицируются на прямые и кос­венные, то накладные расходы первоначально учитыва­ются отдельно по каждому центру ответственности, а за­тем они должны быть распределены между видами выпу­скаемой продукции, работ, услуг.

Следующий важный момент в формирова­нии расходов по центрам ответственности, связан с сис­темой распределения по ним общих затрат. Эти затраты может осуществлять один из центров, но они напрямую связаны со всеми центрами. Например, заработная плата работников перечисля­ется бухгалтерией на пластиковые карты. За осуществле­ние соответствующих операций банку перечисляется плата, в которую входят расходы по обслуживанию карт,  оплата переводов.

В этом случае необходимо разработать систему, ко­торая позволяет распределять сумму расходов по всем подразделениям. Наиболее простым вариантов является деление суммы расходов на общее количество работни­ков организации, а затем распределение суммы по чис­ленности работников, приходящихся на каждый центр ответственности. В аналогичном порядке могут распределяться расхо­ды по электроэнергии, водоснабжению и т. п. расходы, осуществляемые организацией. Для непроизводствен­ных организаций расходы на электроэнергию могут рас­пределяться по количеству электроприборов, используе­мых каждым центром ответственности

5. Какие показатели и условия стимулирования устанавливаются для центра затрат?

Материальное стимулирование центров ответствен­ности заключается в разработке системы показателей, зависящих от вида и назначения центра ответственности. Основная задача – стимулирование менеджеров центра ответственности в осуществлении контроля регулируе­мых ими параметров деятельности. 

1) для центров расходов – процент экономии затрат при удовлетворительном исполнении запланированного на период перечня мероприятий;

2) для центров доходов – валовой доход при фиксированном бюджете затрат;

3) для центров прибыли – валовая прибыль при гибком бюджете затрат;

4) для центров капитальных вложений – степень ка­питализации.

Предприятию необходимо разработать гиб­кую систему премирования, в которой должны быть пре­дусмотрены:

- планируемая сумма прибыли, которую предполагается распределить в целом по предприятию;

- коэффициенты распределения планируемой при­были межу центрами ответственности (общая сумма ко­эффициентов должна быть равной единице);

- система коэффициентов распределения прибыли внутри центра ответственности (общий размер уровня вклада равен единице);

- доля дополнительной прибыли, полученной по фак­ту исполнения бюджета и направляемой на премирование;

- система распределения дополнительной прибыли.

При формировании системы стимулирования по цен­трам ответственности необходимо помнить о моральных издержках. Например, чрезмерный контроль над сниже­нием расходов со стороны менеджера центра ответствен­ности может привести к снижению мотивации у рядовых сотрудников этого центра. Они начинают испытывать не­удобства в повседневной работе, которые не покрывает даже планируемая сумма премии.