3_modul_voprosy (1)
.pdfТаким образом, при матричной ОСУ руководитель проекта работает со специалистами, которые подчинены не ему, а линейным руководителям, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные руководители решают кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричная ОСУ в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. Применение матричной ОСУ оправдано лишь в случаях, когда, во-первых, организация реализует несколько направлений деятельности, одинаково важных с точки зрения ее целей (выживания), и невозможно установить приоритеты в ее деятельности; вовторых, выполняемые ею задачи имеют высокую степень неопределенности, сложны и взаимосвязаны; в-третьих, перед ней стоит проблема рационального использования социальных ресурсов и создание нового подразделения для решения новых задач нежелательно.
Преимущества матричной ОСУ:
1)возможность быстро реагировать и приспосабливаться к изменяющейся внешней и внутренней среде организации;
2)лучшая координация за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах;
3)рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
4)сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня за счет передачи полномочий руководителям проектов;
5)повышение личной ответственности за выполнение проекта в целом и его составных частей.
Недостатки:
1)сложность соподчинения из-за наложения горизонтальных и вертикальных полномочий;
2)борьба за власть, кадровое соперничество между руководителями проектов;
3) трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новому проекту.
^
15. Что такое планирование, виды планирования. Виды планирования
В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования.
По степени охвата:
общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы; частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности.
По содержанию:
стратегическое (поиск новых возможностей); в тактическое (создание определенных предпосылок); оперативное (реализация возможностей).
По предмету:
целевое планирование (определение целей); планирование средств (материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансы);
программное планирование (планирование программ производства и сбыта); планирование действий (специальные продажи,
многоуровневый маркетинг).
По сферам функционирования:
планирование производства; планирование сбыта; планирование персонала; расширенное общее планирование.
По срокам:
краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное); среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);
долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).
С точки зрения структуры управления:
общее планирование предприятия; планирование места строительства предприятия; планирование сфер деятельности; планирование работы подразделений фирмы.
По возможности изменения планов:
жесткое планирование; гибкое планирование.
По характеру целей и задач:
стратегическое, тактическое, оперативное.
Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
распределения ресурсов; координации деятельности между отдельными подразделениями;
координации с внешней средой (рынком); создания эффективной внутренней структуры; контроля за деятельностью;
развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
В общем, в процессе планирования можно выделить:
процесс целеполагания (определение системы целей); процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.
16. Проактивное и реактивное планирование.
17. Закон необходимого разнообразия Эшби (две формулировки).
Закон необходимого разнообразия по Уильяму Эшби «Самым фундаментальным понятием кибернетики является понятие «различия», означающее, что либо две вещи ощутимо различны, либо одна вещь изменилась с течением времени. […] Понятие это включает, естественно, все изменения, которые могут произойти с течением времени. Ведь когда растения растут, планеты стареют и машины движутся, всегда налицо некоторое изменение одного состояния в другое. Первой нашей задачей будет развить это понятие «изменения», не только уточняя, но и обогащая его, придавая ему такую форму, которая, как показал опыт, необходима для углубленного исследования». У.Р. Эшби, Введение в кибернетику, М., «КомКнига», 2006 г., с.21. Исходная формулировка автора закона: «Только многообразие способно поглотить многообразие» имеет две современных интерпретации и одно исключение для сложных систем.
Первая интерпретация: «Росс Эшби показал, что никакая система (ни компьютер, ни организм) не может произвести ничего нового, если не имеет в своѐм составе некоторый источник случайного. В компьютере это будет генератор случайных чисел, обеспечивающий то, что «поиски», ходы машины по методу проб и ошибок в конечном счѐте охватят все возможности исследуемого множества». Грегори Бейтсон, Разум и природа: неизбежное единство, М., «КомКнига», 2007 г., с.188.
Избыточность систем по С.Д. Хайтуну Вторая интерпретация: разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия управляемого объекта. Эта интерпретация близка ранее полученным выводам Клода Шеннона о том, что пропускная способность канала связи должна быть не меньше разнообразия сигнала...
18.Вопросы определяющие планирование
19.Порядок планирования.
Методика и порядок планирования
Методика и порядок планирования представляют собой общий процесс
планирования.
Деятельность, связанную с планированием на предприятии, можно разделить на несколько основных этапов:
1.процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т. е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов;
2.деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации;
3.контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.
Методика и порядок планирования состоят из ряда этапов, следующих друг за другом.
Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации, определяет ее главные компоненты, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.
Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
1.что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
2.каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением
20. Виды прогнозов. Сущность поискового и нормативного прогноза.
В инновационной деятельности используются различные типы прогнозов, характеризующиеся определенными методами разработки:
1.
информационное;
2.
кадровое;
3.
техническое обеспечение.
По времени прогнозы бывают:
1.
оперативные;
2.
краткосрочные;
3.
среднесрочные;
4.
долгосрочные.
По функциональному признаку:
1.
поисковый прогноз;
2.
нормативный прогноз;
3.
прогнозирование, основанное на творческом ведении будущего.
По возможности воздействия на будущее:
1.
пассивный прогноз;
2.
активный прогноз.
По степени вероятности будущих событий:
1.
инвариантный;
2.
вариантный.
По способу представления результатов:
1.
точечный прогноз;
2.
интервальный прогноз.
По масштабу прогнозирования:
1.
прогноз развития организации, как системы в целом;
2.
прогнозы развития отдельных производств, продукции, технологии или сторон деятельности 3.
На основе целевого критерия различают три вида прогнозов: нормативный,
поисковый, комплексный:
Нормативный прогноз – направлен из будущего в настоящее.
Поисковый прогноз – направлен из настоящего в будущее.
Комплексный прогноз – содержит элементы поискового и нормативного прогнозов. К комплексному прогнозу относятся и модели адаптивные комбинированные, объединяющие несколько
адаптивных моделей; они предполагают формирование базового набора наиболее перспективных моделей с относительно простой структурой.
Первые два типа прогнозов (нормативный и поисковый) в чистом виде не
существуют (так как они взаимосвязаны и образуют сплошные комплексы).
Поисковое прогнозирование (эксплораторное, эксплоративное) – определяет возможное или ожидаемое состояние явления или объекта прогнозирования в будущем. Имеется в виду условное продолжение в будущее тенденций развития изучаемого явления в прошлом и настоящем, абстрагируясь от возможных решений или действия, на основе которых способны радикально изменить тенденции, вызвать в ряде случаев самоосуществление или саморазрушение.
Разновидности поисковый прогноза: проектный, исследовательский,
изыскательский, трендовый, генетический и т.п. Наиболее часто используется проектный прогноз. Проектный (прогнозный проект, дизайнпрогноз) – прогноз конкретных образов того или иного явления в будущем при допущении ряда пока еще отсутствующих условий. Такой прогноз призван содействовать отбору оптимальных вариантов перспективного проектирования, на основе которых должно развертываться затем реальное, текущее проектирование.
Нормативный прогноз – определяет пути и сроки достижения возможного состояния явления, принимаемого в качестве цели. В нормативном прогнозе изучается ситуация в настоящем, выбирается ее желательное состояние в будущем и строится последовательность событий, которые могли бы это состояние обеспечить (имеется в виду прогнозирование достижения желательных состояний на основе заранее заданных норм, идеалов, стимулов, целей).
Нормативный прогноз (в отличие от поискового) строится в обратном порядке: от заданного состояния к наблюдаемым тенденциям. Такой прогноз помогает вырабатывать рекомендации по повышению уровня объективности и, следовательно, эффективности решений.
В системах управления нормативный прогноз определяет уровень потребностей исходя из основной задачи развития общества. На его основе формируется социальный заказ общества.
Нормативный экологический прогноз учитывает возможность и сроки дополнительной переработки отходов промышленного и сельскохозяйственного производства с сокращением источников загрязнения мест добычи и переработки.
Разновидности нормативного прогноза: целевой, организационный,
программный, плановый.
Целевой – это прогноз желаемого состояния, при котором происходит построение на определенной шкале (поле, спектре) возможностей сугубо
оценочной функции, т.е. функции распределения предпочтительности
(ориентации): нежелательно – менее желательно – болеежелательно – наиболее желательно – оптимально (при компромиссе по нескольким критериям).
Организационный – прогноз текущих решений (применительно к сфере управления) для достижения предусмотренного желаемого явления, поставленных целей. Сопоставление результатов поисковых и нормативных разработок должно охватывать весь комплекс организованных мероприятий, повышая тем самым общий уровень управления.
Программный – это прогноз возможных путей, мер и условий достижения предполагаемого желательного состояния прогнозируемого явления.
Для ответа на этот вопрос важны и поисковые, и нормативные прогнозные разработки. Первые выявляют проблемы, которые нужно решить, чтобы реализовать программу; вторые определяют условия реализации. Программное прогнозирование должно сформулировать гипотезу о возможных взаимовлияниях различных факторов, указать гипотетические сроки и очередность достижения промежуточных целей на пути к главное. Тем самым завершается отбор возможностей развития объекта исследования, начатый плановым прогнозированием.
Плановый – прогноз хода выполнения (или невыполнения) планов. Представляет собой выработку поисковой и нормативной прогнозной информации для отбора наиболее целесообразных плановых нормативов, заданий, директив с выявлением нежелательных, подлежащих устранению альтернатив и с тщательным выявлением прямых и отдаленных, косвенных последствий принимаемых плановых решений. Прогнозы должны предшествовать планам, содержать оценку хода, последствий выполнения (или невыполнения) планов, охватывать все, что не поддается планированию и решению. Прогноз и план различаются способами оперирования информацией о будущем. Они могут разрабатываться независимо друг от друга. Но чтобы план был эффективным и оптимальным ему должен предшествовать непрерывный прогноз, позволяющий научно обосновывать данный и последующие планы.
21. SWOT-анализ в планировании.
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) иThreats (угрозы).[1]
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять);
возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д
22. Цели. Требования к целям. Декомпозиция целей.
Цели - это конкретное состояние основных показателей деятельности предприятия в будущем. На достижение этого желательного состояния направлена его всесторонняя деятельность. Значимость целей определяется тем, что они являются исходным моментом, для разработки планов и на них базируется система планирования. Они являются началом отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и предприятия в целом
Цели должны быть SMART -
Specific (конкретные, точные, понятные) Measurable (измеримые)
Achievable (реалистичные, достижимые) Related (взаимосвязанные, непротиворечивые) Time bound (определенные во времени)
Дополнительные требования к целям:
Актуальность Наличие вызова (мотивации)
Цель не равна инструменту
Декомпозиция — научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных, но более простых. Декомпозиция, как процесс расчленения, позволяет рассматривать любую исследуемую систему как сложную, состоящую из отдельных взаимосвязанных подсистем, которые, в свою очередь, также могут быть расчленены на части. В качестве систем могут выступать не только материальные объекты, но и процессы, явления и понятия.
Любая декомпозиция осуществляет деление цели, причем, это далеко не всегда просто деление цели на составные части, а, в целом ряде случаев, - это