- •Организация производствА и управление предприятием Организация и структура фирмы
- •Введение
- •1. История развития производственного менеджмента
- •2. Фирма и ее среда
- •2.1. Фирма: определение и аспекты его рассмотрения
- •2.2. Фирма как целостная система
- •2.3. Фирма как производственно-технологическая система
- •2.4. Фирма как система контрактов
- •2.5. Фирма как субъект гражданского права
- •2.6. Среда деятельности фирмы
- •3. Структура фирмы
- •3.1. Организационная структура фирмы
- •3.2. Типы организационных структур фирмы
- •3.3. Факторы, определяющие выбор организационной структуры
- •3.4. Производственная структура фирмы
- •3.5. Типы специализации производственных подразделений
- •4. Организация инновационных процессов на фирме
- •4.1. Научно-технические инновации: содержание и виды
- •4.2. Этапы инновационного процесса
- •4.3. Формы организации инновационной деятельности
- •4.4. Стратегия промышленных фирм в сфере исследований и разработок
- •4.5. Комплексная подготовка производства
- •Оглавление
- •197376, С.-Петербург, ул. Проф. Попова, 5
3.3. Факторы, определяющие выбор организационной структуры
Рассмотренные виды организационных структур управления фирмой и их сравнительная оценка не являются полными и исчерпывающими с точки зрения критериев выбора ее оптимальной структуры. Реальный бизнес характеризуется гораздо большим разнообразием организационных структур. Поэтому представляется важным выявить наиболее существенные факторы, определяющие выбор организационной структуры. К этим факторам относятся стратегия фирмы, характеристика внешней среды, в которой она действует, технология производственных процессов в фирме, а также состав и применяемые методы стимулирования персонала фирмы (рис. 3.7).
|
Внешняя среда
|
|
Технология работ
|
Стратегия фирмы
| |
|
Поведение работников
|
|
Рис. 3.7
Так, избранная миссия определяет вид бизнеса фирмы; выбор стратегической цели фирмы определяет объём этого бизнеса типы потребителей и рынков сбыта, а выбор стратегии определяет способ действия и концентрации ресурсов фирмы. Все эти факторы определяют профессиональный состав работников, состав средств производства и способ рациональной связи между ними.
Внешняя среда, в которой действует фирма, также оказывает существенное влияние на организационную структуру фирмы. В частности, высокая сложность этой среды требует создания децентрализованной структуры, в которой принятие большинства оперативных решений делегируется на нижний уровень управления фирмой, т. е. на уровень непосредственного её взаимодействия с внешней средой. Высокая изменчивость внешней среды требует создания гибкой структуры, которая способна быстро и экономично перестраиваться под меняющиеся требования внешней среды.
Если фактическая структура фирмы не отвечает этим и другим подобным требованиям, то это неизбежно приводит к снижению эффективности деятельности, потере конкурентоспособности, уходу с рынка, а возможно, и к банкротству фирмы.
С этой точки зрения представляется важным классификация организационных структур с точки зрения характера их взаимодействия с внешней средой. В этом отношении организационные структуры принято делить на два класса - механистические и органические (рис. 3.8).
В механистической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается фирма, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу обособленно. Технические методы и средства решения этих задач, права и обязанности каждого специалиста или функционального подразделения точно определены. Взаимодействие в системе происходит в основном по вертикали. Деятельность персонала регламентируется инструкциями и решениями руководства. Система управления жестко централизована, вся информация о фирме доступна лишь его главе.
В условиях сложной и динамично изменяющейся внешней среды практически невозможно возникающие проблемы и требуемые действия разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам. Поэтому организационные структуры должны адаптироваться к нестабильным и постоянно меняющимся условиям.
В органических структурах значительная часть формальных характеристик и должностных обязанностей отпадает, их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Взаимодействие работников происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие сотрудников различных рангов напоминает больше консультации, чем приказ начальника подчиненному.
Рис. 3.8
Это относится и к влиянию технологии на проектирование структуры управления. Как видно из данных табл. 3.2, в которой приведена классификация уровня неопределенности технологии выполнения работ в различных структурных подразделениях фирмы, структура управление этими подразделениями должна строиться на различных принципах.
Таблица 3.2
|
Неопределенность сроков и места выполнения работ | ||
Низкая |
Высокая | ||
Неопределенность способов выполнения работ |
Низкая |
|
|
Высокая |
|
|
Анализ деятельности фирм показывает, что эффективность типов структур управления можно сравнивать только для хорошо организованных структур, и бессмысленно это делать в плохо организованных структурах, к какому бы типу они не относились.
Первые и основной результат в улучшении структуры должен быть связан не с выбором типа структуры, а с простой систематизацией, налаживанием дел и доведением постановки той или иной структуры до логического конца, а именно функции подразделений должны быть расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Если этого не будет, то любой тип структуры будет работать плохо.