2.2. Управление персоналом в ювелирной компании ооо «Опал»

При высокой конкуренции на российском рынке ювелирной торговли и относительно невысоком качестве среднего специального образования найти по-настоящему хорошего продавца ювелирных украшений сегодня очень сложно.

Покупатель, заходя в ювелирный салон, ждет к себе особого внимания, так как данная покупка для него очень важна и дорога. Значит, и интерьер салона, и атмосфера должны располагать к неспешной прогулке среди драгоценных рядов. Но сделать эту прогулку приятной и продуктивной возможно только с помощью безупречного персонала. Потому что именно от него зависит комфортность выбора ювелирного украшения. Ведь грамотные продавцы создадут нужный психологический настрой, смогут помочь профессиональным советом и верной рекомендацией.

Человеческий фактор – один из наиболее сложных в любой работе. Хороший персонал может дать бизнесу отличный толчок к развитию, тогда как плохо подобранный и необученный способен нанести непоправимый вред.

При приеме на работу в ООО «Опал» работодатель предъявляет к новому сотруднику ряд требований. Требования к соискателям касаются физического здоровья, психологических особенностей, профессиональных знаний и умений. При оценке соискателей на должность продавца ювелирных украшений, прежде всего, обращают внимание на наличие необходимых профессиональных знаний, умений и на благоприятные для данной деятельности психологические особенности. Оценка соискателей происходите помощью анкетирования, собеседования и тестирования.

Сначала все соискатели, которые приходят устраиваться на работу в ООО «Опал» заполняют анкету. Анкетный лист, который составляет работодатель, имеет разнообразные вопросы, которые волнуют руководителя. Все зависит от того, что руководитель хочет уз­нать о соискателе. Анализ анкетных данных проис­ходит на основе формальных критериев (напри­мер, наличие высшего образования, возраст от 25 до 40 лет, опыт работы более 2 лет, отсутствие хронических заболеваний и т. д.), которые косвен­но свидетельствуют о соответствии человека ва­кантной должности. Если соискатель отвечает формальным требованиям, его приглашают на собеседование.

Собеседование, проводимое в ООО «Опал» обычно сочетается с профес­сиональным и психологическим тестированием. И собеседование, и тестирование направлены на оценку того, насколько соискатель обладает необ­ходимыми знаниями, умениями, познавательными и личностными особенностями. Различие заключа­ется только в степени формализованности данных процедур. Собеседование - это ряд вопросов к со­искателю, которые требуют от него развернутого ответа. По содержанию ответов интервьюер судит о качествах соискателя.

В свою очередь, тестирование - это вопросы с готовыми вариантами ответов. При профессио­нальном тестировании оценивается правильность ответов (например, за каждый правильный ответ на­числяется 1 балл) и делается вывод об уровне квали­фикации соискателя. При психологическом тестиро­вании за разные варианты ответов начисляются разные баллы, и по сумме баллов делается вывод о степени выраженности тех или иных психологичес­ких особенностей. Стоит отметить, что психологиче­ское тестирование должен проводить человек с психологическим образованием, чтобы наиболее адекватно интерпретировать полученные результаты.

В таблице 2.4 отображена разница при оценке знаний, навыков, познавательных и личностных особенностей соискателя на собеседовании и тестировании в ООО «Опал» (Приложение В).

После того, как оценены все соискатели, руководитель в ООО «Опал» вы­бирает наиболее подходящих кандидатов. Отбор происходит по «проходному баллу». Критерий выбора сотрудников из общего потока со­искателей связан с тем, что именно руководитель ставит во главу угла, какие качества сотрудников считать наиболее важными в работе с клиентами. Он делает ставку на высокий уровень коммуникабельности и артистичности кандидатов и допускает отсутствие профессиональных знаний и умений, которым можно достаточно быстро обучить новых сотрудников.

После того, как сотрудник прошел тестирование или собеседование, и его кандидатура утверждена руководителем, он зачисляется в штат, знакомиться с коллективом, и у него начинается процесс адаптации.

Адаптация представляет собой приспособление сотрудника к новому для него месту работы.

В ювелирном салоне ООО «Опал» адаптацией новых сотрудников обычно занимается сам руководитель, старший продавец и специалист по обучению персонала. Для того, чтобы сделать процесс адаптации более быстрым и безболезненным, проводят знакомство нового сотрудника с:

-ювелирным магазином – устраивают экскурсию по магазину, рассказывают историю магазина, его особенности по сравнению с другими магазинами, планы на будущее;

-условиями работы – сообщают сроки найма, размер оплаты труда, дополнительные льготы, рассказывают о технике безопасности, показывают расположение комнаты отдыха, места питания и т. д.;

-коллективом – представляют сотрудников, рассказывают о правилах, нормах поведения, традициях и особенностях корпоративной культуры;

-должностью – разъясняют новому сотруднику его функции и обязанности.

Знакомство с коллективом и должностью не сводится к сообщению некой информации о традициях коллектива и должностных обязанностях. Нового сотрудника вводят в коллектив, чтобы сотрудник комфортно чувствовал себя и успешно справлялся с должностными обязанностями.

Для этого в ООО «Опал» используются следующие мероприятия: введение в коллектив предполагает создание ситуаций, в которых новый сотрудник вынужден активно общаться и взаимодействовать с остальными сотрудниками. Для этого проводят специальные тренинги по командообразованию или общеколлективные мероприятия. Примерами таких общеколлективных мероприятий являются подготовка к ювелирному конкурсу, написание статьи о ювелирном магазине в местную газету, разработка вариантов объявлений в газету вакансий, участие в корпоративных праздниках, оформление информационного стенда и т. д.

После пройденной адаптации руководитель анализирует работу нового сотрудника, и делает вывод, насколько новый сотрудник прижился в коллективе и насколько он способен к профессиональной деятельности. Если новый сотрудник плохо справляется с обязанностями, то руководитель может принять решение отправить нового сотрудника на обучение.

При направлении сотрудника на обучение руководитель ООО «Опал» ставит перед собой цель, что он хочет получить от обучения нового сотрудника. При разработке программы обучения, прежде всего, нужно понять, какой результат мы хотим получить: «Что должен знать и уметь продавец ювелирного магазина после обучения?». Наиболее типичным пожеланием является следующее: после обучения продавец должен знать товар и уметь общаться с клиентом.

В ООО «Опал» товаром являются ювелирные изделия – кольца, серьги, подвески, колье, цепи, браслеты, запонки и т. д. Продавец ювелирного магазина должен знать основных производителей ювелирных изделий, конструкционное устройство украшений разных типов, классификацию ювелирных камней, основные формы огранки, виды закрепок, сплавы драгоценных металлов и виды их обработки, правила опробования и клеймения изделий из драгоценных металлов. Все эти знания о ювелирных изделиях можно свести к системе параметров (производитель – металл – камень – декоративные элементы – замок), общих для всех украшений. При описании любого украшения продавец называет производителя, металл, камень, декоративные элементы, замок и перечисляем их особенности.

Цель общения продавца с клиентом заключается в том, чтобы убедить клиента приобрести товар. Продавец ювелирного магазина должен уметь эффективно действовать на каждом из пяти этапов продажи, а именно уметь устанавливать контакт с покупателем, выяснять потребности клиента, описывать ювелирные украшения, снимать возражения клиента по товару и цене, завершать продажу.

На умение общаться с клиентом влияют психологические особенности продавца. Дело в том, что любое умение представляет собой знание техники и ее исполнение. Возможна такая ситуация, когда продавец знает технику, но не может ее грамотно исполнить в силу своих психологических особенностей.

Поэтому часто в обучающую программу помещают упражнения на развитие познавательных способностей и личностных качеств, важных для эффективного общения. Таким образом, нужные психологические особенности можно сравнить с бензином, который позволяет машине завестись и поехать.

Итак, вопрос «чему обучать?» имеет два ответа: 1) обучать товару; 2) обучать общению с клиентом. Результатом такого обучения будет знание товара (представление о возможных особенностях товара в виде системы) и умение общаться с клиентом (способность эффективно действовать на каждом из пяти этапов продажи).

Выделяют три качественные ступени в обучении персонала, которые соответствуют разному уровню мастерства сотрудников:

- «я знаю товар и знаю, как действовать в общении с клиентом»;

- «я могу действовать с опорой на знания»;

- «я действую, не задумываясь».

При этом профессиональная подготовка сотрудников может проходить в двух направлениях – по вертикали и по горизонтали. Подготовка по вертикали означает перевод сотрудников на более высокий уровень мастерства от знаний к умениям, от умений к навыкам. Подготовка же по горизонтали представляет собой освоение сотрудниками новых знаний, умений и навыков.

Предположим, продавец знает только, как действовать на первом этапе продажи (как устанавливать контакт с покупателем).

Для дальнейшего совершенствования сотруднику нужно:

1) сообщить новые знания – как выяснять потребности клиента, описывать ювелирные украшения и т. д.;

2) помочь перейти от знания к умению действовать (например, от знания того, как выяснять потребности клиента, к умению выяснять эти потребности).

Профессиональная подготовка – это необходимое, но не достаточное условие для эффективной работы персонала. Важно, чтобы, помимо знаний и умений, у сотрудников была мотивация к труду или, другими словами, желание выполнять свою профессиональную деятельность хорошо. Мотивация при определяет эффективность работы персонала. Поэтому для руководителя очень важно научиться на нее влиять.

Выделяют два основных вида мотивации – внутреннюю и внешнюю. Под внутренней мотивацией имеется в виду желание человека действовать из-за содержания самой деятельности. А под внешней мотивацией – желание действовать из-за побочных результатов деятельности, не связанных с ее содержанием.

Эффективность работы обученных квалифицированных сотрудников величина непостоянная. И зависит она от того, насколько сотрудники мотивированы к работе, т. е. насколько они могут удовлетворить свои потребности через данную трудовую деятельность. По большому счету, потребности человека могут быть удовлетворены через интерес к содержанию трудовой деятельности и через получение побочных внешних результатов от этой деятельности. Отсюда понятно, что влиять на силу мотивации персонала можно через организацию самой деятельности и через организацию побочных результатов. При таком подходе будет поддерживаться на высоком уровне как внутренняя, так и внешняя мотивация.

Обычно руководитель работает только с внешней мотивацией сотрудников, полагая, что внутренняя мотивация – дело самих сотрудников. Если человек устроился продавцом ювелирных украшений, то, видимо, ему эта работа нравится. При этом руководитель не задумывается о том, что интерес к работе может угасать, и сотрудник не всегда способен поддержать его самостоятельно. С другой стороны, такая позиция связана с тем, что работать с внутренней мотивацией сложнее, чем с внешней, т. к. она требует индивидуального подхода к человеку.

Интерес к работе угасает, если деятельность становится однообразной и монотонной.

Для поддержания своих работников руководитель ООО «Опал» в их деятельность вносит элементы новизны:

-ставит перед продавцом новые задачи (например, переводит из отдела серебряных изделий в отдел золотых);

-предлагает новые способы работы (например, отправляет на дополнительное обучение);

-провоцирует на творческий подход к работе (например, просит проанализировать свою деятельность и выделить приемы работы, включает сотрудника в разработку обучающей программы для начинающих продавцов).

Продавец ювелирного магазина находится в выгодном положении, т. к. его интерес к работе может поддерживаться ежедневным общением с разными клиентами.

При работе с внешней мотивацией руководитель ООО «Опал» продумывает две ситуации: 1) «если сотрудник работает хорошо, то…»; 2) «если сотрудник работает плохо, то…».

Сначала руководитель формулирует критерии, по которым он оценивает эффективность работы сотрудников (объем продаж, соблюдение единых стандартов работы персонала и т. д.). Эти критерии необходимы для того, чтобы разделить всех сотрудников на две группы – хороших и плохих работников.

Затем руководитель решает, какие награды будут использоваться за хорошую работу и какие наказания – за плохую.

Например, если человек работает хорошо, то он получит премию в конце квартала (позитив) или его не будут штрафовать за опоздания (негатив). Таким образом, устанавливается связь между выполнением трудовой деятельности и возможными побочными результатами этой деятельности. Предполагается, что сотрудник будет стремиться работать хорошо, чтобы в конце получить награду и избежать наказания.

Руководитель ООО «Опал» награждает и наказывает продавцов как в материальной, так и в нематериальной форме. Материальное стимулирование связано с денежными выплатами, а нематериальное – с вниманием и отношением к сотруднику.

Заработная плата продавца обычно состоит из трех частей: базового оклада, надбавки и переменной части. Базовый оклад – это фиксированная сумма денег, которую сотрудник получает при любых обстоятельствах.

Надбавка выплачивается при особых условиях, например, за стаж работы или работу в выходные и праздничные дни. Переменная же часть зарплаты зависит от результативности работы сотрудника. Она выплачивается, например, как процент от объема продаж, фиксированный бонус за перевыполнение плана или премия по результатам работы за период.

Наряду с размером денежных выплат, руководитель мотивирует своих сотрудников вниманием (невниманием) к их нуждам и хорошим (плохим) отношением. Например, руководитель оплачивает обеды или нет, предлагает льготные путевки или нет, оплачивает сотовую связь или нет, дает скидку на покупку ювелирных украшений или нет, помогает устроить ребенка в детский сад или нет, вешает фотографию на доску почета или нет, повышает по должности или нет, хвалит или делает выговор за работу.

Таким образом, к работе с персоналом руководитель ОО «Опал» подходит очень серьезно, начиная от приема на работу, заканчивая мотивационными мероприятиями. Продажа ювелирных изделий - творческая, интеллектуальная и ответственная работа. Руководитель ООО «Опал» очень ответственно подходит к работе с персоналом, проводит тщательный отбор, направляет сотрудников на обучение, и предпринимает множество мер по мотивационным мероприятиям.