Роль руководителей

Запрос обратной связи от клиента и отсутствие процедур по систематической работе с ответами – это просто катастрофа. Следовательно, такая вещь, как «отдельно стоящая» программа обратной связи с клиентом, не должна существовать. Или это неотъемлемая часть общей программы качества, или лучше даже и не начинать.

Так как целью этой системы является создание честного механизма, способ обращения с поступившими ответами не менее важен, чем запрос обратной связи. Это должно быть очевидным, но я видел более чем один пример слабо проработанной системы обработки ответов.

Ясно, что каждый партнер и член проектной команды получает копию ответа своего клиента. Управляющий партнер должен проверить и обсудить индивидуальные ответы с партнером, отвечавшим за задание (или всей командой). Это требует времени, но есть ли более ценный способ использования времени управляющего партнера? Партнеры должны договориться о том, что клиент получит в ответ:

a) Письмо со словами благодарности за любезные комментарии

b) Визит партнера, отвечавшего за задание, для прояснения тех вопросов, в которых клиент был удовлетворен не полностью

c) Визит управляющего партнера

Дополнительно для ведения систематичной работы необходимо сделать следующее. Ответы надо сводить в общую таблицу, и каждые шесть или двенадцать месяцев управляющий партнер должен обсуждать обобщенные результаты со всеми партнерами (и другими сотрудниками), в явном виде сравнивая средние результаты разных команд.

Такая практика необходима для установления системы обязательств, способствующих изменениям в поведении. Для создания правильной степени давления, необходимо публичное обсуждение работы разных команд, практик, или офисов, и как различаются ответы в зависимости от типов заданий.

Результаты отдельных партнеров не должны обсуждаться публично – это слишком большое давление, – но усреднение по группе работает хорошо. С отдельными партнерами следует работать в частном порядке. Когда средние значения для группы объявлены, руководитель практики приходит к партнеру, закрывает дверь и говорит: «Только ты и я знаем эти цифры, и вот как твои показатели (т. е. по тем клиентам, за которых ты отвечаешь) соотносятся со средними по нашей группе. Как мы можем помочь?»

Администрирование анкеты

Кто должен отсылать анкету? Мой опыт работы с такими системами (более сорока фирм в мире в нескольких отраслях) предполагает следующую процедуру. После того, как партнер, отвечающий за проект, предупредил клиента, и объяснил, почему фирма это делает, анкета отсылается от имени фирмы или ее управляющего партнера (но не от имени партнера, отвечавшего за проект). Это сигнализирует клиенту, что именно фирма добивается качества, в дополнение к индивидуальным партнерам.

По тем же причинам, адрес для возврата должен быть адресом фирмы – или офиса, или управляющего партнера. Опыт показывает, что это вызывает искренность, укрепляет имидж фирмы, и, возможно самое важное – замыкает всю систему, так что каждая команда начинает понимать, что их деятельность в этой области обязательно будет отслеживаться.

Опыт показывает, что процент возврата анкет такого рода очень высок (больше семидесяти пяти процентов). Если клиент не отвечает, будет уместным направить ему письмо с напоминанием. Если и после этого вы не получите ответа, – что же, это привилегия клиента.

Опыт также показывает, что клиенты высоко ценят возможность дать обратную связь, и отзываются положительно о системе. Противоположные реакции («Отстаньте, не пытайтесь использовать нас») случаются, но не больше чем в одном проценте случаев.

Кто в клиентской организации должен получить анкету? Нет причин, чтобы не послать несколько анкет. В самом деле, большинство фирм обнаруживают, что достаточно редко у задания бывает только один клиент. Соответственно, правилом будет отсылка как минимум одной анкеты, но для каждого проекта партнер, отвечавший за него, и управляющий партнер (или лидер практики) должны решить, сколько анкет и кому следует разослать.

Существуют некоторые очень небольшие ограничения в уровне опрашиваемых, но это не должно быть решением партнера, отвечавшего за проект. Горький опыт показал, что если это допускается, некоторые люди пытаются переиграть систему, рассылая анкету только тем, с кем у него хорошие отношения и избегая недружественных руководителей клиентской организации, что разрушает основу системы. Это звучит патерналистски, но это система ответственности – если дать нам шанс, мы найдем способ ее обмануть – если только нас не накажут за этот обман.