- •Дэвид Майстер
- •Введение
- •Часть первая
- •Базовые вопросы
- •Глава 1
- •Вопрос баланса
- •Рычаг и клиентский рынок
- •Рычаг и рынок человеческих ресурсов
- •Рычаг и прибыльность
- •«Гуру ассошиэйтс»: числовой пример
- •Рост и прибыльность
- •Резюме: ключевая роль рычага
- •Глава 2 Жизненный цикл профессиональной организации
- •Работа, требующая высокой компетенции
- •Работа, требующая опыта решения типовых задач
- •Проекты, требующие высокой эффективности
- •Другие отличия
- •Применение
- •Глава 3 Прибыльность: здоровье и гигиена
- •Здоровье и гигиена
- •Управление прибылью
- •Управление производительностью
- •Управление рычагом
- •Прибыльность и рост
- •Глава 4 Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий
- •Почему это становится проблемой?
- •Прибыльность
- •Приобретение навыков
- •Мораль, мотивация, удовлетворение
- •Недостаток внимания вопросам развития организации
- •Причины проблемы
- •Разрешение проблемы
- •Шаг первый: определение прибыльности проекта
- •Шаг второй: контроль и вознаграждение, проведение тренингов
- •Шаг третий: планирование
- •Дополнительные тактики решения этой проблемы
- •Заключение
- •Часть вторая
- •Клиенты
- •Глава 5
- •Программа развития практики
- •Сколько времени надо потратить на каждую стадию?
- •Глава 6 Выслушивание клиентов
- •Почему надо слушать клиентов?
- •Несколько способов учета интересов клиентов
- •Группы пользователей
- •Обратные семинары
- •Посещение отраслевых собраний клиентов
- •Маркетинговые исследования
- •Визит руководителей к важным клиентам
- •Обсуждение проведенного проекта с группой проекта
- •Регулярная обратная связь с клиентами
- •Заключение
- •Глава 7 Качественная работа не означает качественного обслуживания
- •Удовлетворение равно восприятие минус ожидания
- •Глава 8 Программа качества услуг
- •Как это сделать?
- •Измерение
- •Роль руководителей
- •Администрирование анкеты
- •Разработка анкеты
- •Некоторые предостережения
- •Способы и инструменты
- •Тренинг
- •Вознаграждение
- •Как начать программу обратной связи?
- •Другие применения для анкет обратной связи
- •Глава 9 Маркетинг для существующих клиентов
- •Почему существующие клиенты являются хорошим источником заказов?
- •Важность получения новых клиентов
- •Почему так часто существующим клиентам уделяется мало внимания?
- •Как сделать это?
- •Разработка ориентированной на клиента маркетинговой программы
- •Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму
- •Увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиентов
- •Поиск возможностей для новых проектов
- •Заключение
- •Глава 10 Как выбирают клиенты
- •3.27. Что значит – быть покупателем
- •3.27.1.Что ищет покупатель
- •Заключение
- •Глава 11 Привлечение новых к лиентов
- •Тактики первого ряда
- •Небольшие семинары
- •Выступления
- •Собственные исследования
- •Тактики второго эшелона
- •Тактики «хватания за соломинку»
- •Заключение
- •Глава 12 Управление маркетинговыми усилиями
- •Проблема
- •Управление усилиями
- •Сила малой группы
- •Заключение
- •Часть третья
- •Глава 13
- •Что у вас в активе?
- •Урок первый
- •Урок второй
- •Урок третий
- •Урок четвертый
- •Урок пятый
- •Урок шестой
- •В поисках решения: индивидуальный стратегический план
- •Как ускорить построение своих активов?
- •Заключение
- •Глава 14 Как построить человеческий капитал
- •Распределение работы
- •Наставничество
- •Обучение партнеров
- •К вопросу о базе знаний
- •Управление потоком проектов
- •Глава 15 Кризис мотивации
- •Важность мотивации в профессиональной работе
- •Мотивация и процесс набора персонала
- •Профессиональный дух
- •Мотивация и стиль контроля
- •Важность смысла
- •Мотивация и карьера
- •Заключение
- •Глава 16 о важности планирования
- •Что составляет «хорошую» систему распределенияработников на проект? Соображения о прибыльности
- •Обслуживание клиента
- •Построение навыков
- •Мотивация и мораль
- •Планирование распределения на проекты связано с другими системами
- •Кто должен отвечать за распределение работы?
- •Глава 17 о значении партнерства
- •Глава 18 Преодоление кризиса на рынке труда
- •От ресурса богатого к ресурсу ограниченному
- •Что можно предпринять?
- •Стратегии производительности
- •Стратегии сокращения потребностей
- •Стратегии замены
- •Стратегии производительности
- •Работать больше часов
- •Изменить методы выполнения заданий
- •Улучшить процесс обучения
- •Увеличение ценности сотрудников
- •Стратегия уменьшения потребностей
- •Удержание
- •Стратегии замены Парапрофессионалы
- •Нетрадиционные кандидаты
- •Замена технологии
- •Заключение
- •Глава 19 Как лидеры увеличивают ценность
- •Что делают хорошие наставники
- •Как лидер использует свое время
- •Кто должен быть тренером?
- •Оценка лидера
- •Управленческая нагрузка
- •Часть четыре
- •Управление
- •Глава 20
- •Как создать стратегию?
- •Что должна содержать стратегия?
- •Кто должен разрабатывать стратегию?
- •Личное стратегическое планирование
- •Роль руководства фирмы в управлении стратегией
- •Глава 21 Быстрое стратегическое планирование
- •Роль наставников
- •Часть пятая
- •Партнерство
- •Глава 22
- •Оценка работы партнеров
- •Шаг 1. Определение критериев оценки
- •Шаг 2. Проектирование процесса оценки Самооценка
- •1. Прибыльность
- •6. Личное развитие
- •Шаг 3. Реализация процесса
- •Ранжирование
- •Планирование карьеры
- •Установка целей и планирование действий
- •Заключение
- •Глава 23 Искусство компенсации работы партнеров
- •Система старшинства
- •Компенсация, основанная на производительности
- •Измерения и суждения
- •Характеристики системы оценки
- •Выбор судей
- •Установка критериев
- •Хорошие суждения – информированные суждения
- •Достижение решений
- •Объяснение решений
- •Раскрытие
- •Уравновешивая прошлое и настоящее
- •Компенсация и стратегия
- •Глава 24 Модели компенсации работы партнеров
- •Глава 25 Дележ пирога
- •Размер организации не имеет значения
- •Другие ответы: кто сколько получает?
- •В отсутствии согласия
- •Глава 26 Управление партнерством
- •Что различает профессии?
- •Стратегия и управление
- •Необходимые правила работы системы управления
- •Управляющий партнер
- •Управляющая команда
- •Управляющий делами
- •Компенсационный комитет
- •Оценка структуры управления
- •Часть шестая
- •Структура
- •Глава 27
- •Единая фирма2
- •Что значит «хорошо управляемая организация»?
- •Система «единой организации» Преданность
- •Звезды не так важны
- •Групповая работа и согласованность
- •Напряженная работа
- •Чувство миссии
- •Обслуживание клиента
- •Поддержание единой организационной культуры
- •Рекрутинг
- •Обучение
- •Выращивание собственных профессионалов
- •Отказ от слияний
- •Контролируемый рост
- •Выбор клиентов
- •Трудоустройство уволенных
- •Компенсация
- •Инвестиции в исследования
- •Коммуникации
- •Отсутствие символов статуса
- •Управление: стиль, формирующий согласие
- •Заключение: потенциальные слабости
- •Глава 28 Охотники и фермеры
- •Глава 29 Работа в сети
- •Усиление местных фирм
- •Обслуживание международных клиентов
- •Некоторые идеи по сотрудничеству
- •Глава 30 Создание атмосферы сотрудничества
- •Глава 31 Координация отраслевых специализированных групп
- •Непосредственный контакт создает мораль
- •Пять путей обмена знаниями
- •Где должны координироваться действия
- •Руководители отраслевых групп должны обладать ключевыми навыками
- •Поддержание допустимого баланса
- •Часть седьмая
- •Заключение
- •Глава 32
- •Управление активами
- •Подход 1. Оценка сочетания проектов с оглядкой назад
- •Подход 2. Ясная оценка и вознаграждение передачи навыков
- •Подход 3. Уровни измерения и вознаграждения исполнения обязательств перед клиентами
- •Подход 4. Учет вопросов балансового отчета в постановке партнерских задач, оценки и вознаграждения
- •Подход 5. Приоритет маркетингу существующих клиентов
- •Подход 6. Систематический разбор выполненных проектов
- •Подход 7. Промышленно‑инженерное исследование методологий ведения проектов
- •Заключение
- •Источники
- •Глава 30. Создание атмосферы сотрудничества
Глава 17 о значении партнерства
Главная отличительная характеристика профессиональной организации с точки зрения типа организации – это потребность в найме тех профессионалов, которые с течением времени и развитием навыков могут стать совладельцами или партнерами. Профессионалы жаждут карьеры, а не работы.
Профессиональные организации обычно используют эффективную систему «вверх или в сторону», цель которой заключается в необходимости постоянного совершенствования профессиональных качеств работников организации. Если же профессиональная организация не придерживается такой политики, карьерные амбиции отдельных работников заставят их искать другое место для продолжения своей карьеры, т. к. на каком‑то этапе их работы развитие карьеры останавливается. Обычное стремление фирмы заключается в желании представить себя элитной организацией через ужесточение этой системы. Обычно профессиональные организации преподносят себя так, как будто они могут позволить себе иметь дело только с такой элитой, т. е. партнерами. В таких организациях нет места тем, кто не преуспел в обретении всего спектра «партнерских навыков».
Все больше и больше профессиональные организации начинают думать об адекватности этого подхода. Они борются сами с собой, принимая решения относительно претендентов на занятие должности партнера, которые могут и не отвечать всем необходимым для этой должности критериям, но при этом представляют реальный интерес и выгоду для организации. Они не хотят терять таких людей и все чаще и чаще спрашивают: «Как мы можем удержать людей, не делая их партнерами? Необходимо ли введение новых позиций или должностей, таких как, например, «принципал/агент», для работы в подобных ситуациях?»
Эта проблема поднимает еще один важный вопрос: каково значение партнерства? Что оно символизирует? Каковы неотъемлемые составляющие партнерства?
Обычно партнерство в профессиональной организации приводит к получению множества привилегий:
Равноценное участие в сделках. Партнеры участвуют в распределении прибыли (или убытков) организации, в то время как сотрудники, занимающие непартнерские должности, ограничиваются лишь получением оклада и, возможно, прибавок к нему.
Пребывание в должности. В большинстве случаев партнеры не могут быть смещены с занимаемых должностей, за исключением экстраординарных случаев голосования всего партнерского звена.
Автономность. В большинстве профессиональных организаций у партнеров есть значительная степень свободы в определении того, как и где ему работать, а действия простых сотрудников должны быть одобрены дирекцией или влиятельными партнерами организации (хотя бы потому, что решения о допущении к партнерству принимаются самими партнерами).
Участие в разработке политики профессиональной организации. Как равный участник организации, партнер имеет право на консультацию по вопросам политики организации и имеет право голоса в вопросах управления этой политикой.
Доход. Хотя это и не обязательное право партнерства, но партнеры обычно зарабатывают гораздо больше, чем непартнеры. Для некоторых из них главным преимуществом партнерства является не автономия, не возможность равноценного участия в сделках и продолжительного пребывания в должности, а возможность получения финансовой выгоды в дальнейшем в результате напряженного труда в ранние годы своей работы.
Внутренний статус и признание. Помимо всех вышеупомянутых выгод, партнерство в профессиональной организации желанно также потому, что оно олицетворяет признание и помогает приобрести внутренний статус. Профессионалы, возможно, как никакие другие работники, ищут похвалы от своих коллег: стараются добиться признания своей работы. Культура большинства профессиональных организаций такова, что это признание приобретается посредством достижения партнерской должности. Получение статуса партнера означает признание высшей степени профессионализма. Отказ от продвижения в партнерские позиции олицетворяет второстепенный статус кандидата.
Внешний статус и признание. Профессионалы стараются добиться не только признания коллег внутри организации, но и вне ее. По словам одного такого профессионала: «Сам бы я согласился работать на непартнерской должности в организации. Я понимаю внутренние обстоятельства. Но когда мои друзья и соседи говорят: „Что? Они тебя еще не повысили до партнерского уровня?“, – мне приходится нелегко в такие минуты». Поэтому в таких ситуациях важна сама должность партнера, а не ее сущность.
Примечательным является то, что этот список отдельных (или по крайней мере отделяемых) преимуществ увязывается в одно решение. Поэтому если принимается решение о назначении вас на должность партнера, то в большинстве профессиональных организаций вы получите все шесть привилегий. Если вас сместили с этой должности – вы потеряете все шесть. На мой взгляд, это похоже на тупой инструмент, который используют для распределения премиальных: это ничего не прощающая система, не позволяющая сделать хоть сколько‑нибудь значимого отступления от установленных правил. Но мир не состоит из двух типов людей: партнеры и непартнеры. Это все лишь должности.
Все это наталкивает на мысль о целесообразности отделения этих шести привилегий друг от друга и неувязывания их в одно решение. Это вполне выполнимо. Не существует причин, по которым равноценное участие в сделках должно называться партнерством. На самом деле существует множество профессиональных организаций, внедрившие (посредством использования принципов партнерства) практику равноценного участия в делах организаций для должностей, статус которых ниже партнерского, увеличивая тем самым количество участвующих в достижении успеха организации людей. Даже уровень дохода может быть отделен от партнерства. В некоторых профессиональных организациях продуктивно работающий исполнитель низшего звена может зарабатывать больше менее продуктивно работающего партнера – схема, которую копируют многие профессиональные организации.
Таким же образом можно отделить факт продолжительного пребывания в должности от партнерства в том и другом направлении. Те, кто не является партнером, могут быть приняты на работу без гарантии ими стать, а во многих профессиональных организациях партнерство не является гарантией продолжительного пребывания в должности. Помимо этого, если партнер перестает всецело соответствовать профессиональным стандартам, то его, подобно старшему сотруднику любой крупной корпорации, могут вежливо попросить написать заявление об отставке.
Возможность участия в разработке политики организации также может быть отделено от партнерства. Во многих фирмах существует деление на два класса партнеров: номинальные и реальные. Последние всецело обладают властью и участвуют в принятии всех важных решений. Они редко консультируют номинальных партнеров, и до тех пор, пока существуют партнерские голосования, будет иметь место тенденция «формального согласия» номинальных партнеров с решениями реальных партнеров. Я не утверждаю, что это способ управления организацией, хотя и он имеет свои преимущества: отделение участия в партнерстве от разработки политики организации.
Автономия таким же образом зависит от ранга. В некоторых профессиональных организациях партнеры полностью автономны, при условии отстранения от системы деления прибыли. В других профессиональных организациях младшие партнеры продолжают действовать под управлением руководителей отделов и других старших партнеров. Уровень предоставляемой партнерам (и ожидаемой ими) автономии – это функция внутренней культуры организации и выбор, который делает фирма в этом отношении. Этот уровень не предопределен изначально.
Наконец, статус: внутренний и внешний. Относительная важность партнерства как знака внутреннего статуса для каждой профессиональной организации в значительной степени различна. В организациях с хорошо развитым классовым сознанием различию статусов партнера и непартнера придается значение. В таких организациях партнеры обладают королевскими привилегиями, а все остальные являются «просто сотрудниками»: превалирует менталитет «мы‑они». В таких организациях ценность партнерского статуса просто неизмерима.
Однако необязательно должно быть именно так. В других профессиональных организациях сотрудники непартнерского звена работают в составе серьезных комитетов, принимают на себя значительную ответственность и, в условиях внутренней культуры организации, пользуются таким же уважением, каким пользуются партнеры. Различие статусов (которое все же остается) минимизировано и привилегии рангов пресекаются. Неудачная попытка достижения партнерского уровня или отказ в получении статуса партнера имеет, конечно же, свои отрицательные стороны, но потерей «лица» не грозит. В таких организациях велика вероятность удержания профессионалов, которым не удалось занять партнерскую должность.
Внешним статусом также можно управлять. Некоторое количество профессиональных организаций перестало проводить различия между своими сотрудниками вне организации в зависимости от занимаемой ими должности. Один из сотрудников, которого я знаю, называет всех «коллегами», независимо от продолжительности времени занимаемой должности, дохода, внутреннего статуса, круга обязанностей и достижений. Внутренние титулы могут использоваться для отражения круга исполняемых обязанностей (менеджер, руководитель отдела, глава исполнительного комитета), но во внешнем мире все сотрудники имеют одинаковый ранг. Это не доказывает, что внешний статус не существует независимо от репутации, производительности и прочего, но организация не стремится его подчеркивать. Внешний статус зависит от личных возможностей, а не от той или иной ступени иерархии должностей организации.
Так что же все это значит? Это значит, что профессиональные организации обладают большими возможностей в распределении привилегий, «жестче» или «мягче». У них есть больше возможностей для оценки производительности и проведения различий между людьми, чтобы не орудовать «кувалдой» при принятии решений о назначении на должность партнера. «Развязав» мешок с партнерскими привилегиями, можно добиться удержания в организации сотрудников, даже не назначая их на партнерские должности.