Планирование карьеры

Следующая стадия обсуждения – планирование карьеры. Вопрос «Какова моя роль на фирме?» неотделим от вопроса «Как я справляюсь со своей работой?» При планировании своей карьеры предпочтительны те пути ее развития, которые принесут реальную пользу фирме.

Это поиск ответа на вопрос: «Как вы бы хотели прославиться?» Возможно включение следующих параметров:

– Технический эксперт в определенной услуге

– Эксперт по отрасли

– Превосходный консультант

– Превосходные способности добиться выполнения работы с помощью других

– Превосходные способности в развитии практики

– Превосходные способности по работе с определенным типом клиентов (например, с клиентами из списка Fortune 500, «предпринимателями» и т. д.)

– Превосходные способности передавать свои навыки другим

Наставник и партнер должны подумать вместе, в какой области партнер мог бы раскрыть свои индивидуальные способности.

Установка целей и планирование действий

Заключительная и самая важная часть оценки заключатся в установке целей и планировании действий. Этот процесс может быть значительно улучшен включением во все документы секции, в которой определяются приоритеты в достижении целей. Фирмы, добились большого успеха рейтингуя, все цели. Например, форма может содержать следующие пункты:

Оцените выполнение всех шести задач. Поставьте 1 в самой сильной категории и 6 в категории, наиболее нуждающейся в улучшениях. Затем поставьте 2 к следующей за самой сильной категорией и 5 категории следующей за той, которую нужно улучшить в первую очередь. Обозначьте оставшиеся категории 3 и 4. Используйте такую же систему рангов для выбора приоритетных целей.

В планах должны четко указываться цели, средства их достижения и примерное время выполнения этапов работы. Это помогает разбивать амбициозные цели (например, стать более узнаваемыми) на небольшие, ясно осязаемые действия, а так же быть уверенными, что хватит времени на решение всех задач. Такие планы‑графики являются основанием для будущей оценки проделанной работы.

Заключение

Успех процесса оценки партнеров просто проверить. Если партнер точно знает, что и как ему делать в будущем году, то наставник хорошо выполнил свою работу. В противном случае работа была сделана неудачно. Соответственно, я считаю, что может быть внедрена практика, когда процесс оценки заканчивается подписанием соглашения, согласно которому партнер знает, что от него требуется.

Не трудно составить проект процесса оценки партнеров, но трудно все это выполнить, так как эти мероприятия требуют довольно много времени и умения от Руководства. Руководители (и фирмы) должны понять, что их основная задача – помочь другим людям добиться успеха. Процесс оценки – главный инструмент для этого.

Глава 23 Искусство компенсации работы партнеров

Компенсация работы партнеров – это одна из самых неприятных тем в управлении профессиональной организацией. Профессиональная организация может жить счастливо с существующей системой в течение долгого времени, но когда встает этот вопрос (а периодически это происходит). разгораются ожесточенные дебаты.

Проблема действительно непростая. Что является адекватным балансом между признанием текущей производительности и долгосрочными вкладами при разделе прибыли? Кто должен получить больше: дилетант конъюнктурного бизнеса или творческий профессионал? Партнер, хорошо тренирующий младших партнеров, или тот, кто нарабатывает большее количество оплачиваемых часов? Руководитель большого отдела или пионер в новой области практической деятельности? И что является самым трудным, кто среди равных по положению должен принимать эти решения? В конце концов, партнеры – совладельцы бизнеса, а не просто служащие.

Сообщенные сигналы так же важны, как доллары и центы, или по крайней мере восприняты для того, чтобы быть сообщенными посредством принятия решений о компенсации. Эти сообщения касаются того, что может быть вознаграждено, статуса и отношения к каждому партнеру – затрагивают не только культуру и атмосферу профессиональной организации, но и влияют на партнеров при выборе способа использования времени, а также касаются вопросов стратегического управления организацией.

Много профессиональных организаций оттягивают решение проблемы системы премирования на максимально возможный долгий срок, пытаясь решать проблемы от случая к случаю. На мой взгляд, это опасно и неблагоразумно. При работе с профессиональными организациями в области маркетинга, обслуживания клиентов или обучения младшего персонала, я постоянно сталкиваюсь с одним и тем же препятствием. На определенном этапе обсуждения какого‑либо вопроса, один или несколько партнеров обязательно произносят: «Да, я вижу, что неплохо было бы все это сделать. Но как это изменение отразится на размере моей премии? Я получаю деньги за выполнение других обязательств и не намерен уделять много внимания новым темам». В результате подобных рассуждений приходит понимание, что достичь цели в данном случае не так уж просто. До сих пор слишком часто в системе компенсации преобладает консерватизм, и профессиональной организации трудно претворять стратегические инициативы.