- •Дэвид Майстер
- •Введение
- •Часть первая
- •Базовые вопросы
- •Глава 1
- •Вопрос баланса
- •Рычаг и клиентский рынок
- •Рычаг и рынок человеческих ресурсов
- •Рычаг и прибыльность
- •«Гуру ассошиэйтс»: числовой пример
- •Рост и прибыльность
- •Резюме: ключевая роль рычага
- •Глава 2 Жизненный цикл профессиональной организации
- •Работа, требующая высокой компетенции
- •Работа, требующая опыта решения типовых задач
- •Проекты, требующие высокой эффективности
- •Другие отличия
- •Применение
- •Глава 3 Прибыльность: здоровье и гигиена
- •Здоровье и гигиена
- •Управление прибылью
- •Управление производительностью
- •Управление рычагом
- •Прибыльность и рост
- •Глава 4 Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий
- •Почему это становится проблемой?
- •Прибыльность
- •Приобретение навыков
- •Мораль, мотивация, удовлетворение
- •Недостаток внимания вопросам развития организации
- •Причины проблемы
- •Разрешение проблемы
- •Шаг первый: определение прибыльности проекта
- •Шаг второй: контроль и вознаграждение, проведение тренингов
- •Шаг третий: планирование
- •Дополнительные тактики решения этой проблемы
- •Заключение
- •Часть вторая
- •Клиенты
- •Глава 5
- •Программа развития практики
- •Сколько времени надо потратить на каждую стадию?
- •Глава 6 Выслушивание клиентов
- •Почему надо слушать клиентов?
- •Несколько способов учета интересов клиентов
- •Группы пользователей
- •Обратные семинары
- •Посещение отраслевых собраний клиентов
- •Маркетинговые исследования
- •Визит руководителей к важным клиентам
- •Обсуждение проведенного проекта с группой проекта
- •Регулярная обратная связь с клиентами
- •Заключение
- •Глава 7 Качественная работа не означает качественного обслуживания
- •Удовлетворение равно восприятие минус ожидания
- •Глава 8 Программа качества услуг
- •Как это сделать?
- •Измерение
- •Роль руководителей
- •Администрирование анкеты
- •Разработка анкеты
- •Некоторые предостережения
- •Способы и инструменты
- •Тренинг
- •Вознаграждение
- •Как начать программу обратной связи?
- •Другие применения для анкет обратной связи
- •Глава 9 Маркетинг для существующих клиентов
- •Почему существующие клиенты являются хорошим источником заказов?
- •Важность получения новых клиентов
- •Почему так часто существующим клиентам уделяется мало внимания?
- •Как сделать это?
- •Разработка ориентированной на клиента маркетинговой программы
- •Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму
- •Увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиентов
- •Поиск возможностей для новых проектов
- •Заключение
- •Глава 10 Как выбирают клиенты
- •3.27. Что значит – быть покупателем
- •3.27.1.Что ищет покупатель
- •Заключение
- •Глава 11 Привлечение новых к лиентов
- •Тактики первого ряда
- •Небольшие семинары
- •Выступления
- •Собственные исследования
- •Тактики второго эшелона
- •Тактики «хватания за соломинку»
- •Заключение
- •Глава 12 Управление маркетинговыми усилиями
- •Проблема
- •Управление усилиями
- •Сила малой группы
- •Заключение
- •Часть третья
- •Глава 13
- •Что у вас в активе?
- •Урок первый
- •Урок второй
- •Урок третий
- •Урок четвертый
- •Урок пятый
- •Урок шестой
- •В поисках решения: индивидуальный стратегический план
- •Как ускорить построение своих активов?
- •Заключение
- •Глава 14 Как построить человеческий капитал
- •Распределение работы
- •Наставничество
- •Обучение партнеров
- •К вопросу о базе знаний
- •Управление потоком проектов
- •Глава 15 Кризис мотивации
- •Важность мотивации в профессиональной работе
- •Мотивация и процесс набора персонала
- •Профессиональный дух
- •Мотивация и стиль контроля
- •Важность смысла
- •Мотивация и карьера
- •Заключение
- •Глава 16 о важности планирования
- •Что составляет «хорошую» систему распределенияработников на проект? Соображения о прибыльности
- •Обслуживание клиента
- •Построение навыков
- •Мотивация и мораль
- •Планирование распределения на проекты связано с другими системами
- •Кто должен отвечать за распределение работы?
- •Глава 17 о значении партнерства
- •Глава 18 Преодоление кризиса на рынке труда
- •От ресурса богатого к ресурсу ограниченному
- •Что можно предпринять?
- •Стратегии производительности
- •Стратегии сокращения потребностей
- •Стратегии замены
- •Стратегии производительности
- •Работать больше часов
- •Изменить методы выполнения заданий
- •Улучшить процесс обучения
- •Увеличение ценности сотрудников
- •Стратегия уменьшения потребностей
- •Удержание
- •Стратегии замены Парапрофессионалы
- •Нетрадиционные кандидаты
- •Замена технологии
- •Заключение
- •Глава 19 Как лидеры увеличивают ценность
- •Что делают хорошие наставники
- •Как лидер использует свое время
- •Кто должен быть тренером?
- •Оценка лидера
- •Управленческая нагрузка
- •Часть четыре
- •Управление
- •Глава 20
- •Как создать стратегию?
- •Что должна содержать стратегия?
- •Кто должен разрабатывать стратегию?
- •Личное стратегическое планирование
- •Роль руководства фирмы в управлении стратегией
- •Глава 21 Быстрое стратегическое планирование
- •Роль наставников
- •Часть пятая
- •Партнерство
- •Глава 22
- •Оценка работы партнеров
- •Шаг 1. Определение критериев оценки
- •Шаг 2. Проектирование процесса оценки Самооценка
- •1. Прибыльность
- •6. Личное развитие
- •Шаг 3. Реализация процесса
- •Ранжирование
- •Планирование карьеры
- •Установка целей и планирование действий
- •Заключение
- •Глава 23 Искусство компенсации работы партнеров
- •Система старшинства
- •Компенсация, основанная на производительности
- •Измерения и суждения
- •Характеристики системы оценки
- •Выбор судей
- •Установка критериев
- •Хорошие суждения – информированные суждения
- •Достижение решений
- •Объяснение решений
- •Раскрытие
- •Уравновешивая прошлое и настоящее
- •Компенсация и стратегия
- •Глава 24 Модели компенсации работы партнеров
- •Глава 25 Дележ пирога
- •Размер организации не имеет значения
- •Другие ответы: кто сколько получает?
- •В отсутствии согласия
- •Глава 26 Управление партнерством
- •Что различает профессии?
- •Стратегия и управление
- •Необходимые правила работы системы управления
- •Управляющий партнер
- •Управляющая команда
- •Управляющий делами
- •Компенсационный комитет
- •Оценка структуры управления
- •Часть шестая
- •Структура
- •Глава 27
- •Единая фирма2
- •Что значит «хорошо управляемая организация»?
- •Система «единой организации» Преданность
- •Звезды не так важны
- •Групповая работа и согласованность
- •Напряженная работа
- •Чувство миссии
- •Обслуживание клиента
- •Поддержание единой организационной культуры
- •Рекрутинг
- •Обучение
- •Выращивание собственных профессионалов
- •Отказ от слияний
- •Контролируемый рост
- •Выбор клиентов
- •Трудоустройство уволенных
- •Компенсация
- •Инвестиции в исследования
- •Коммуникации
- •Отсутствие символов статуса
- •Управление: стиль, формирующий согласие
- •Заключение: потенциальные слабости
- •Глава 28 Охотники и фермеры
- •Глава 29 Работа в сети
- •Усиление местных фирм
- •Обслуживание международных клиентов
- •Некоторые идеи по сотрудничеству
- •Глава 30 Создание атмосферы сотрудничества
- •Глава 31 Координация отраслевых специализированных групп
- •Непосредственный контакт создает мораль
- •Пять путей обмена знаниями
- •Где должны координироваться действия
- •Руководители отраслевых групп должны обладать ключевыми навыками
- •Поддержание допустимого баланса
- •Часть седьмая
- •Заключение
- •Глава 32
- •Управление активами
- •Подход 1. Оценка сочетания проектов с оглядкой назад
- •Подход 2. Ясная оценка и вознаграждение передачи навыков
- •Подход 3. Уровни измерения и вознаграждения исполнения обязательств перед клиентами
- •Подход 4. Учет вопросов балансового отчета в постановке партнерских задач, оценки и вознаграждения
- •Подход 5. Приоритет маркетингу существующих клиентов
- •Подход 6. Систематический разбор выполненных проектов
- •Подход 7. Промышленно‑инженерное исследование методологий ведения проектов
- •Заключение
- •Источники
- •Глава 30. Создание атмосферы сотрудничества
Пять путей обмена знаниями
Из‑за проблем описанных выше, многие фирмы пытались достичь межофисной координации без формального определения отраслевых лидеров или реструктуризации. Были найдены другие, более простые механизмы координации, требующие меньшего административного бремени и включающие меньше запретов частной инициативы на местах. Так как они используются вместе с формальными организационными программами, стоит кратко обсудить эти методы.
Самый простой подход обмена информацией требует инвентаризации знаний и навыков, включающей в себя сбор и распространение информацией по какой‑либо специализации таким образом, чтобы люди, нуждающиеся в помощи других сотрудников фирмы, могли быстро получить доступ к тому, кто имеет необходимые знания. Насколько проста эта концепция в теории, настолько же она и сложна, особенно в применении к большим фирмам. В дополнение к сказанному можно отметить, что существование информации – еще не является гарантией, что она будет использована.
Другой подход к отраслевой согласованности – это использование «трансфертных цен». В рамках такой практики одно отделение может покупать услуги профессионалов из других офисов для облегченного обмена опытом. Однако часто использование такой системы имеет совершенно противоположный эффект. Например, система может успешно учитывать оплаченное время старших партнеров «вне офиса», но не может учесть упущенную выгоду от перерыва в работе по развитию практики «домашнего» офиса. Следствием этого является нежелание управляющих партнеров местных офисов отпускать своих лучших людей для участия в общефирменных мероприятиях. (Эта проблема особо остро стоит в фирмах, которые придают большое значение работе центра прибыли и тесно связывают индивидуальное вознаграждение с финансовыми результатами). Система учета создает барьеры для интеграции различных практик. Кроме того, дополнительные осложнения вызваны тем, что часто одни те же (обычно небольшие) офисы ищут помощи, и одни и те же (обычно крупные) офисы, являются поставщиками этой помощи.
Третий основной подход для поддержания согласованности – использование компенсационной системы для поощрения сотрудничества. Многие фирмы вводят дополнительный показатель в систему оценки простых сотрудников и партнеров, который формулируют примерно так «общий вклад в успех фирмы». Однако то, как на самом деле происходит оценка, часто не побуждает к участию в общефирменных мероприятиях. Как уже было замечено выше, обычно управляющий партнер офиса имеет решающий голос в определении вознаграждения персонала. Соответственно, профессионалы не желают принимать участие во внеофисной работе (например, работать над проектами, которые управляются из другого офиса), так как боятся, что их вклады не будут признаны, оценены (и вознаграждены) их собственным офисом.
Четвертый координационный подход состоит в широком использовании комитетов «обмена мнениями», в которых собираются сотрудники, работающие со схожими клиентами для обсуждения взаимных проблем и возможностей. Хотя это и неплохой прием, т. к. на таких встречах не принимаются решения, затрагивавшие автономию сотрудников, они часто неэффективны по схожим причинам. И, кроме того, часто являются предметом осуждения, т. к. отнимают неоплачиваемые часы.
Заключительный подход к отраслевой координации – преследование общих целей. Для этого необходимо, что бы все местные управляющие партнеры, понимая общие задачи, могли воплощать свои решения в рамках общефирменной стратегии. Такой подход, однако, так же малоэффективен. Далеко не в одной фирме я слышал жалобы: «Если мы хотим сконцентрироваться на обслуживании каких‑либо отраслей, мы можем попытаться попросить офисы следовать выбранной стратегии, но они все равно будут делать то, что имеет смысл в их собственных областях».