3_modul_voprosy (1)

Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

-обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

-тщательный подбор руководителей подразделений;

-обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

-предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

-предотвращение автономного развития продуктовых групп;

-разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

-приоритет линейных руководителей над специалистами.

9.Принципы деления на дивизионы.

Фирма разбивается на некоторые структурные подразделения, деятельность каждого из которых протекает на отдельных целевых рынках, притом центральный офис предоставляет подразделениям полную автономию. Такие автономные структурные подразделения называются дивизионами. Все вопросы как оперативные, так и стратегические, связанные с операциями компании уполномочен решать руководитель дивизиона. Однако за головным офисом компании сохраняются стратегические задачи управления офисом.

Дивизионы, в зависимости от выделения компанией признаков целевых рынков, бывают: клиентские, продуктовые, региональные.

Организационная структура, деятельность которой направлена на клиента возникает тогда, когда у организации появляется несколько важных групп потребителей потребности которых настолько специфичны, что организация создает подразделения, обслуживающих исключительно свою группу потребителей и действующих как практически независимая единица.

Продуктовая структура - дивизионы формируются на базе видов производимой продукции и товаров. В подчинении руководитель такого дивизиона, на самом деле, находится однопродуктовая компания.

Региональные структуры - данная структура широко используется компаниями, которая осуществляет операции на международном уровне.

Наиболее яркий пример выступают международные консалтинговые фирмы.

В самом начале компании еще только изучают и анализируют зарубежные операции, для этого назначается управляющий по экспорту, который находится в подчинении у руководителя маркетингового отдела. При необходимости, в каждой стране, такие компании имеют возможность создавать филиалы, а руководитель зарубежного филиала находится в подчинении исполнительного директора или президента компании.

Следующий этап развития — создать международное отделение во главе с руководителем, также находящегося в подчинении президента компании. Все функции сосредоточены в международном отделении (маркетинг, финансы, производство, кадры), необходимые дли руководства деятельности филиалов. Организационная структура снова может подвергается изменениям, если в стратегическом плане компании перестают делать основной акцент на операции внутри одной страны и деятельность компании стала глобальной по своему характеру.

Наиболее распространенными считают глобальную продуктовую структуру и глобальную региональную структуру.

10. Способы формирования концернов (дивизионных структур).

Фирма разбивается на некоторые структурные подразделения, деятельность каждого из которых протекает на отдельных целевых рынках, притом центральный офис предоставляет подразделениям полную автономию. Такие автономные структурные подразделения называются дивизионами. Все вопросы как оперативные, так и стратегические, связанные с операциями компании уполномочен решать руководитель дивизиона. Однако за головным офисом компании сохраняются стратегические задачи управления офисом.

Наиболее яркий пример выступают международные консалтинговые фирмы.

В самом начале компании еще только изучают и анализируют зарубежные операции, для этого назначается управляющий по экспорту, который находится в подчинении у руководителя маркетингового отдела. При необходимости, в каждой стране, такие компании имеют возможность создавать филиалы, а руководитель зарубежного филиала находится в подчинении исполнительного директора или президента компании.

Следующий этап развития — создать международное отделение во главе с руководителем, также находящегося в подчинении президента компании. Все функции сосредоточены в международном отделении (маркетинг, финансы, производство, кадры), необходимые дли руководства деятельности филиалов. Организационная структура снова может подвергается изменениям, если в стратегическом плане компании перестают делать основной акцент на операции внутри одной страны и деятельность компании стала глобальной по своему характеру.

Наиболее распространенными считают глобальную продуктовую структуру и глобальную региональную структуру.

Дивизионы, в зависимости от выделения компанией признаков целевых рынков, бывают: клиентские, продуктовые, региональные.

Организационная структура, деятельность которой направлена на клиента возникает тогда, когда у организации появляется несколько важных групп потребителей потребности которых настолько специфичны, что организация создает подразделения, обслуживающих исключительно свою группу потребителей и действующих как практически независимая единица.

Продуктовая структура - дивизионы формируются на базе видов производимой продукции и товаров. В подчинении руководитель такого дивизиона, на самом деле, находится однопродуктовая компания.

Региональные структуры - данная структура широко используется компаниями, которая осуществляет операции на международном уровне.

11. Достоинства и недостатки дивизионных структур.

Достоинства:

Корпоративное руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии

Использование дивизионами преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды

Организационная гибкость (возможность применения в дивизионах разных организационных структур, процедур и методов управления, степени централизации в соответствии со спецификой среды функционирования дивизиона)

Опыт руководящей работы на дивизиональном уровне - хорошая школа для подготовки менеджеров высшего уровня

Недостатки:

Возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления

Проблема согласования интересов корпорации и входящих в нее дивизионов, возможны центробежные тенденции

Проблема согласованности функциональных действий на корпоративном уровне и в дивизионах, снижение качества выполнения функциональных задач

Рост затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизиональных уровнях и неоптимального размера подразделений

12.Проектные структуры.

Вуправлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура

распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектных структур являются:

При создании нового предприятия; При создании нового инновационного продукта;

Учреждения, дочерние фирмы или филиалы; Проведение масштабных НИОКР;

Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Схема "Проектная структура управления":

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

Обоснование критериев, выделение целевых проектов; Специфические требования к подбору руководителей проекта; Обеспечение единой инновационной политики; Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников; Разработка специальных инновационных механизмов,

регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

13.Комитетная структура.

6.Комитетная система.

Комиссия (комитет) – группа лиц, на которых возложено решение специальной

задачи.

Цель создания комиссий состоит в обеспечении представительства заинтересованных групп для выработки сбалансированной точки зрения. В комиссии можно обменятся опытом, высказать идеи, выработать коллективные рекомендации.

Преимущества :

1)выработка коллективных рекомендаций ;

2)повышенное чувство ответственности к принимаемым решениям;

3)одновременное получение новой информации;

4)экономия рабочего времени руководителей;

5)прямой выход на нужный уровень, минуя инстанции.

Недостатки :

1)сравнительно медленный процесс принятия решений;

2)участники , заняв доминирующее положение, могут подавлять потенциальные возможности других;

3)разногласия могут принимать компромиссные – не всегда эффективные

решения.

14. Органичные структуры.

Органическая организационная структура управления

В нестабильной и неопределенной среде и при нерутинной технологии ведения работ организация должна быть более гибкой, адаптивной, легко приспосабливаться к быстрым и частым изменениям внешней среды. Организации такого типа относятся к органическим. Их можно рассматривать как биологический организм. Следовательно, к ним применимы принципы, законы и теории сохранения и развития биологических систем. В организации, как и в живом организме, проходят процессы гомеостаза, т.е. саморегуляции, самоорганизации и самоуправления, позволяющие ей сохранить относительное постоянство состава и свойств, обеспечивающих устойчивость выполнения основных функций. Для достижения целей и задач организация имеет свой жизненный цикл, включающий все стадии от рождения до старения и обновления. Чтобы приспособиться, выжить и существовать в условиях динамичной окружающей среды, организация должна постоянно изменяться, поддерживать внутреннее соответствие между частями системы и адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Впервые термин органическая организация введен в 1961 г. английскими исследователями Т. Барнсоном и Дж. М. Сталкером для обозначения организаций с гибким управлением, для которой характерны:

–гибкая структура;

–динамика решаемых проблем, временное закрепление задач и работ за исполнителями;

–децентрализация полномочий и ответственности;

–преобладание горизонтальных связей;

–минимальное использование формальных правил и процедур;

–власть основана на знаниях и опыте;

–готовность к изменениям;

–участие каждого сотрудника в решении общих задач;

–выполнение работ в группах;

–самоконтроль и контроль со стороны коллег.

Корганическим организационным структурам управления относятся проектная и матричная.

^

4.2.1. Проектная организационная структура управления

Руководитель крупной организации имеет множество различных обязанностей. Неизбежно на какие-то виды деятельности он будет обращать больше внимания, на другие – меньше. Какие-то детали выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. С начала 60-х гг. в связи с быстротой изменения внешних условий, появлением новых наукоемких технологий, руководителям стало гораздо труднее контролировать все сферы деятельности своей структуры. Проекты становились все более крупномасштабными, и отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации могло привести к самым серьезным последствиям. Чтобы более эффективно управлять ими, стали использовать проектную структуру управления.

Проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи в определенные сроки. Чтобы решить задачу (проект), возникающую перед организацией, собирают в одну группу наиболее квалифицированных специалистов, которые в установленные сроки с заданным качеством выполняют эту работу. Когда задача решена, группа распускается, ее члены переходят в новыйпроект или возвращаются к своей постоянной работе.

Проектное управление позволяет сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решение конкретных задач. В такой ОСУ сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, которому подчинены все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы подчиняется в то же время руководителю организации. Такая структура применима в организациях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной или космической промышленности, самолето- и кораблестроении. Примерами таких организаций могут служить разработки программ перехода к рынку, осуществленные в 1991 г. двумя командами: под руководством Г. Явлинского – «500 дней» и под руководством С. Шаталина – «Переход к рынку». Основное преимущество подобной организации заключается в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи.

В условиях широкой номенклатуры выпускаемой продукции возникают сложности при распределении ресурсов между проектными группами. В этом случае может быть применена другая форма – внедрение новаций. При этом планирование различных новшеств в технологии разработки новой продукции возлагается на специальную группу новаций, которая занимается также внедрением этих разработок в производство. Руководитель функционального подразделения при такой организации работы занимается выполнением обязательных текущих дел, что обеспечивает некоторую гибкость и оперативность в управлении организационной структурой.

^

4.2.2. Матричная организационная структура управления

Наиболее широко известный вариант проектной организационной структуры управления – матричная структура управления, которая создается путем совмещения двух видов: линейной и проектной. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, сбыт, снабжение, производство и т.д. В рамках проектной структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами). Такая структура соответствует матричной форме (рис. 4.7): одна сторона матрицы представляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной основе, а другая – людей и ресурсов, временно выделенных стабильно функционирующими подразделениями в рамках дивизиональной структуры (маркетинг, производство, инновационный центр прибыли, научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки) под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.

Рис. 4.7. Матричная организационная структура управления

Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. При этом улучшается взаимодействие между подразделениями, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы.

В организации с матричной ОСУ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, отвечая при этом за управление ресурсами, координацию всех связей по выполнению конкретной программы и своевременным достижением ее целей. Руководитель проекта отвечает также за планирование, особенно за составление графика, он проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели.

Руководитель высшего уровня (линейный руководитель) освобождается от необходимости принимать решения по текущим вопросам, что повышает оперативность управления и ответственность за ключевое исполнение конкретных операций на среднем и низшем уровнях управления.