1.3 Управление закупками и поставками как основная функция предприятия сферы общественного питания

Развитие практически любого бизнеса идет по классическим законам. На первом этапе становления и бурного роста основную движущую и организационную роль играет предприимчивый собственник. Собственник определяет стратегические цели и методы их достижения. Он же осуществляет контроль, а не редко и принимает участие в выполнении локальных задач. С ростом бизнеса собственник сталкивается с необходимостью делегирования прав и обязанностей своим работникам. И с этого момента особенно остро начинает проявляться потребность в проведении анализа и оценки результатов работы других людей. В простейшем варианте это оценка результатов выполнения локальных задач. А при дальнейшем росте – оценка менеджмента, оценка эффективности, перспектив и риска выбора стратегических направлений развития. Вероятно, если очень хорошо поискать, в истории найдутся примеры успешного управления крупным бизнесом исключительно на способностях и харизме руководителя, но это будут лишь исключения. Успешное и эффективное управление бизнесом это не искусство, это технология, это система постановки, реализации, управления и контроля исполнения бизнес задач.

Сфера деятельности, связанная с закупками подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде.

Поэтому деятельность менеджера по закупкам включает следующие задачи:

• определение потребности в материальных ресурсах;

• поиск потенциального поставщика;

• оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;

• выбор метода закупки;

• установление приемлемой цены и условий поставки;

• мониторинг товара до момента его доставки;

• оценка продукции поставщика и услуг.

Если же функции закупки расширить, то к ним будут относиться и инвентарный контроль, транспортировка, приемка закупаемой продукции и контроль на всех этих этапах.

Управление закупками в любом случае в компании присутствует, даже если нет такого отдела. Только в таком случае она плохо управляемая.

Основных задач у управления закупками и поставками две:

• управлять/контролировать/минимизировать издержки;

• обеспечивать определенный уровень сервиса (обслуживания) внутренних и/или внешних потребителей. Для любого предприятия - это уровень возможного (допускаемого) дефицита и скорость (сроки) доставки.

Управление закупками и поставками - это направление деятельности компании по управлению материальными и сопутствующими им потоками (денежными, информационными).

Соответственно, совсем отказаться от управления закупками и поставками не получится.

Если говорить об отделе закупок и поставок, то тут вопрос заключается в выборе служб (видов деятельности), которые должны относиться к управлению закупками. В классических организационных структурах к логистике, как минимум, относятся следующие виды деятельности (отделы):

• Транспорт (собственный или управление наемным транспортом).

• Склад (управление грузопереработкой, хранением).

• Закупки (выбор поставщиков, развитие с ними отношений, управление запасами).

Если рассматривать управление закупками и поставками для компании, которую представляет кафе, то она может быть представлена всеми выше перечисленными тремя структурами. Если они, конечно, присутствуют в компании. Например, склад есть не у каждой компании. Если все поставки осуществляются за счет поставщиков и их силами, то транспортная составляющая также может отсутствовать (за исключением транспорта для «внутренних» нужд).

Кроме основных видов деятельности, в соответствии с определением, можно назвать условно второстепенные задачи. Второстепенные они не из-за того, что не важны, а лишь потому, что позволяют решить основные.

Итак, «второстепенные» задачи:

• развитие информационных технологий (формирование необходимых показателей и отчетов, определение потребности в наличии информации в режиме реального времени или с определенной периодичностью, технологий пополнения запасов, и т.д.);

• повышение операционной эффективности (речь идет о качестве бизнес-процессов, о гибкости и скорости принятия решений при изменениях внешней среды).

Без решения «второстепенных» задач нет возможности достичь той самой конкурентоспособности, о которой, особенно в настоящее время, задумываются многие компании.

Но отдел закупок и поставок - это еще не все. Возникает ряд дополнительных моментов. Один из них, упомянутый в самом заданном вопросе: стратегия управления закупками и поставками.

Если стратегия в компании - «минимизация издержек», то со временем уровень обслуживания клиентов неизбежно упадет. Поэтому, задача управления закупками в этом случае заключается в выявлении возможности сокращения издержек без снижения уровня сервиса.

Если стратегия - «минимизация оборотных активов» (вложение минимального объема собственных денежных средств), то задача управления закупками и поставками делится на 3 составляющие:

• минимизация запасов за счет сокращения срока, на который создается запас;

• максимальная отсрочка платежей при выборе поставщиков и дальнейшей с ними работе;

• отказ от собственного транспорта и складов (переход на аутсорсинг или аренду).

Здесь стоит в обязательном порядке учитывать стоимость денег (кредита).

В любом случае, технологии управления запасами одинаково актуальны. Под ними понимаются инструменты, которые позволяют оптимизировать уровень запаса. Чаще всего происходит автоматизация процедур пополнения запаса в кафе. Эффект от таких технологий весьма существенный. Как минимум - снижается уровень неликвидов. Как максимум - есть возможность достичь очень высоких показателей оборачиваемости запасов (коэффициент оборачиваемости).

И еще один инструмент, который крайне важен в любой компании - пересмотр бизнес-процессов. Цель - повышение скорости и качества работы, исключение неэффективных операций.

Грамотно спроектированные схемы бизнес процессов - одна составляющая эффективности. В отличие от командно административной системы, которая достаточно успешно может быть сформирована в процессе исторического роста бизнеса, формирование эффективной схемы бизнес процессов историческим путем невозможно.

Отличительными чертами исторически сформировавшейся схемы бизнес процессов являются:

• Максимальное упрощение операций на нижнем уровне

• Многолетняя работа по одной устоявшейся схеме приводит к тому, что все «лишние» операции, исполнение которых не контролируется, отмирают.

С одной стороны это плюс, т.к. эффективность выполнения операций становится максимальной.

С другой стороны в процессе такой «оптимизации» происходит подмена цели. Эффективность и качество выполнения задачи жертвуется в угоду снижения трудозатрат конкретного исполнителя. При этом нередко отсекаются качественно важные операции, которые и были основной целью локального процесса. Однако вследствие постепенности процесса обрушение технологии не происходит. Система внутренних взаимосвязей постепенно «выправляет» происходящую «оптимизацию» путем появления новых обработок и регламентов в смежных подразделениях компании. В итоге, вместо выполнения задачи в нужном месте в нужное время, задачу начинают решать уже другие исполнители, затрачивая на это гораздо больше ресурсов.

Проблемы во взаимодействии подразделений

Работа по принципу «так работали всегда» и отсутствие целостного понимания всей схемы бизнес процессов компании, приводит к сужению кругозора, как рядовых исполнителей, так и линейных руководителей. Что в свою очередь приводит к «оптимизации» не только операций нижнего уровня, но и функциональной деградации целых подразделений компании, которые начинают работать сами на себя, а не на результат работы компании.

Рост численности персонала при неизменности объема работ

Отсутствие согласованности в работе подразделений компании и как следствие подмена цели (эффективность бизнеса в целом, подменяется локальными задачами и потребностями подразделений компании) приводят к возрастанию ресурсных запросов подразделений. В качестве средства повышения качества работы линейные руководители раз за разом запрашивают увеличение штата персонала, т.к. других методов они просто не видят. Каждый работник на своем месте уже «оптимизировал» работу, переложив все, что удалось на чужие плечи. Повышение эффективности возможно уже только за счет изменения схемы бизнес процессов на уровне компании, понимания которой нет у линейных руководителей.

Как видно из этих черт, компания с исторически сложившейся технологией работы оказывается в управленческом тупике. Качественный прорыв в таких условиях, как правило, осуществить очень сложно.

В первую очередь для него, естественно, требуется осознание собственником самого наличия проблемы. Далее требуются руководители способные инициировать реорганизацию внутреннего управления компанией. Инициировать, и что ни менее важно, осуществить данный проект. И вот когда эти первые две составляющие появляются, тогда и возникает потребность в аналитике. В специалисте, который разложит по полочкам всю текущую технологию работы компании, проанализирует ее и сформирует предложения по изменению.⁴

Должен ли аналитик быть работником компании или требуется человек со стороны? Можно ли вырастить аналитика, что называется «с нуля» в собственной компании? Растить аналитика из работников давно работающих в компании, вряд ли удастся. Если за долгое время работы он себя так и не проявил, то нет никаких оснований надеяться, что в новом качестве он сможет непредвзято оценить всю схему бизнес процессов и предложить нечто более чем «оптимизацию» локальных задач подразделения.

Если взять относительно нового человека со стороны, но не имеющего соответствующего опыта, то, скорее всего, он будет подмят авторитетом «заслуженных работников» и не сможет достичь должного результата.

Остается искать готового профессионала аналитика и нанимать его на постоянную работу. Но и это решение имеет свои нюансы. По прошествии времени, эффективность работы аналитика начинает снижаться. Аналитик изменяет систему, а система меняет взгляды аналитика. Постепенно он будет привыкать к выстраиваемой им системе и критичность оценки снизится. В итоге, придется проводить замену аналитика.

Срок эффективной работы аналитика в компании можно продлить. Один из способов это проведение специальных тренингов и обучение. Правда, при этом многое будет зависеть от работника. Способен ли он повышать свой уровень и расти. Плюс все вложения в одного конкретного человека это определенный риск. В случае увольнения все вложения в него уйдут вместе с ним.⁵

Методы управления закупками и запасами.

Сегодня при проектировании управления закупками и поставками, помимо ставших уже классическими математических методов моделирования, особенным спросом начинают пользоваться консультационные услуги IT-разработчиков, чьи программные продукты предназначены для оптимизации системы управления закупками. Информационные технологии – это тот самый инструмент, благодаря которому цепочка поставок и управление закупками, собственно как и вся структура в комплексе, может работать оперативно и эффективно.

Создание оптимальной модели складского комплекса с целью минимизации затрат на строительство и оснащение объекта.  

Проектирование управления закупками и поставками – это создание оптимальной модели складского комплекса с целью минимизации затрат на строительство и оснащение объекта. 

В любой активно развивающейся компании в определенный момент времени наступает понимание того, что существующий складской комплекс не обеспечивает необходимой производительности и качества обработки продукции.

Количество персонала, распределение обязанностей, график работы.

Выработка рекомендаций по поставкам складского оборудования и техники. Выполняется анализ существующих на рынке предложений с учетом опыта компании, стоимости оборудования, производителя, условиями оплаты, поставки, наличием сервисных доступных центров, условиями гарантийного и постгарантийного обслуживания, наличием возможности «горячей замены» техники.

Решая обозначенные выше задачи мы минимизируем риски и сокращаем затраты.⁶