7.6. Основні функції управління

Функції управління – це конкретний вид управлінської діяльності, що здійснюється спеціальними прийомами і способами, і передбачає відповідну організацію діяльності. У загальному значенні процес управління складається з загальних функцій управління, що поєднуються в цикли управління. Таким чином, для виконання тієї чи іншої відносно простої роботи необхідно заздалегідь визначити, що потрібно в підсумку одержати, як організувати справу, мотивувати і проконтролювати її виконання. Це і є функції управління. Хоча з часом технології управління удосконалюються, основні управлінські функції залишаються порівняно незмінними.

Управлінський цикл складається з планування, організації, мотивації та контролю. Взаємозв'язок між загальними функціями менеджменту організації зображено на схемі, яка ілюструє процес управління. Стрілки показують, що рух від стадії планування до стадії контролю можливий лише шляхом виконання робіт з організації та мотивації працівників при загальній координації всіх функцій.

7.6.1. Планування – набір дій і рішень в управлінні, які призводять до вироблення конкретних стратегій, які покликані допомогти організації в досягненні даних цілей. Потрібно усвідомлювати, що яке б не було гарне планування, само по собі воно успіху не гарантує (добре сконструйований автомобіль не поїде, якщо не заправити його пальним). Організація, яка розробила гарний стратегічний план, може мати невдачу через неефективне виконання функцій організації, мотивації та контролю. Сьогодні стратегічне планування є єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Це дозволяє планувати діяльність організації, колективу на тривалий термін, а також виступає основою у прийнятті рішень. Знаючи чого хоче організація, можна скласти чіткий план дій і це знижує ризики в процесі прийняття рішень. Складання стратегічного плану – це свідома і систематична підготовка організації до майбутнього. В більшості випадків прерогатива складання планів належить вищому керівництву. Інші члени колективу чи організації допомагають, готуючи відповідну інформацію і забезпечуючи зворотній зв'язок.

Основними компонентами планування є цілі, вказівки щодо прийняття рішень і основні етапи процесу планування. 1. Цілі повинні бути конкретними, підлягати оцінці, досяжними і взаємно підтримувати одна одну, включати і часові обмеження. Важливе значення при цьому мають цінності керівництва, які повинні відображатися в цілях організації. 2. Аналіз зовнішнього середовища, в ході якого можна оцінити зміни в ньому і дослідити фактори впливу, які сприяють або навпаки перешкоджають досягненню цілей організації. 3. Виявлення слабких і сильних сторін організації, тобто аналіз внутрішнього середовища і оцінка функціональних можливостей. Ця функція вимагає від керівника знань, досвіду і володіння аналітичними навичками.

План — це система заходів, спрямованих на досягнення мети і завдань. Плани, як і мета, поділяються на кілька взаємопов'язаних рівнів. Кожному рівню мети відповідає свій рівень планів, у яких виробляються (намічаються) конкретні шляхи досягнення відповідної мети. Наприклад, стратегічні плани передбачають дії, спрямовані на досягнення стратегічної мети. Стратегічні плани, як правило, є довгостроковими і визначають дії на період від 2 до 5 років (та більше). Вони розробляються керівниками вищого рівня після консультацій з керівниками з нижчого рівня управління.

Тактичні плани передбачають дії, направлені на досягнення тактичної мети і на підтримку стратегічних планів. Вони розробляються керівниками середнього рівня, які обговорюють плани з керівниками нижчої ланки, а потім подають їх вищому керівництву.

Оперативні плани передбачають дії, спрямовані на виконання оперативної мети і підтримку тактичних планів. Вони розробляються керівниками нижчого рівня при консультуванні з керівниками середнього рівня. Оперативні плани, як правило, охоплюють період часу менше року.

Планування в організації не є окремою подією в силу двох важливих причин. По-перше, організації прагнуть продовжити існування як можна довше, хоча є випадки, коли організації припиняють існування після досягнення цілі, заради якої вони створювалися. Через це вони формулюють нові або змінюють свої цілі. Друга причина, через яку планування має здійснюватися постійно – це невизначеність зовнішнього середовища. У силу змін у зовнішньому середовищі або помилок у судженнях, події можуть розвертатися не так, як це передбачало керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.

Єдиного методу планування, який би відповідав кожної ситуації, не існує. Тип планування залежить від положення індивіда в ієрархії організації,тобто процес планування здійснюється у відповідності до рівнів організації.

Таким чином, стратегічне планування (вищого рівня) – це спроба визначити в довгостроковій перспективі основні складові організації і напрямки її розвитку. На середньому рівні управління займаються тактичним плануванням, тобто визначаються проміжні цілі на шляху досягнення стратегічних цілей і задач. Планування здійснюється і на нижньому рівні організації. Воно називається оперативним плануванням і це основа основ планування. Усі три типи планів складають загальну систему, що називається генеральним (загальним планом чи бізнес-планом) функціонування організації.

Планування припускає використання всіх методів, тактик і процедур, які керівники використовують для планування, прогнозування і контролю за майбутніми процесами. За допомогою функції планування у значною мірою знижується проблема невизначеності в організації і більш ефективно реагувати на зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищі організації.

7.6.2. Організація як управлінська функція

Планування готує основу для реалізації мети чи цілі організації, а організація як функція управління створює робочу структуру, головним компонентом якої виступають люди, і її завдання полягає в тому, щоб визначити завдання, роль, відповідальність, підзвітність для кожного з них.

Організація — це свідомий процес, спрямований на об'єднання, упорядкування елементів чи ресурсів у єдине ціле, в результаті чого створюється життєздатна, продуктивна, стійка система. Організація – це управлінська функція, тобто систематична координація багатьох завдань і формальних відносин людей, які їх виконують. Таким чином, організація - це друга функція управління, яка пов’язана з виконанням завдань, необхідних для досягнення цілей організації. Вона забезпечує процес створення організаційної структури і надає людям можливості ефективно працювати для досягнення організаційних цілей.

Виділяють два аспекти процесу організації. Перший аспект пов'язаний з розподілом організації на структурні елементи, підрозділи у відповідності до цілей і стратегічних планів організації. Другий аспект забезпечує взаємовідносини і взаємодію повноважень, тобто такі звʼязки, які пов’язують вищий рівень з нижчими рівнями і дозволяють розподіляти завдання та координувати їх виконання. Даний аспект розглядається через взаємозв’язок і взаємозалежність делегування, відповідальності і повноважень. Делегування – це уміння розподіляти завдання і передавати повноваження працівнику, який бере на себе відповідальність за їх виконання. І якщо керівник не зміг розподілити завдання, то він повинен взяти їх виконання на себе. Тому делегування в управлінні розуміється як уміння добиватися виконання роботи іншими.

Відповідальність – зобов’язання виконувати завдання і відзвітувати про їх успішне виконання. І тут потрібно розуміти, що відповідальність пов’язана з бажанням людини взяти на себе такі повноваження, адже саму відповідальність делегувати неможливо. Тобто, якщо керівник відповідає за певне завдання і при цьому особисто його не виконує, це не означає, що відповідальності він не несе. Однією з причин високої заробітної плати людини, особливо керівників, є висока ступінь їх відповідальності.

Третя складова організаційні повноваження. Якщо працівник бере на себе відповідальність за виконання того чи іншого завдання, організація повинна надати йому відповіді ресурси. Керівники роблять це одночасно з розподілом завдань, делегуючи повноваження. Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля окремих працівників на виконання завдань. Повноваженнями наділяють у відповідності з посадою або на період виконання певних завдань. Як кажуть у військових честь віддають мундиру, а не людині. Змінюючи роботу, статус в організації людина втрачає повноваження попередньої посади і отримує нові.

7.6.3. Мотивація я функція управління.

Виконуючи функції планування та організації, керівники визначають що і як потрібно зробити організації, хто і як повинен виконувати ту чи іншу роботу. Якщо запитання на ці відповіді будуть правильними, керівник може ефективно координувати діяльність багатьох людей. Але щоб досягати намічених цілей, запланованих результатів управлінцям необхідно координувати діяльність інших людей і мотивувати їх.

Мотивація – це процес заохочення себе та інших працювати з метою досягнення особистих цілей або організаційних цілей. Тисячоліттями люди визнавали необхідність цілеспрямованого впливу на людей з метою виконання завдань організації. Наприклад, сучасні підлеглі, як правило освічені і матеріально забезпечені люди і мотиви, які ними рухають набагато складніші ніж здається на перший погляд. При цьому потрібно враховувати, що ефективність мотивації, залежить від конкретної ситуації, індивідуальних рис кожної особистості.

Прикладом мотивації в давні часи є метод «кнута і пряника». Навіть в Біблії можна знайти інформацію про правителів, які пропонують майбутньому герою нагороду і при цьому заносять над головою меч. Вважалося, що люди вже будуть вдячні за те, що їм надали можливість прожити ще хоча б один день. Наприклад, наприкінці 19 ст. люди, які тікали з сіл в міста, просто випрошували як милість можливість працювати по 14 годин на добу і більше на фабриках і заводах, а грошей ледве вистачало на проживання.

Головний висновок А. Сміта, в даному випадку пов’язаний з наступним спостереженням – людина завжди, за будь-якої можливості, буде прагнути покращити своє економічне становище. І школа наукового управління якраз посилювала такий метод, визначивши щоденну норму і пропонуючи нагороду за перевиконання норми. Підвищення продуктивності праці в поєднанні зі спеціалізацією і стандартизацією, мали надзвичайний ефект, тому і використовується сьогодні.

Використання психології в менеджменті в першу чергу пов’язане з концепціями безсвідомого З.Фрейда, його теза, що поведінка людини не завжди є раціональною, свого часу була настільки радикальною, що не одразу її сприйняли. Якраз Елтон Мейо, завдяки Хотторнським експериментам показав, що метод «кнута і пряника» в сучасних умовах є недостатньо ефективним. Використання нових технологій, спеціалізація, покращення життя середньостатистичної людини привели до розуміння того, що лише одні економічні стимули (пряники)не зажди змушують людину краще працювати. А покарання ніколи не будуть виступати як заохочення для кваліфікованого і самодостатнього спеціаліста.

Сучасні теорії мотивації розділяються на дві групи:

1. Змістовні теорії мотивації базуються на ідентифікації внутрішніх факторів, тобто потреб, які заставляють людей поводити себе певним чином. Це спроба виявити потреби, які спонукають людей до дій, зокрема в робочому середовищі.

Даний підхід пов’язаний з трьома теоріями потреб.

Перший підхід. Теорія потреб А.Маслоу ділить потреби на первинні (фізіологічні, безпека і захищеність) і вторинні (соціальні, повага, самореалізація). Головною рушійною силою, що спонукає до дії з переліку потреб людини є нижній рівень, який залишається значною мірою незадоволеним. У теорії ієрархії потреб перший і основний рівні займають фізіологічні потреби. Вони необхідні для підтримання біологічного, щоденного життя людини: їжа, повітря, вода, одяг, житло, статеві стосунки, тощо - тобто ті, які людина повинна задовольнити, щоб вижити. Фізіологічні потреби фундаментальні: коли вони задовольняються, то перестають буди детермінуючими чинниками мотивації і у подальшому на поведінку людини не впливають. Люди, які працюють в основному через необхідність вижити, мало зацікавлені у змісті роботи, їх цікавлять питання: як знайти їжу, де спати, що вдягти. Вони концентрують свою увагу на оплаті, умовах праці, можливості уникати втомленості, тощо. Для управління такими людьми потрібно, щоб мінімальний рівень заробітної плати забезпечував їм виживання, робочі умови і не погіршував їх існування. У суспільстві, де фізіологічні потреби в основному задоволені, домінуючими виступають потреби більш високого рівня. Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Для того, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити його потреби, але так, аби забезпечити досягнення цілей всієї організації.

Характеристика потреб в піраміді А.Маслоу

Фізіологічні потреби	Потреби, які людина має задовольняти, щоб вижити (базові потреби в їжі, воді, житлі тощо) Ефективне управління забезпечується відповідними механізмами оплати праці та створенням відповідних умов праці
Потреби в безпеці	Пов’язані з прагненням до стабільного, безпечного стану, захищеного від страху, болю, хвороб та ін. Ефективне управління здійснюється через створення зрозумілої та надійної системи соціального страхування робітників, чітких та справедливих правил регулювання їх діяльності, оплату праці вище прожиткового мінімуму, не залученням їх до прийняття ризикованих рішень і виконання дій, пов’язаних з ризиком та змінами
Соціальні потреби	Пов’язані з прагненням людини брати участь в спільних діях, громадських заходах, бути членом різних об’єднань, організацій, належати до певного класу тощо. Ефективне управління забезпечується складанням функцій, які потребують розширеної сфери соціальних контактів
Потреби в повазі, шануванні	Ці потреби відображають бажання людей бути компетентними, сильними, здібними, впевненими у собі, а також необхідність, щоб оточуючі визнавали їх такими. Ефективне управління забезпечується використанням різноманітних форм вираження визнання та власних досягнень
Потреби в самореалізації	Потреби виявляються в прагненні людини найповніше використовувати свої знання, здібності, вміння та навички. Для ефективного управління необхідно давати робітникам оригінальні завдання, виконання яких потребує творчості та свободи дій

Дана теорія не враховує індивідуальні особливості кожної людини, оскільки в житті не існує межі, що відокремлює одну потребу від іншої, вони тісно взаємопов’язані. Сучасні організації в цілому задовольняють соціально визнані базові потреби і потреби в безпеці своїх робітників. Однак, потреби вищих рівнів в своїй більшості залишаються не задоволеними. Таким чином, недостатня мотивація робітника до праці обумовлена головним чином тим, що на своєму робочому місці він не в змозі задовольнити потреби в приналежності, повазі і самореалізації. Необхідність задоволення потреб вищих рівнів вирішується завдяки створенню атмосфери, що покращує міжособисті контакти працівників організації; підтримки виникнення неформальних груп в організації; делегування підлеглим додаткових прав і повноважень; організації курсів по навчанню, підвищенню кваліфікації та перекваліфікації кадрів; знаходження можливостей задоволення вищих потреб робітників за межами організації.

Другий підхід. Теорія потреб Д. Мак-Клеланда виділяє головними в мотивації наступні потреби вищого рівня: успіху, влади і причетності до подій. Потреба в успіхові (самореалізації) проявляється в усвідомленні особистих досягнень, полягає не в самих проявах успіху, а пов’язана з процесом його досягнення і усвідомлення особистого внеску і ролі у досягненні цілей. Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них. Потреба у владі, тобто потреба впливати на поведінку інших людей, бути і впливовим, “мати вагу”, нав’язувати свою волю іншим. Потреба причетності до подій, тобто прагнення до спілкування, дружніх взаємовідносин з колегами і бажання допомагати іншим.

Люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця; має чіткий, ясний і швидкий зворотній зв’язок, щоб можна було зробити висновок про прогрес у виконанні роботи; характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50). Фахівці з потребами в успіху не азартні гравці, які покладаються на випадок в досягненні успіху, але і не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе.

Люди з високими потребами у владі отримують задоволення в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Вони віддають перевагу посадам, для яких характерними ситуації конкуренції або орієнтації на статус. Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.

Люди з високими потребами в причетності (приналежності) потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаєморозуміння. Маніпулюючи цією потребою менеджери створюють почуття сильного командного духу колективу.

Враховуючи результати власних досліджень Д.Мак-Клеланд зробив наступні висновки. Люди з високою потребою в успіху досягають гарних результатів в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих компаній. Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою гарного менеджера. Потреби в приналежності і у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші – в приналежності. У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).

Третій підхід. Двохфакторна теорія (теорія мотиваційної гігієни) Ф.Герцберга, в якій виділяється дві категорії – гігієнічні фактори (пов’язані з середовищем) і мотиватори (тобто характер і зміст самої роботи). Дана теорія розроблена внаслідок опитувань людей в різних країнах, організаціях, на різних місцях роботи., що дозволило описати ситуації, за яких працівники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Основні висновки даної теорії полягають в наступному. Фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву «дійсних (істинних) мотиваторів». Фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи і здійснюють демотивуючий вплив, називаються «гігієнічними».

«Мотиваційні» та «гігієнічні» фактори в теорії Фредеріка Герцберга

«Дійсні мотиватори»	«Гігієнічні фактори»
Визнання результатів праці (заслуги працівника). Змістовність праці (інтерес до роботи, можливість розвитку особистості). Досягнення в роботі (успішність роботи). Високий ступінь відповідальності. Карʼєрний ріст, просування за службою. Визнання результатів праці. Можливості творчого та ділового зростання.	Заробітна платня. Умови праці. Соціально-трудова політика фірми. Міжособисті стосунки в колективі. Ступінь безпосереднього контролю за роботою з боку керівника. Ставлення, відносини безпосереднього керівника.

На думку Ф.Герцберга, фактори, які викликають задоволеність і незадоволеність працею не слід протиставляти. Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, то у робітника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі собою не можуть мотивувати людину. Тобто у кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне відношення до роботи. Почуття задоволеності роботою спричиняють тільки мотиваційні фактори. Отже, за теорією “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів. 

Мотиваційні фактори пов’язані з характером і змістом самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований Ф.Герцбергом метод "збагачення праці". Метод "збагачення праці" побудований на припущенні, що працівники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала вимогам:

• робота має бути значимою, тобто працівник на основі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Робота висуває до робітника певні вимоги, щоб мобілізувати його здібності; повинна мати певну завершеність, тобто конкретний результат.

• виконання роботи має передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес робітника до виконуваної ним роботи. Зокрема, робітнику необхідно надати свободу дій в процесі плануванні його роботи; можливість вибору способу виконання тих чи інших операцій; певну свободу і незалежність від опіки і жорсткого контролю з боку керівника.

• наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання робітником інформації про результати і якість його праці.

Дані теорії мають багато спільного і поєднуються одна з одною. Але мотивація в більшості випадків є ситуативним процесом, тобто що в одній ситуації мотивує людей, в іншій не буде мати ніякого ефекту. Крім того для пояснення механізму мотивації потрібно врахувати багато поведінкових факторів і факторів середовища. І такі висновки призвели до розробки процесуальних теорій мотивації.

Процесуальні теорії мотивації розглядають мотивацію з іншого боку і ґрунтуються на тому, що люди поводять себе з урахуванням таких факторів як пізнання і сприйняття. Тобто вони описують, що направляє поведінку на досягнення тієї чи іншої мети і як людина обирає ту чи іншу модель поведінки. Прихильники даної теорії не заперечують існування потреб, а стверджують що поведінка людей визначається не тільки ними.

Згідно з процесним підходом поведінку працівника робітника в організації разом з потребами обумовлюють сприйняття працівником особисто конкретної ситуації; очікування працівника, пов’язані з даною конкретною ситуацією; оцінка працівником можливих наслідків обраного типу поведінки.

Виділяють три основних процесуальних теорії мотивації.

Перша теорія. Теорія очікування (Віктор Врум) базується на ідеї, що працівник буде мотивований, якщо його діяльність буде відповідно винагороджуватися. Наявність активної потреби не є єдиною умовою для того, щоб індивід мав мотив направити свою поведінку на досягнення конкретної мети. Очікування – це оцінка індивідом ймовірності конкретної події. Тому мотивація, прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуативних факторів: зусиль, результатів і винагороди.

Зусилля - результати, які відображають взаємозв’язок між затраченими зусиллями і досягнутими результатами, тобто мотивація залежить від сподівання, що зусилля (затрати праці) дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, то мотивація слабшає.

Результати - винагорода, які вказують що існують очікування певної винагороди за певні досягнуті результати (Р – В). Якщо людина не буде відчувати зв’язку між результатами і винагородженням, то її мотивація буде слабшати. Навіть, якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагородженими, але через докладені зусилля їй цих результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.

Винагорода - цінність, коли прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з позицій конкретного працівника. Тобто головною є валентність результатів, цінність винагороди для людини, ступінь відносної задоволеності чи незадоволеності людини в результаті отримання нею конкретної винагороди. У кожної людини власна система цінностей (різні бажання і потреби щодо винагороди), то конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності. Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц). Негативні очікування щодо цінності винагороди призводять до низької мотивації робітників.

Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання, тому успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного робітника цілей діяльності й винагородження в такий спосіб, який є найбільш цінним. Факторами, які знижують мотивацію, виступають відсутність знань, досвіду, здібностей працівника щодо виконання даного завдання, роботи. Тому складність завдань має відповідати його здібностям, кваліфікації, досвідові і майстерності. Це дозволить максимально мотивувати діяльність персоналу.

Друга теорія Теорія справедливості (Дж.Адамс) дає пояснення того як люди розподіляють свої зусилля, досягаючи поставлених цілей. Це відбувається завдяки порівнянням відчуття справедливості чи несправедливості.

Кожна людина суб’єктивно визначає співвідношення отриманої нею винагороди відносно затрачених зусиль і порівнює цей коефіцієнт з показниками інших. Якщо таке порівняння вказує на дисбаланс (несправедливість), то, виникає психологічна напруженість.

В “теорії справедливості” виділяють такі основні складові:

- працівник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода/зусилля і спроможний відчувати справедливість/несправедливість;

- об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;

- “вхід” – індивідуальні властивості працівник, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);

- “вихід” – все, що працівник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, кар’єрний ріст тощо).

Справедливість працівник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, то у працівника виникає відчуття несправедливості. Коли працівник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, які змушують його діяти у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути: зміна входів даного робітника (витрат часу, старанності тощо); зміна виходів (прохання про підвищення винагороди); зміна ставлення до роботи; зміна об’єкту для порівняння; зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкту для порівняння; зміна ситуації (покинути роботу).

Працівник, відчуваючи несправедливість, може по різному реагувати на неї. Людина може вирішити, що необхідно зменшити витрати зусиль і знизити інтенсивність праці. Людина спробує збільшити винагороду, вимагаючи підвищення заробітної плати, покращення умов праці, кар’єрного просування. Людина проведе переоцінку своїх можливостей, що може призвести до зниження рівня впевненості в собі, зниження показників в роботі. Людина може зробити спробу вплинути на організацію і на осіб з якими себе порівнює з метою домогтися збільшити їх зусилля або зменшити винагороду. Людина може змінити об’єкт порівняння, вирішуючи, що вона знаходиться в особливих умовах, і знайде більш вдалий об’єкт для порівняння. Людина може перейти працювати в інший підрозділ, або змінити організацію.

Теорія справедливості зазначає, що в своїх оцінках працівник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші працівники за їх зусилля і результати; сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження; люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій заробітна плата відіграє важливе, але не завжди вирішальне значення; керівництво має здійснювати оцінку справедливості винагороди з точки зору працівника.

Третя теорія. Модель Л.Портера - Е.Лоулера є комплексною теорією і поєднує теорію очікування і теорію справедливості. Вона базується на ідеї, що мотивація залежить від потреб, очікувань, і справедливості винагороди. За даною моделлю результати залежать від затрачених працівником зусиль, його здібностей, особистих характеристик, і від сприйняття ним власної ролі. Головним є відчуття добре зробленої роботи, що призводить до задоволеності і до покращення результатів праці. Сучасні дослідження підтверджують ідею Портера і Лоулера в тому, що чим краще працюють співробітники, тим сильніше у них відчуття задоволеності.

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів: затрачені робітником зусилля; особисте сприйняття; отримані результати; винагородження; ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

- рівень зусиль, що витрачаються залежить від цінності винагороди і від впевненості в наявності зв’язку між затраченими зусиллями і винагородою;

- на результати, досягнуті робітником, впливають три фактори: затрачені зусилля, здібності і індивідуальні особливості людини, а також усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці;

- досягнення необхідного рівня результативності може призвести до внутрішньої винагороди, тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;

- люди завжди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;

- задоволення є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

- задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді,в подальшому така оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволилп зробити наступні висновки:

1) результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;

2) мотивація не є простим елементом управління, для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему зусилля, здібності працівників, результати їх праці, винагороду і задоволення.