из электронной библиотеки / 484964883187786.pdf

Тема 11. Мотивация деятельности в библиотечном менеджменте.

1.Понятие мотивации.

2.Характеристика основных теорий мотивации.

3.Стимулы: экономические и неэкономические Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на

организацию. Однако, они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Обычно это оказывается успешно, хотя по существу неверно.

Деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий трудно определить и они чрезмерно сложны.

Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду - пирамиду ценностей Маслоу.

Пирамида Маслоу

91

4) теория двух факторов Герцберга.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие;

-старание;

-настойчивость;

-добросовестность; направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Отсутствие настойчивости может привести к тому, что люди сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означает ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм.

Направленность указывает на то, к чему человек стремится, осуществляя определенные действия. Для управления очень важно знать направленность действий человека.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей

93

Стимулирование - целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его активность.

Стимулы - внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека и «включающие» мотивы (stimulus (лат.) - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных).

Мотивы — обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности. Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны

иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения; отрицательные — уменьшают; отсутствие последствий обычно ведет к медленному затуханию активности (не зря лучший ответ дразнящим — не обращать внимания). При этом, на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности.

В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы связаны с теми потребностями, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Но чисто экономический подход не состоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него действуют: стремление к благотворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление рано или поздно «приедается»); психология коллективных действий.

Максимизация собственной выгоды может иметь для человека отрицательный результат даже с той точки зрения, что некоторые цели, например в политике или личной жизни, могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой.

РАЗДЕЛ IV. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА БИБЛИОТЕКИ Тема 12. Стили руководства библиотекой.

1.Стили управления.

2.Характеристика взаимодействия руководителя с подчиненными.

Совокупность личностных качеств, проявляемых в поведении и действиях

человека, и есть то, что называют «стилем». Неслучайно еще в XVII веке французский ученый Ж. Бюффон утверждал: "Стиль - это сам человек".

Выделяют пять основных стилей руководства: Либеральный Демократический Авторитарный Тоталитарный Анархический

Все они не обособлены, не изолированы друг от друга, а проявляются в смешанных формах. При этом какой-то из них доминирует.

Либеральный стиль руководства (иронично его называют «и вашим, и нашим») характеризуется, прежде всего, социально-экономическими методами. Участие

94

сотрудников в принятии решений носит совещательный характер. Принятое решение он доводит до исполнителей, в основном, в форме просьбы. При этом начальник рассчитывает на инициативу своих подчиненных. Характер его отношений с ними – демократический, мягкий и достаточно открытый. Такой руководитель общается с сотрудниками часто как по своей, так и по их инициативе. Соблюдения трудовой дисциплины либерал требует достаточно формально. Главное для него - точное выполнение заданий, хорошие производственные показатели. Морально воздействуя на подчиненных, наказывать он не любит, зато старается использовать различные способы поощрения.

Либеральный стиль руководства – за счет высокой технологичности и нестандартных решений – помогает начальнику успешно работать с персоналом и получать максимальную результативность от своих подчиненных.

Демократический стиль опирается, прежде всего, на материальные стимулы, "боксерскую" реакцию руководителя, на то и дело меняющуюся рыночную конъюнктуру. Такой руководитель, как правило, хороший дипломат, умеет договариваться с самыми разными деловыми партнерами.

С подчиненными «демократ-технократ» общителен, дружелюбен, ровен в отношениях, так как всегда помнит о самоконтроле. Перед принятием решения советуется с сотрудниками. Ответственность распределяется с учетом передаваемых коллегам полномочий. Поощряет инициативу, умело использует ее в интересах дела. К людям подходит дифференцированно, хорошо их изучив. Новых работников принимает придирчиво, ценя в первую очередь перспективу дальнейшего роста, надежность. Сторонник дисциплины, но в разумных пределах.

Как показывает практика, демократический стиль управления, по сравнению с другими стилями руководства, наиболее эффективен при работе с персоналом. А благоприятный микроклимат в коллективе, в свою очередь, позволяет добиваться успешных трудовых результатов.

Авторитарный стиль приоритетное значение придается административным и организационным методам управления.

Руководителя данного стиля доводит решение до исполнителей, отдавая указания, директивы. Причем участие сотрудников в принятии решений он использует гораздо реже, чем демократ. Формально признавая важность инициатив снизу, «начальникбюрократ» отнюдь не торопится принять их во внимание. Зато нередко берет на себя излишнюю ответственность. В таких случаях говорят: он слишком много на себя берет! Но когда ему выгодно, «бюрократ» охотно перекладывает ее на сотрудников. Стиль общения – официальный. Авторитарный руководитель держит подчиненных на почтительной дистанции. В отношениях с ними сдержан, а то и «застегнут на все пуговицы».

К авторитарному вплотную примыкает тоталитарный стиль руководства («железная рука»). Он основывается на трех китах: принуждении, принуждении и еще раз на принуждении. Социальная роль такого начальника – роль диктатора. Но есть виды деятельности, где тоталитарный стиль управления, пожалуй, единственно приемлем. Это

– силовые структуры: армия, служба безопасности и органы внутренних дел. Стиль общения с подчиненными – строгий, предельно лаконичный, жесткий. Самым эффективным методом морального воздействия на служащих низшего ранга считается дисциплинарное взыскание, дополнительные физические работы. Особенно эффективен тоталитарный стиль в сфере физического труда, при выполнении простых работ, несложных задач, а также при кратчайших временных сроках заданий.

Полной противоположностью тоталитарному стилю управления является анархический стиль («анархия – мать порядка!»).

Анархический стиль руководства предполагает прежде всего власть примера, власть ярко индивидуальной личности. Социальная роль такого «шефа» – роль друга,

95

советчика, наставника. Участие в принятии решений – обязанность членов коллектива всех уровней. Руководитель доводит их до каждого исполнителя в доверительной, вежливой форме, нередко использует метод убеждения и даже увещевания.

Анархический стиль управления наиболее эффективно преобладает в сфере интеллектуального, творческого труда, потому что в условиях авторитаризма, жесткой критики творческие идеи плохо генерируются, необходим свободный полет мысли. Хороший руководитель научного или художественного коллектива, сводя собственную ответственность до оптимального минимума, почти полностью отдает инициативу в руки своих подчиненных. Вопрос поддержания трудовой дисциплины для него носит весьма формальный характер. Поскольку главное – профессиональный результат творчества! Поэтому в таком коллективе редки наказания и часты поощрения, особенно в моральном плане.

В заключение следует подчеркнуть, что для каждой сферы профессиональной деятельности характерен свой стиль управления, исторически закрепленный и обусловленный профессиональными традициями.

Тема 13. Управление конфликтами в библиотеке.

1.Виды конфликтов

2.Управление конфликтами в процессе руководства библиотекой.

Понятно, что конфликты всегда существовали, существуют и будут существовать, они неотъемлемая часть человеческих взаимоотношений.

Возможность возникновения конфликтов существует во всех сферах. Конфликты рождаются на почве ежедневных расхождений во взглядах, разногласий и противоборства разных мнений, нужд, побуждений, желаний, стилей жизни, надежд, интересов и личностных особенностей. Они представляют собой эскалацию каждодневного соперничества и противостояния в сфере принципиальных или эмоционально обусловленных столкновений, которые нарушают личностное или межличностное спокойствие.

Существуют ли какие-то возможности конструктивного и успешного решения конфликта? Ключ решения этой проблемы состоит в том, чтобы взглянуть на конфликт, как на задачу, которая должна быть решена: в первую очередь определить причину конфликта, а затем - применить соответствующую технику решения конфликтных проблем.

Метод творческой визуализации может быть использован для анализа причин конфликта;

Метод мозгового штурма может быть полезен при поиске альтернатив; Метод автоматической записи может быть использован для выяснения

собственных реакций на те или иные возможности; метод мысленного представления может помочь спросить самого себя и получить от внутреннего голоса совет в отношении выбора;

Метод мысленного контроля или техника волевого мышления может быть использована для выработки достаточной внутренней мотивации или контроля с целью реализации новых решений.

Методами контроля конфликтной ситуации может овладеть каждый. Они помогут решить проблему практически любого типа: внутренний конфликт, с окружающими людьми.

Процесс в целом начинается с рассмотрения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причины конфликтов и заострить внимание на источнике напряжения. Например, некоторые конфликты вызваны обстоятельствами; некоторые связаны с особенностями вовлечения в них людей; другие могут быть обусловлены повторяющейся формой поведения или отношения, которая может лечь в основу конфликтной ситуации.

96

Полезно иметь представление о некоторых общих причинах конфликтов между людьми, которые являются результатом недостаточного общения или непонимания; различия в планах, интересах и оценках; противостояния в групповых конфликтных ситуациях; неверных предположений в отношении чьих-либо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей и т.д.

После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следующим шагом является коррекция проблемы путем проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным общением или его отсутствием, очевидная реакция состоит в поиске путей налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных планах, реакция будет заключаться в одном из компромиссов, выработанных в результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта. Если же помехой является собственные страхи и нерешительность, то решение заключается в выработке методов преодоления этих препятствий на пути.

При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуациях потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.

В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей.

После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.

Итак, основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения

Нельзя забывать о таком механизме человеческого общения, как переговоры. В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам. Но стандартная переговорная стратегия перестала удовлетворять людей. Они видят лишь две возможности ведения переговоров - быть подталкиваемыми или жесткими. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли. Он хочет победить, однако часто кончает тем, что вызывает такую же жесткую реакцию, и портит свои отношения с другой стороной. Существует ли альтернатива позиционному подходу?

В Гарвардском проекте по переговорам американскими учеными разработан метод переговоров, который предназначен для эффективного и дружественного достижения

97

разумного результата. Этот метод назван принципиальными переговорами или переговорами по существу.

Он состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод предполагает стремление к нахождению взаимной выгоды там, где только возможно, а там, где интересы не совпадают, настаивание на таком результате, который был бы основан какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог воспользоваться честностью другой стороны.

Метод принципиальных переговоров может быть сведен к четырем пунктам: Первый пункт учитывает тот факт, что все люди обладают эмоциями, поэтому каждому трудно общаться друг с другом. Отсюда следует, прежде чем начать работать над существом проблемы, необходимо отделить "проблему людей" и разобраться с ней отдельно. Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом. Отсюда следует первая рекомендация:

Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров;

Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров стоит в удовлетворении подспудных интересов. Второй базовый элемент данного метода гласит:

Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях; Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных

решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии другого сужает поле зрения переговорщиков. Когда многое поставлено на карту, способность к созиданию ограничена. Отсюда вытекает третий базисный пункт: разработайте взаимовыгодные варианты.

Соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли каждого из сторон (наличие каких-то справедливых критериев). Обсуждая такие критерии, обе стороны могут надеяться на справедливое решение.

Отсюда четвертый базисный пункт: настаивайте на использование объективных критериев.

Итак, принципиальный метод позволяет более эффективно достичь постепенного консенсуса относительно совместного решения, без всяких потерь. А разграничение между отношениями людей и существом проблемы позволяет иметь дело друг с другом просто и с пониманием, что ведет к дружескому соглашению. Кроме того, этот метод менее зависим от человеческих отношений.

Тема 14. Современная система менеджмента качества в библиотеке.

1.Становление и развитие менеджмента качества

2.Стандарты качества

3.Сущность системы качества в библиотеке Конец 80 – начало 90-х гг. стали периодом активной разработки отечественными

библиотековедами критериев оценки качественных параметров функционирования библиотечных учреждений, привлечения в практику библиотек маркетингового инструментария. В то же время попытки создания комплексной системы управления качеством услуг библиотеки не увенчались успехом, поскольку не был выработан единый подход к формированию исходной нормативной основы для ее реализации, не определены унифицированные индикаторы качества. Данное обстоятельство связано с объективными

98

трудностями, обусловленными непостоянством качества услуг, а также возможностью их оценки только после выполнения/потребления из-за неосязаемости и неспособности к хранению. Кроме того, негативно сказывается отсутствие профильной стандартизации качества, свойств и характеристик библиотечно-информационных продуктов.

Правовые аспекты проблемы управления качеством в библиотечно— информационной сфере отражены в Законах РФ «О защите прав потребителей» (1992 г.), «О стандартизации» (1993 г.), «О сертификации продукции и услуг» (1993 г.), а также в Федеральном законе РФ «О библиотечном деле» (1994 г.). Эти документы создают необходимые предпосылки для осуществления в ближайшем будущем комплекса мероприятий по обеспечению желаемой удовлетворенности пользователей библиотечноинформационным обслуживанием.

В библиотечно-информационной сфере настоятельно необходимо внедрение практики стандартизации итоговых продуктов деятельности. Существующая в настоящее время отечественная система стандартов регламентирует терминологию, библиографическое описание произведений печати, учет и статистику, функционирование межбиблиотечного абонемента и т.д. Аналогичные нормативные документы по качеству библиотечно–библиографического обслуживания в нашей стране, к сожалению, до сих пор отсутствуют.

Действующий Закон РФ «О стандартизации» (1993 г.) определяет стандартизацию как «деятельность по установлению норм, правил и характеристик», а в качестве целей наряду с другими выделяет обеспечение взаимозаменяемости, качества, единства измерений, экономии всех видов ресурсов. Особый интерес представляет положение данного Закона, согласно которому стандарты предприятий могут разрабатываться и утверждаться ими самостоятельно, исходя из необходимости их применения в целях обеспечения соответствующих требований, а также в целях совершенствования организации и управления производством. Как известно, Закон РФ «Основы законодательства Российской Федерации о культуре» (1992 г.) приравнивает учреждения культуры при осуществлении ими инициативной хозяйственной (предпринимательской) деятельности к предприятиям и распространяет на них соответствующие правовые акты. Следовательно, каждая библиотека имеет юридическую возможность начать самостоятельно разрабатывать комплекс внутренних стандартов на обслуживание, нормативно обеспечивая качество профильных услуг.

Целью стандартизации библиотечно-информационной деятельности должно стать нормативно-технологическое обеспечение работ/услуг по библиотечному, справочнобиблиографическому и информационному обслуживанию пользователей, направленное на:

максимальное удовлетворение потребностей читателей/коллективных абонентов в библиотечно-информационных услугах;

установление оптимальной номенклатуры разноаспектных услуг и адаптационномобильных форм обслуживания средствами библиотеки;

совершенствование организации управления ресурсным потенциалом библиотечного учреждения и системой предоставляемых пользователям услуг/продукции.

Среди основных задач стандартизации в области библиотечно-информационного обслуживания пользователей могут рассматриваться:

определение набора показателей качества для групп однородных библиотечных, справочно-библиографических, информационных и сопутствующих сервисных услуг;

установление методов и средств их контроля, эталонных требований к качеству профильных услуг, предоставляемых библиотекой читателям/коллективным абонентам;

установление исходных требований к условиям, формам и методам библиотечноинформационного обслуживания;

определение требований к технологии производства/воспроизводства услуг, организации труда сотрудников и управления деятельностью библиотеки;

99

унификация форм учетно-отчетных (контрольных) документов; закрепление современной терминосистемы и определений основных профильных

понятий.

Объектами стандартизации библиотечно-информационной деятельности

целесообразно выбрать:

группы/подгруппы однородных услуг (т.е. совокупность услуг, характеризующаяся общим целевым и/или функциональным назначением, общими основными и/или потребительскими свойствами);

конкретные услуги, в том числе оказываемые по индивидуальным запросам (заявкам, договорам) пользователей;

требования к отдельным процессам библиотечно-информационного обслуживания; общетехнологические параметры обеспечения профильного обслуживания (нормы

и другие показатели); организационно-методические аспекты (процессы организации управления).

В стандартах конкретной библиотеки или отрасли в целом важно максимально четко классифицировать виды услуг

Как предварительные рабочие варианты определения понятий «качество библиотечно-информационной услуги» и «качество библиотечно-информационного обслуживания» В.К.Клюев предлагает следующие дефиниции:

качество библиотечно-информационной услуги — совокупность свойств и характеристик (параметров) услуги, обеспечивающих ее способность удовлетворять определенные (обусловленные или предполагаемые) потребности пользователя в соответствии с его запросами и ожиданиями;

качество библиотечно-информационного обслуживания — совокупность свойств (параметров) услуг, процессов и условий их предоставления, обеспечивающих удовлетворение соответствующих потребностей пользователей в данном виде обслуживания.

Выше отмечалось, что качество библиотечно-информационных услуг является главной составляющей качества библиотечного обслуживания в целом, поэтому выделение обоснованных стандартизированных показателей уровня качества и методов идентификации соответствия приобретает актуальное значение для отечественных библиотечных учреждений. Эффективность профильной стандартизации может быть достигнута благодаря упорядочению, систематизации, типизации, унификации, взаимозаменяемости и оптимизации ее объектов. Важное место в библиотечноинформационной практике займет так называемая параметрическая стандартизация — стандарты параметров, характеризующих основные показатели качества услуг.

Вмеждународном стандарте ГОСТ Р ИСО 9000–2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» дается следующее определение понятия «качество»: это «степень соответствия присущих характеристик требованиям».

Постоянному совершенствованию качества продукции и услуг способствуют повышение их конкурентоспособности и улучшение потребительских свойств. Конкурентоспособность - многоаспектное понятие, включающее соответствие продукции

иуслуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям их реализации (цена, каналы сбыта, сервис, реклама).

Таким образом, основными условиями, определяющими качество продукции и услуг, являются конкурентоспособность, сроки предоставления, цена, сервисность и комфортность обслуживания, удобство использования.

Вбиблиотеках обеспечению качества и конкурентоспособности продукции и услуг способствуют такие условия, как характер технологического процесса, его интенсивность, ритмичность, продолжительность, оперативность, состояние производственных помещений, интерьер и дизайн, материальные и моральные стимулы, психологический

100